Стратегический взгляд на
силы конкуренции

В 1979 году журнал Harvard Business Review опубликовал статью молодого экономиста Майкла Портера. Это была его первая статья для HBR, и за прошедшие три десятилетия на «пяти силах Портера» воспитано целое поколение исследователей и бизнесменов. Идея, что за каждый доллар прибыли приходится сражаться не только с конкурентами, но и с покупателями, поставщиками, товарами-заменителями и потенциальными претендентами на место в отрасли, сейчас стала хрестоматийной истиной, а понимание отрасли как конкурентной среды со сложившимся, но непостоянным балансом сил было перенесено на экономику регионов, государств и даже некоммерческих организаций. Оказалось, что и здесь эта парадигма работает. В следующем номере мы опубликуем новую статью Майкла Портера, в которой он уточняет и развивает свою теорию, применяя ее к современному состоянию бизнеса.

Смысл стратегии — победа в конкурентной борьбе. Но при оценке противников легко ошибиться: взгляды руководителей грешат то непростительной узостью, то излишним пессимизмом. И главное, что им надо усвоить: острота конкурентной борьбы подчиняется строгим закономерностям и никогда не бывает случайным невезением.

В состязание за долю рынка вовлечено множество сил — не только компании-конкуренты, но и другие части экономического механизма. Потребители, поставщики, вероятные новые участники рынка, товары-заменители — все они участвуют в борьбе, но их относительный вес неодинаков в разных отраслях.

Накал конкуренции зависит от пяти основных сил (см. диаграмму «Конкурентные силы в отрасли»). От суммарной их мощи и зависит потенциал максимальной прибыльности конкретной отрасли. Воздействие бывает разным, от сильного (например, в шинной и сталелитейной промышленности, где ни одна компания в принципе не сможет стать сверхрентабельной) до слабого (скажем, в производстве прохладительных напитков или парфюмерно-косметических товаров, то есть в отраслях, в которых можно работать с очень высокой прибылью).

С точки зрения экономистов, идеально «рыночная» отрасль — та, где положение соперников полностью определяется стихией рынка и новым игрокам всегда открыты двери. Понятно, что в таких видах бизнеса шансы долго получать высокую прибыль невелики. Наоборот, чем слабее суммарное давление рыночных сил, тем лучше перспективы.

Но как бы ни бушевала стихия рынка, задача корпоративных стратегов — найти в отрасли такое место, где компания была бы надежно защищена от ударов и в то же время могла бы влиять на те силы, которые их порождают. Давление этих сил ощутимо и болезненно для всех, но, разобравшись в их источниках, стратег сможет хотя бы отчасти его снизить. Надо лишь понять, что у каждой силы свои причины. Почему компании оказываются уязвимыми, когда в отрасли появляются новые игроки? Почему поставщики обрели такую власть, что диктуют свои условия? Вот над этими вопросами нужно ломать голову.

Именно от понимания порождающих конкуренцию причин нужно отталкиваться, выстраивая стратегический план действий. Это знание позволит ясно увидеть сильные и слабые стороны компании, ее положение в отрасли, области, в которых выгоднее всего осуществлять стратегические изменения, тенденции — и самые многообещающие, и самые опасные — и поможет выбрать направления будущей диверсификации.

Противоборствующие силы

Чем мощнее та или иная сила, тем больше она влияет на прибыльность отрасли, и значит, ее нужно учитывать в первую очередь, формулируя стратегию своего бизнеса. К примеру бывает, что компания занимает на рынке неуязвимую позицию и ей не страшно появление новых игроков. Руководство теряет бдительность, и тут на рынок выходит товар-заменитель — превосходящий прежние аналоги по цене или по качеству. Доходы компании сразу начинают падать. Насколько губительным может стать такой обвал, знают по собственному опыту многие, в том числе ведущие производители радиоламп (вытесненных транзисторами) и популярных кофейников-гейзеров с паровой трубкой внутри (уступивших место электрокофеваркам). Понятно, что при таком повороте событий первоочередная стратегическая задача — устоять в борьбе с товарами-заменителями.

