Уйти
нельзя остаться

— Вы уже слышали: мы поглощаем Special Solutions! Доигрались голуб­чики! — Андрей вошел в кабинет Павла Борисовича Лапшина ­и уселся в кресло для посетителей. Жмурясь от предзакатного солнца, он окинул взглядом панораму Москвы: из огромных окон открывался потрясаю­щий вид.

За десять лет, что Лапшин возглавлял российский офис Biggest Software, ему довелось пережить немало слияний и поглощений. Одни проходили тихо и незаметно, другие встречали агрессивное сопротивление, но с каждым разом они неизменно укрепляли позиции компании на рынке и Павла Борисовича на посту руководителя.

Однако для Андрея, молодого начальника отдела по работе с телекоммуникационными компа­ни­ями, Special Solutions была как кость в горле. Он должен был показать себя, добиться красивых и ярких побед! А новоявленные коллеги могли сорвать годовой план продаж, лишить его персо­нального ­бонуса и, возможно, даже завоеванной c таким трудом должности.

— Это уже точно? — Лапшин с удивлением взглянул на собеседника. Слухи о поглощении Special Solutions ходили уже несколько месяцев, но мало кто верил, что враждующие друг с другом основатели компаний смогут договориться.

— Точнее не бывает! Проверьте почту, — настаивал Андрей.

Лапшин заглянул в ­компьютер, нашел письмо с заголовком «For Management Team: Strictly Confiden­tial» и зачитал вслух: «...достигнута принципиальная договоренность о поглощении Special Solutions... Процесс будет завершен к концу года... До окончания слияния компании работают в обычном режиме как независимые организации».

— Ну что ж, хорошая новость. — Лапшин снял очки и устало потер глаза. — В своем сегменте они однозначно лидеры, продукт у них интересный. И теперь они будут частью нашей компании.

— Павел Борисович, это все, конечно, замечательно! Только что мы сейчас будем с клиентами делать? Мы же со Special боремся как мини­мум в трех проектах.

— Ничего не делать, Андрей! Ты же знаешь правила: до окончания слияния компании не могут договариваться или использовать факт предстоящего поглощения в своих целях! Business as usual, понятно?

— Упустим же клиентов! Отдадим этим выскочкам, а они продадут свой товар на таких условиях, что мы потом взвоем. Им-то терять нечего! Может, хотя бы по «Телефонам России» что-нибудь сделаем, а? Special уже официальное уведомление о победе в тендере получила. Сейчас наобещают клиенту с три короба и разбегутся.

— По поводу «Телефонов» не переживай, я их гендиректора хорошо знаю, поговорю с ним. Но по другим проектам — чтобы никакой самодеятельности!

Гром среди ясного неба

Для Дениса Голубева предстоящее слияние оказалось неприятным сюрпризом. Он руководил московским офисом Special Solutions с момента его открытия — почти год. За это время он вывел компанию в лидеры российского софтверного рынка — и это при жесточайшей конкуренции со стороны «монстров». Начальство успело проникнуться к Денису любовью (за постоянное перевыполнение любых самых смелых планов), а коллеги — уважением (за открытую и неформальную рабочую атмосферу). Еще год, и он мог бы легко пойти на повышение в любой из европейских офисов. А теперь что? Позиция менеджера по продажам в Biggest Software, стол в проходе, интриги в офисе, объяснительные за опоздание на десять минут и ежемесячный лимит на канцелярские скрепки?! Узнав о слиянии, Денис срочно собрал своих менеджеров в одном из баров недалеко от офиса. ­Ребята заказали пиво, и Денис открыл «собрание»:

— Вы все уже в курсе событий. Не скрою, приятного мало. Не для того мы вкалывали весь год, чтобы теперь все отдать этим гоблинам!

Собравшиеся одобрительно закивали.

— Выход у нас только один. — Денис энергично взмахнул ладонью. — Что бы вы ни решили делать после объединения, остаться или уйти — сейчас мы должны ударно закончить год, довести начатое до конца. Кто-то за счет этого сможет получить новое назначение в объединенной компании, кому-то это поможет в разговоре с хедхантерами. Но суть не в этом. Если мы сейчас сдадимся, скиснем и разбежимся, мы не будем нужны никому! Поле битвы

Девять месяцев назад, узнав о тендере в «Телефонах России», Денис решил действовать по принципу «не догоню, так хоть согреюсь». На победу он и не рассчитывал: с такими крупными структурами он раньше не работал и с трудом представлял себе, чем их можно пронять. Но шло время, и Денис начал осознавать, что никто в радиусе 5000 км не понимает задачи клиента так, как он. Поэтому, получив официальное уведомление о выигранном тендере, он ничуть не удивился.