В каждой отрасли свой расклад конкурентных сил. В производстве нефтеналивных танкеров главная битва идет за заказчиков, ведь ими могут стать только преуспевающие нефтяные компании. Основная конкурентная сила в шинной промышленности — спайка с производителями автомобилей, а в сталелитейной — зарубежные металлурги и материалы-заменители.

У каждой отрасли свои экономические и технические особенности. Ими-то и определяется расклад конкурентных сил. Если вы хотите обеспечить своей компании выгодную позицию или в свою пользу изменить экономическую среду обитания, нужно понять, что за силы действуют в вашей экосистеме.

Излагаемая теория конкуренции применима и к сфере производства, и к сфере обслуживания. Для краткости я буду называть продуктами­ как материальные товары, так и услуги, ведь все виды бизнеса работают по одним и тем же законам и принципам.

Значимость каждой из пяти конкурентных сил зависит от нескольких основных условий — ниже я подробно их опишу.

Угроза вторжения новых конкурентов. Придя в отрасль, новые участники вводят в игру новые активы. Ради завоевания доли рынка они зачастую готовы потратить значительные ресурсы. Поглотив предприятие чужой отрасли и тем самым диверсифицировав свой бизнес, такие компании могут субсидировать выпуск нового для себя товара за счет старых. Так действовала, например, табачная компания Philip Morris, когда начинала производить пиво Miller.

Насколько велика угроза вторжения в отрасль новичков, зависит от высоты уже возведенных входных барьеров и от готовности действующих игроков дать отпор. Если плата за вход высока и вдобавок новичков ждет ожесточенное сопротивление старожилов, то вряд ли нужно опасаться нашествия пришельцев.

Высоту входного барьера определяют шесть основных факторов.

1. Эффект масштаба. Фактор размера сильно ограничивает приход на рынок новых продавцов, заставляя претендентов либо вкладываться по-крупному, либо мириться с невысокой прибыльностью. Экономия на масштабе в производстве, в научных исследованиях, в маркетинге и в обслуживании стала главным барьером для вступления в индустрию больших ЭВМ, что испытали на себе Xerox и General Electric. Недостаточные размеры бизнеса могут привести к недоиспользованию торгового персонала, ухудшить условия финансирования и затруднить работу практически каждой сферы деятельности.
2. Индивидуализация продукции. Чтобы сделать узнаваемым свой брэнд, приучить к нему потребителей и расширить круг постоянных клиентов, новым игрокам нужны немалые средства. Действенная реклама, хорошо поставленное обслуживание, лидерство в отрасли­, а также яркие отличительные особенности продукта — все это определяет его жизнеспособность. Именно узнаваемость брэнда оказывается самым высоким входным барьером на рынке прохладительных напитков, простых лекарств, парфюмерно-косметических товаров­, инвестиционного банковского дела, бухгалтерских и аудиторских услуг. Узнаваемость брэнда вкупе с большим масштабом производства, дистрибуции и маркетинга помогают, скажем, производителям пива поднять стоимость входного билета в свою отрасль.
3. Объем начального капитала. Необходимость крупных инвестиций, особенно расходов на рекламу и научные исследования — еще один барьер на входе в отрасль. Нужно найти капитал не только на основные средства производства, но и на кредитование потребителей, создание товарных запасов и покрытие всех расходов, связанных с разворачиванием бизнеса. У крупнейших корпораций достаточно финансовых ресурсов, чтобы внедриться практически в любую отрасль, и, тем не менее, даже им трудно потянуть затраты на некоторые виды бизнеса, например производство компьютеров или добычу полезных ископаемых. Необходимость вкладывать огромные средства сильнее всего ограничивает число претендентов.
4. Высокая затратность, не зависящая от размера. Закрепившись на рынке, многие компании пользуются выгодами, недоступными для их потенциальных соперников. Преимущества связаны не только с размером бизнеса и с эффектом масштаба, но и с навыками работы: это успех старого опытного игрока по сравнению с новичком. Зависимость производительности от стажа описывает так называемая «кривая обучения» (и ее ближайшая родственница — «кривая опыта»), показывающая, как компании по­степенно учатся работать лучше и дешевле. Длительность пребывания в конкретной отрасли дает и другие преимущества: собственные ноу-хау, доступ к лучшим источникам сырья, основные фонды, приобретенные по «прежним» ценам, государственная поддержка, выгодное местоположение, защищенные патентами технологии. (Конкурентная сила, вытекающая из кривой опыта, показана на врезке «Кривая опыта как входной барьер».)
5. Доступ к каналам распределения. Понятно, что новичку потребуется наладить дистрибуцию своей продукции. Например, новый продукт питания должен занять место на полках супермаркета, потеснив аналоги. Этого можно достичь за счет более низкой цены, успешной рекламной кампании, интенсивных мер по организации и стимулированию продаж и т.д. Чем более ограничены каналы оптовой или розничной дистрибуции, чем сильнее в них внедрены действующие конкуренты, тем сложнее войти в отрасль. Порой входной барьер, связанный с дистрибуцией, настолько высок, что новый претендент вынужден создавать собственные каналы распределения. В 50-е годы ХХ века, выведя на рынок свои наручные часы, компания Timex одновременно запустила и целую систему дистрибуции.
6. Государственная политика. Государство может по-разному сдерживать появление в отрасли новых игроков или даже совсем закрыть им вход, например с помощью лицензирования или ограничения доступа к источникам сырья. Первое, что приходит на ум, — регулирование в таких отраслях, как розничная торговля спиртными напитками и экспедирование грузов. Менее заметные, но не менее ощутимые для бизнеса государственные ограничения действуют в организации лыжных курортов или добыче угля. Государство может регулировать рынок и опосредованно, скажем, устанавливая стандарты на загрязнение воздуха и воды и новые правила техники безопасности.

На решение чужака о том, стоит ли ему попытать счастья, влияет и его представление о том, какой будет реакция старых игроков. Претендент может испугаться и передумать, если «старожилы» ранее резко ополчались против «пришельцев» или если:

• у действующих в отрасли компаний есть мощные ресурсы для ответного удара — излишки денежных средств, недоиспользованные производственные мощности, еще не задействованные источники финансирования, крепкие связи с системой распределения или с клиентами;
• «старожилы» способны снизить цены ради сохранения доли рынка либо из-за переизбытка производ­ственных мощностей в отрасли в целом;
• отрасль растет слишком медленно, чтобы «переварить» новых участ­ников, и, скорее всего, показатели скоро начнут падать у всех.

Изменение условий. Говоря об угрозе вторжения новых конкурентов, нельзя не упомянуть еще два стратегически важных момента.

Во-первых, условия на рынке по­стоянно изменяются, а значит, одни факторы этой угрозы отмирают, другие проявляются сильнее. Например, когда закончился срок дей­ствия основных патентов Polaroid на мгновенные фотографии, «входной билет» в отрасль резко подешевел. Неудивительно, что на рынок тут же ворвалась Kodak. Сейчас продукты компаний отрасли фотопечати почти не отличаются друг от друга, и значит, входной барьер стал ниже. Напротив, в автомобильной промышленности эффект масштаба после Второй мировой войны проявился столь сильно (за счет автоматизации и вертикальной интеграции), что возможность появления новых сильных игроков была практически сведена к нулю.

Во-вторых, вероятность появления новых конкурентов во многом зависит от согласованных усилий действующих игроков. Например, в 1960-е годы виноделы США, чтобы успешнее продвигать свою продукцию на рынок, провели рекламные кампании и организовали сбыт по всей стране. Тем самым они безусловно ужесточили условия входа в отрасль, ведь теперь проявился эффект масштаба и были заняты основные каналы дистрибуции. Точно так же благодаря вертикальной интеграции производителей домов на колесах усилились и эффект масштаба, и фактор первоначальных капиталовложений.