Но сейчас ситуация круто изменилась: предстоящее слияние могло спутать Денису все карты. Терять время было нельзя, и вечером после «пивного» совещания Денис позвонил в «Телефоны России» менеджеру проектов. «Надо его предупредить, пусть лучше он все узнает от меня, чем от Biggest», — решил он.

На следующий день Денис в своем лучшем костюме, небрежно закинув ногу на ногу, сидел в кабинете вице-президента «Телефонов России». Перед ним лежали переведенные на русский язык официальные комментарии сторон о готовящемся слиянии, пресс-релиз и распечатки статей из специализированных интернет-изданий. В глаза бросались выделенные желтым маркером фразы: «продукты Special Solutions станут основой нашей новой стратегии в сфере телекоммуникаций», «гарантируем дальнейшее развитие и совершенствование продуктов», «сохранение всех обязательств».

— Как вы видите, — рассуждал Денис, — решение о слиянии с Special Solutions только подтверждает перспективность наших продуктов. Таким образом Biggest Software фактически признает свое поражение. Я не вижу оснований для переноса тендера, каждый месяц без наших программ вы теряете больше, чем вложите в проект.

Его собеседница, энергичная женщина лет сорока, молчала и испытующе смотрела на Дениса, как бы оценивая: стоит ли на него ставить.

— Мне нравится ваш подход, — наконец произнесла она. — И я согласна с вашими доводами: откладывать тендер сейчас ни в коем разе нельзя. Но есть одна загвоздка...

Под тугим галстуком на шее у Дениса тревожно дернулась жилка. Выдержав очередную паузу, вице-президент продолжила:

— Вчера директор Biggest Software по России звонил Семенову, нашему президенту. Он предупредил его о поглощении и попросил не принимать поспешных решений. Как вы понимаете, я в этой ситуации ничего не могу поделать.

Денис стиснул зубы. «Это против правил. Они не вправе блокировать мои сделки сейчас, до окончания слияния. Что мне теперь прикажете делать — сложить лапки и отдаться на милость победителя?! Не дождетесь!» — думал Денис. Мысленно сосчитав до пяти, он глубоко вздохнул и спокойно произнес:

— Уверен, что это недоразумение мы разрешим в ближайшие дни. А пока давайте сконцентрируемся на подписании договора.

Это война!

Вернувшись в офис, Денис первым делом сделал два телефонных звонка. Первый — Андрею из Biggest Software, который, как оказалось, к прямому разговору был не готов. «У меня, к сожалению, нет никаких указаний по поводу сотрудничества до слияния... “Телефоны России” я пока не готов обсуждать, извини... Давай созвонимся через пару недель...» — твердил он. Денис вежливо попрощался и в бешенстве бросил трубку. Второй звонок был европей­скому региональному директору Special Solutions. Денис в двух словах изложил факты и заключил: руководство Biggest Software нарушает этические принципы ведения бизнеса и соглашение между акционерами. Начальник поддержал Дениса и попросил еще раз рассказать обо всем в письменном виде.

Дописав письмо, Денис неожиданно понял, что боится его отправлять. Была уже глубокая ночь. По темным коридорам опустевшего офиса он дошел до кофейного автомата и попытался привести мысли в порядок: «Если сейчас ничего не предпринимать, сделка развалится. А мое письмо заставит представителей Biggest Software подтвердить свою официальную позицию. И тогда клиент подпишет контракт».

«Это все так, но ты осознаешь масштабы возможных последствий? — возражал он сам себе. — Ты влезаешь в разборки акционеров двух многомиллиардных компаний. На твоих личных перспективах в Biggest Software можно будет поставить жирный крест. Тебе это надо?»

«Если я сейчас отступлю, то пере­стану себя уважать. В конце ­концов, мне нечего терять: уволят, так уволят. Зато если я смогу выстоять и победить, то заработаю дополнительные очки!»

Вернувшись на рабочее место, Денис с легким сердцем нажал кнопку «Отправить». К утру пришло официальное письмо от руководства Biggest Software: президент компании Саймон Питерс лично позвонит президенту «Телефонов России» и заверит его, что никакого риска в связи с будущим слиянием нет и что они возьмут на себя все обязательства по контракту без каких-либо дополнительных условий.