Сильные поставщики и покупатели. В некоторых отраслях компании оказываются заложниками своих поставщиков: те или задирают цены, или снижают качест­во. Вышедшие из-под контроля смежники могут выжимать всю прибыль из бизнеса, если он сам не в состоянии покрыть рост ­издержек за счет цены на конечные продукты. Когда повысились цены на концент­раты прохладительных напитков, упала прибыльность всех бутилирующих компаний: вынужденные конкурировать с производителями фруктовых напитков, минеральной воды, растворимых порошков, они не могли в той же мере поднять свои цены. Не менее грозной силой часто становятся и клиенты: они заставляют компании сбивать цены, добиваются от них более высокого качества обслуживания или большего объема услуг и играют на противоречиях между конкурентами. От этого сокращается прибыль отрасли в целом.

Степень влияния группы сильных поставщиков или компаний-покупателей зависит от их доли в общем объеме сделок по отрасли и от ситуации на рынке.

Группу поставщиков нужно считать мощным фактором, если:

• эта группа сильнее сконцентрирована, чем отрасль, которой она продает свой товар;
• ее продукт уникален или заметно отличается от прочих, или смена поставщиков обошлась бы вам слишком дорого. Затраты на «переключение» — это фиксированный расход, который предстоит понести покупателю. Такие затраты возникают по разным причинам: например, производитель привязан к поставщику, который выпускает единственные в своем роде комплектующие, или компания закупила вспомогательное оборудование под конкретного производителя, или обучила свой персонал работе с его техникой, или построила свою производственную линию прямо на выходе продукции поставщика (примером служит выпуск тары для напитков);
• она занимает монопольное положение в отрасли, ее продукцию нечем заменить (противоположный пример: конкуренция поставщиков стальной и алюминиевой жести за контракты с производителями металлических банок для напитков подрывает возможности обеих групп поставщиков);
• существует реальная угроза по­глощения бизнеса отрасли поставщиками: при таком соотношении сил невозможно добиться более выгодных условий закупок;
• отрасль в целом не привлекательна для поставщиков: им гораздо важнее крупные или особо прибыльные покупатели, их и будут всеми силами беречь, устанавливая разумные цены, поддерживая своими НИОКР, лоббируя их интересы.

Группа покупателей обладает сильным влиянием, если:

• она состоит из горстки крупных компаний или покупает львиную долю продукции. Такие клиенты особенно опасны в бизнесе, где высоки постоянные издержки, например, в производстве металлической тары, сыпучих химикатов или спирта из кукурузы; уход крупных покупателей грозит серьезными осложнениями, потому что предприятиям-поставщикам нужно все время загружать свои мощности;
• отрасль поставляет ей стандартные или мало отличающиеся друг от друга продукты; когда покупатели уверены в том, что всегда найдут альтернативных поставщиков, они могут переходить от одной компании к другой. Постоянные метания характерны, например, для покупателей прессовки из алюминия;
• товары отрасли составляют значительную долю затрат покупателя. Закупщики постоянно присматривают товар по более выгодной цене и всегда готовы сменить поставщика­. Наоборот, если цена товара мало что меняет в общей сумме издержек, покупатели обращают на нее меньше внимания;
• прибыльность группы невелика, и это заставляет сокращать расходы на закупки. Напротив, высокодоходные покупатели менее чувствительны к цене (конечно, если затраты на определенный товар не составляют большую долю их издержек);
• продукция, поставляемая отраслью, мало отражается на качестве продуктов покупателя. Напротив, там, где качество конечного продукта сильно зависит от качества поставок, цена не имеет первостепенного значения (скажем, в такой отрасли как производство корпусов для электронных медицинских и контрольно-измерительных приборов — по качеству корпуса пользователи судят о качестве самого прибора);
• продукция отрасли не сулит клиенту ощутимой экономии, поэтому он внимательно относится к ее цене. Другое дело, если продукт может многократно окупиться, в этом случае для покупателя важна не столько цена, сколько качество. Примером могут служить инвестиционно-банковские и бухгалтерские услуги (ошибки, скажем, аудиторов стоят очень дорого) или геофизические исследования нефтяных скважин (при проведении буровых работ точность разведки экономит тысячи долларов);
• существует реальная угроза по­глощения покупателем поставщика; автопроизводители, входящие в Большую тройку (General Motors, Ford и DaimlerChrysler), и крупные покупатели автомобилей при заключении сделок часто давили на партнеров, грозясь самостоятельно освоить их производства.