Неожиданный поворот

Каждый рабочий день Лапшин начинал со звонка личному ассистенту. На этот раз Ирина сообщила ему о предстоящей телеконференции ­

с «Телефонами России»:

— Павел Борисович, вы сможете сегодня в 19:00 принять участие в этом разговоре?

— Ирочка, а что это за звонок? По какому вопросу? И нельзя ли перенести на пораньше, у меня же теннис в семь? — удивился Лапшин.

— Это из нашей штаб-квартиры запрос. Саймон Питерс будет разговаривать с Семеновым об их последнем тендере. Он хочет заверить...

— Погоди, а президент-то здесь причем? — перебил ее Лапшин. — С каких это пор он с нашими клиентами напрямую общается? Откуда вообще он обо всем узнал?! Хотя, кажется, я понял... Да, подтверди мое участие.

«Ну конечно, Денис из Special Solutions настучал в нашу штаб-квартиру о моем дружеском звонке Семенову, — думал Лапшин. — Что ж, оперативно работает». Он даже не разозлился на Дениса за такую «подставу», а скорее восхитился результатом, которого тот добился за столь короткий срок. «Как он, однако, собирается работать после этого в нашем коллективе? Или он уже мысленно уволился? Жаль такого специалиста терять».

Во время вечерней телеконференции говорил в основном Саймон. Он убеждал Семенова, что Biggest Software заинтересована в поглощении Special Solutions как раз из-за ее продуктов и людей, которые там работают.

На следующий день в московский офис Special Solutions курьер доставил пухлый конверт с логотипом «Телефонов России». Денис вынул из него аккуратно подшитые договоры с заветной печатью и подписью Семенова. Разложив документы на столе, он погрузился в раздумья. С одной стороны, он ликовал — победа досталась ему. И дело даже не в том, что он получит рекордный годовой бонус, просто он доказал себе и коллегам, что можно делать крупный бизнес в родной стране без каких-либо закулисных договоренностей. Но, с другой стороны, он улавливал четкие сигналы тревоги: «Доказал? Молодец! И что теперь? Скоро придется выбирать: садиться за пыльный стол продавца в Biggest Software или хлопнуть дверью и начинать все заново?» Что теперь?

Через пару недель Денис встретился с Лапшиным. Москва за офисными окнами Biggest Software уже покрылась серыми снежными пятнами, серая унылость заполнила и кабинет Лапшина. Денис ехал на встречу с тяжелым сердцем — он понимал: настало время сделать выбор. Но к серьезному разговору он был не готов: он не только не представлял себе, что предложит ему Лапшин, но и не знал, чего хочет сам.

Павел Борисович, напротив, отлично подготовился к встрече. Любезно поздоровавшись с Денисом, он стал расспрашивать его об успехах Special Solutions в России, о ее стратегии, планах и ­проблемах. Безусловно, он был прекрасно обо всем осведомлен. Просто ему хоте­лось понять сидящего перед ним человека, оценить его возможное место в своей организации и решить, можно ли ему доверять. Удовлетворенный беседой, он попросил Дениса пройти к Ольге Петровне Самохваловой — руководителю отдела персонала.

По пути в кабинет Самохваловой Денис хорошенько осмотрелся. В целом ему понравилась рабочая обстановка в организации, но в то же время он видел перед собой ряды канцелярских столов с серыми перегородками, на которых висели старые графики и личные фотографии, и не мог представить себя в этой среде. Его душу терзали сомнения…

Ольга Петровна очень ­приветливо встретила Дениса и попросила его помочь ей составить официальные предложения сотрудникам Special Solutions. Денис знал, чем можно заинтересовать каждого из его подчиненных. Когда же Самохвалова ­заговорила о перспективах Дениса в новой компании, он почувствовал себя ломающейся барышней на выданье. Сославшись на трудный день, он пообещал сформулировать свои ожидания в письме.

Денис вышел на улицу. Порывистый ветер швырял в лицо хлопья мокрого снега. «Какая противная погода, — думал Денис. — Так и простудиться недолго. А может, и правда поболеть немного, взять тайм-аут, все хорошенько обмозговать?» Денис не понимал, сможет ли он работать с Лапшиным. А главное, сможет ли Лапшин ра­ботать с ним после того, как Денис увел у него из-под носа этот контракт с «Телефонами». Не превратится ли их сотрудничество в битву гигантов? «Мне придется все время отстаивать свои интересы, что-то доказывать. Нужна ли мне эта вечная борьба? — размышлял Денис. — И удастся ли мне наладить контакт с Лапшиным? Ну а если я уйду, найду ли я что-то столь же интересное, как Special Solutions? Конечно, новую работу я получу — любой конкурент что хочешь за меня даст. Но буду ли я там счастлив так же, как здесь?»

Как поступить Денису? Ситуацию комментируют эксперты.

Павел Черкашин, глава представительства Adobe Systems в России и СНГ

Слияния и поглощения никому не даются легко. Особенно если объединяются прямые конкуренты. Акционерам и высшим руководителям, непосредственно участвующим в слиянии, обычно проще найти себе место в объединенной компании и собраться с силами, чтобы пережить процесс притирки. Менеджерам среднего звена и рядовым сотрудникам (даже руководителям целого регионального подразделения, как в данном случае) это сделать гораздо сложнее. Они чувствуют себя винтиками большого механизма, не знают, как он работает, в конце концов теряют мотивацию и доверие к тому, что им говорят, и начинают смотреть по сторонам.

Денис Голубев — молодой и амбициозный менеджер; совершенно очевидно, что он обладает огромным потенциалом и хочет его реализовывать. Получить место директора российского офиса крупной международной компании — это дорогого стоит! Но, как видно, звездная болезнь не обошла его стороной: он ведет себя слишком независимо и ставит личные амбиции выше интересов коллектива. Идя на открытый конфликт с Biggest Software за несколько месяцев до слияния, он подвергает риску не только себя, но и своих сотрудников — они, может быть, и не получат бонус за контракт с «Телефонами России», зато хлопот после слияния у них будет не меньше, чем у их начальника!

Лапшин — опытный и ­закаленный руководитель. Он не похож на ­человека, который способен ­обидеться на Дениса за то, что тот боролся за клиента всеми доступными способами (он даже восхитился результатом). Судя по ­всему, Лапшин вообще не воспринимал Голубева как серьезного соперника или конкурента. Тем не менее вопрос о будущем Дениса в его команде остается открытым. Такие люди, как Денис, очень полезны на новых направлениях — при запуске проектов, выводе продукта на рынок и т.д., — когда необходимо дей­ствовать решительно и напористо. Но в устоявшемся, хорошо работающем коллективе они могут быть деструктивными. Они не удовлетворены своим положением, теряют мотивацию, плохо сходятся с коллегами — им нужно собственное «поле битвы».

Мне кажется, в этой ситуации от Дениса ничего не зависит. Я ничуть не сомневаюсь, что если Павел Борисович не предпримет каких-то экстраординарных мер, чтобы удержать Дениса (например, предложит ему ответственный руководящий пост с дополнительными полномочиями), то он уйдет из компании — слишком пренебрежительно он относится к «гоблинам» из Biggest Software. Так что решение фактически за Лапшиным. Или он пойдет навстречу Денису: будет советоваться с ним, активно вовлекать в работу, пред­лагать новые интересные перспективы и таким образом удержит его. Или же пустит все на самотек и даст Денису спокойно уйти, как только тот найдет другую работу.

Лично мне нравятся такие специалисты, как Денис. Я пытаюсь привлечь в свою команду независимых и энергичных людей, готовых рисковать и брать на себя ответственность, хотя управлять ими, конечно, непросто. Однако из рассказа непонятно, какие у Лапшина прио­ритеты и насколько ему сейчас нужны новые звезды, — может, у него и своих хватает.

Денису же можно посоветовать воспользоваться вынужденной передышкой в напряженной карьерной гонке и задуматься о своих достоинствах, недостатках и долгосрочных жизненных приоритетах... И составлять резюме.

Йован Марьянович, управляющий директор SAP СНГ

Прежде чем анализировать эту ситу­ацию, необходимо уяснить для себя один важный момент. Денис и Лапшин управляют двумя региональными офисами крупных международных корпо­ра­ций. В профессиональной среде их счи­тают, как принято говорить в России, ­первыми лицами компании. Но на самом деле это не совсем так. Скорее, они старшие реги­ональные менеджеры. И у Дениса, и у Лапшина есть руководители где-нибудь в Англии или Швейцарии — то есть довольно далеко, чтобы ежедневно вмешиваться в их работу. А вот если Денис останется в объединенной компании, его начальник будет уже в Москве. В этом вся разница — не более того. Наладив нормальные отношения с Лапшиным, Денис станет как минимум главой отдела. И тогда у него будет своя команда, свои клиенты, свое поле деятельности, своя миссия. Я не вижу серьезных различий в работе главы бизнес-подразделения российского офиса крупной международной корпорации и главы московского офиса меньшей по размеру компании: такие же сложные задачи, такой же масштаб проектов, те же возможности для проявления лидер­ских качеств.

Поэтому я бы не советовал Денису сразу отказываться от новой работы. Прежде чем что-то решать, ему нужно составить деловое предложение для Biggest Software и описать в нем, чего он ждет от фирмы, что он ей может дать, какие ресурсы ему необходимы и т.д. Если руководство примет все его условия, а чувство недовольства у Дениса так и не исчезнет, значит, дело не в новой компании, а в нем самом. Тогда он должен спросить себя, сможет ли он работать под началом Лапшина и постоянно быть под его присмотром. Может быть, Денис мечтает о лидирующей позиции в фирме или просто не готов принять культуру и правила ведения бизнеса новой организации. Ведь он высоко ценит свободу, возможность самостоятельно принимать решения — ему нужны минимальный надзор и широкие полномочия.

Теперь что касается Лапшина. Денис встречался с ним всего раз, и на этой встрече Лапшин вел себя корректно и профессионально. Отправив Дениса к начальнику отдела персонала, он фактически показал, что его в первую очередь волнует судьба команды Special Solutions, а уже во вторую — Дениса. Мне кажется, приоритеты здесь расставлены совершенно верно. Лапшин ничего Денису не предложил — он ждет, когда тот сам сделает первый шаг. В обычной ситуации я и сам поступил бы точно так же. Но этот случай стандартным не назовешь. Очевидно, что Денис — яркий и неординарный человек. Во время схватки за «Телефоны России» он продемонстрировал редкое сочетание бойцовского духа, твердого характера, находчивости, умения работать с клиентом и лояльности. Поэтому на месте Лапшина я бы приложил все усилия, чтобы заполучить Дениса. Лапшин же ничего для этого не сделал.

Если Денис останется в компании, ему самому придется отвоевывать для себя пространство и свободу. Например, я уверен, что должность Андрея больше подходит Денису, но ждать, пока Лапшин предложит ему это место, — бесполезно. Нужно самому выдвинуть требования: «Я хочу, чтобы Андрей стал моим подчиненным, мне нужна команда и широкие полномочия, а господина Лапшина я хочу видеть не чаще раза в месяц — в день предоставления отчетов». Я бы посоветовал Денису руководствоваться принципом «не попросишь — не получишь». Но поскольку он чувствует себя заведомо проигравшим, ему, скорее всего,­ будет сложно сделать этот шаг.

Олег Алексеев, директор по корпоративным проектам Института корпоративного развития ГК РЕНОВА

На первый взгляд обе компании кажутся весьма опытными, и похоже, что они не один раз проводили подобные сделки. Однако информационное обеспечение процесса поглощения явно оставляет желать лучшего. Директора не рассказывают своим подчиненным об их перспективах, не пытаются заручиться их поддержкой и удержать наиболее значимых специалистов. Поэтому, я считаю, Денис и не уверен, правильно ли он поступает. Если бы руководители обеих организаций изложили сотрудникам основные нефинансовые условия своего соглашения, люди поняли бы, какими полномочиями обладают, и в зависимо­сти от действующей системы краткосроч­ной и долгосрочной мотивации (а я не сомневаюсь, что у компаний с многомиллиардным оборотом такая система есть) сделали бы выбор: уходить или оставаться.

Если одним из факторов, повышающих стоимость Special Solutions, руководство Biggest Software считает ее высококвалифицированный персонал, то вытеснять его из новой компании было бы весьма непредусмотрительно. В этом случае топ-менеджерам Biggest Software следует составить список ключевых специалистов Special Solutions и подготовить для них интересные предложения. Конечно, причиной увольнения сотрудников поглощаемой фирмы может стать несовместимость корпоративных культур, — на что постоянно и указывает Денис. Однако это, скорее, игра возбужденного воображения, чем реальное положение дел.

Итак, какие варианты есть у Дениса: работа в большой компании или поиск места в небольшой? По всей видимости, амбиции у героя высокие, но работать в сложно организованных структурах ему не очень-то хочется. С другой ­стороны, молодой человек должен сделать следующий шаг в своем лично­ст­ном и профессиональном развитии. Всем понятно, что крупная организация решает масштабные задачи и там есть, где развернуться. Безусловно, оставшись, Денис потеряет часть свободы, зато взамен получит опыт работы в компании с развитой ­корпоративной и организационной культурой. Его «сто­имость» как менеджера значительно возрастет — это очевидно. Но если Денис вдруг окажется человеком психологически неустойчивым, склонным к разного рода экзальтациям, то в серь­езной организации для него просто не найдется места и его может постичь судьба непризнанного гения продаж. Поэтому я полагаю, что решение в этой ситуации должен принять не только Денис, но еще и руководители Biggest Software: им следует оценить его профессиональные и человеческие качест­ва и в зависимости от этого составить предложение таким образом, чтобы у Дениса не оставалось сомнений: принять его или отвергнуть.

А пока я вот что могу сказать Денису:­ «Думай, Денис, думай. Прикинь, на какое место ты можешь рассчитывать в новой компании, поговори с ее сотрудниками — да хоть с Андреем, — узнай, какие у них компенсационные пакеты, определи свой «грейд» в их системе, пойми, с кем будешь конкурировать за место. Ведь наверняка Biggest Software после слияния проведет сокращение персонала и оставит лучших. Не стоит себя недооценивать и всерьез рассматривать возможность перехода на более низкую позицию. Ты уже доказал, что умеешь добиваться своего, так устрой все так, чтобы тебе сделали предложение, от которого ты не сможешь отказаться».

Тахир Базаров, доктор психологических наук, учредитель Центра кадровых технологий — XXI век

Слияние тяжелее всего переживают руководители поглощаемых компаний. Они лишаются привычных рычагов управления, подчиненных и психоло­гических привилегий. Героя этой ситуации, Дениса, фактически вынуждают перейти на работу в новую организацию, которую он к тому же не выбирал. Ему придется приспосабливаться, вновь завоевывать авторитет, заключать «психологический контракт» с руководством. И я считаю, что из четырех видов адаптации — профессиональной, психофи­зиологической, социально-психоло­ги­ческой и организационной — самой трудной для Дениса окажется социаль­но­-психологическая. Влиться в незнако­мый коллектив, принять сложивши­еся там нормы взаимоотношений, традиции, ценности, неписаные правила и стиль руководства будет очень и очень непрос­то — особенно учитывая недавний конфликт с Лапшиным.

Организационная же адаптация едва ли вызовет у Дениса какие-либо затруднения. Человек целеустремленный и быстро обучаемый, он сможет понять принципы работы в новой компании и увидеть место своего подразделения в ее структуре. Кроме того, ему по силам привести свои знания и навыки в соответствие со спецификой организации, поэтому профессиональная адаптация также пройдет безболезненно. И все же, как мы знаем, понять и принять — не одно и то же.

Так удастся ли Денису подстроиться под новые условия? Я полагаю, что у него есть все необходимые для этого задатки. Из рассказа видно, что Денис способен аналитически мыслить в состоянии когнитивного диссонанса (когда в сознании сталкиваются несовместимые мысли и представления и у человека возникают смешанные чувства) и выдерживать паузу, прежде чем предпринять решительные дейст­вия. Вместе с тем он готов рисковать и хорошо знает, чего хочет.

Однако, чтобы понять, стоит ли ему оставаться в объединенной компании, Денис должен честно ответить себе на ряд вопросов. Какие перспективы откроются для его личностного и профессионального развития? Есть ли смысл преодолевать трудности и адаптироваться к новой организационной культуре? К каким последствиям приведут существенные изменения в работе? Денис амбициозен, и ему очень важно располагать ресурсами для достижения поставленных целей. Именно поэтому он должен еще раз поговорить с Лапшиным и задать ему несколько важных вопросов. Какие цели поставят перед ним в объединенной компании? Какие полномочия и рычаги управления ему дадут? Если Дениса удовлетворят ответы Лапшина, ему необходимо будет встретиться с директором по персоналу и зафиксировать достигнутые договоренности в официальном контракте.

Оставшись в фирме, Денис либо приспособится к ситуации, либо «приспособит» ситуацию под себя. Это значит, что он либо адаптируется сам, либо изменит ценности компании, сделав акцент на инициативности, самостоятельности и ответственности. При любом раскладе­ Денис сможет добиться высоких результатов и завоевать авторитет. Во втором случае, однако, у него непременно появятся злейшие враги (вроде Андрея и ему подобных сотрудников, исполнительных, но безынициативных). И тогда решать уже придется Лапшину: с кем ему идти в будущее — с Андреями или Денисами? Думаю, что выбор в пользу Дениса будет судьбоносным для всей компании.