Покупательная способность розничной торговли определяется теми же правилами, но одно существенное отличие все-таки есть. Розница может выторговать себе очень выгодные условия у производителей, если магазины сами влияют на ­решения о покупке, что и происходит с такими товарами, как аудиоаппаратура, ювелирные изделия, бытовая техника и т.д.

Стратегический выбор. Основные стратегические решения — это выбор поставщиков и определение групп покупателей. Правильная стратегия — иметь дело с поставщиками и покупателями, которые не могут нанести удар в спину.

Чаще всего компания сама выбирает, кому продавать, а кому нет, то есть отсеивает клиентов. Не все группы, которым вы продаете свою продукцию, обладают равным влиянием. Даже если вы поставляете свои продукты одной-единственной отрасли, в ней, как правило, есть сегменты и более, и менее влиятельные (последние более податливы в вопросах цены). Скажем, рынок запчастей менее чувствителен к цене, чем рынок конечного продукта, и это справедливо в отношении большинства товаров.

Обычно компания — поставщик крупного клиента зарабатывает прибыль на уровне выше среднего, только если себестоимость ее товаров ниже средней по отрасли или если ее продукт обладает необыкновенными, иногда даже уникальными свойствами. Поставляя электромоторы промышленным гигантам, Emerson Electric получает высокие прибыли благодаря тому, что ее издержки ниже, чем у конкурентов. Это и позволяет ей устанавливать цены на том же уровне или даже ниже, чем у конкурентов. Если же компания не может похвастаться низкими издержками и ее продукция не уникальна, то поставки всем без разбора могут выйти ей боком: чем больше растет объем продаж, тем уязвимее она становится.

Поскольку факторы, определяющие влиятельность поставщиков и покупателей, тоже изменчивы и зависят от стратегических решений компании, давление со стороны этих групп со временем либо усиливается, либо ослабевает.

В производстве готовой одежды, например, по мере концентрации закупщиков и появления крупных сетевых магазинов нарастает давление розницы и сокращается валовая прибыль. Производители одежды не смогли обрести собственное неповторимое «лицо» или сделать так, чтобы­ ­ритейлерам пришлось дорого­ платить за смену поставщиков, а поэтому им не удалось сдержать негативные рыночные тенденции.

Продукты-заменители. Когда на рынке появляются продукты-заменители, они устанавливают некий потолок цен, тем самым ограничивая потенциал отрасли. Если отрасль не повысит качество существующих продуктов или не найдет каких-то новых способов завоевать потребителей, например с помощью маркетинга, то упадут ее доходы и, возможно, приостановится рост.

Очевидно, что чем привлекательнее соотношение цена/производительность продуктов-заменителей, тем сильнее они сдерживают цены на продукты отрасли и тем ниже ее потенциальная прибыльность. Когда появилась новая промышленная технология производства продукта-заменителя — кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы, сахарозаводчики на собственном опыте постигли этот горький урок.

Заменители не только съедают прибыль поставщиков старых продуктов в обычные времена, но даже при потребительском буме не дают им развернуться. В 1978 году из-за скачка цен на электроэнергию резко подскочил спрос на теплоизоляционную стекловату. Однако производители не смогли поднять на нее цену, поскольку появилось множест­во других материалов: целлюлоза, минеральная вата и пенопласт.

С точки зрения стратегии в первую очередь нужно бдительно следить за такими товарами-заменителями, у которых в сравнении с вашими продуктами более радужные перспективы по показателю цена/производительность и производство которых приносит большие доходы. Они сбивают цены быстрее всего.

Борьба за положение на рынке. В соперничестве между конкурентами в ход идут все средства: ценовые войны, тактика внедрения новых продуктов и поединок реклам. Ужесточение конкуренции может быть вызвано несколькими факторами:

• многочисленность соперников на тесном поле или их равенство по силе и величине; в последние годы во многие отрасли экономики США вторгаются зарубежные компании, что ухудшает условия для «своих»;
• медленный рост отрасли; из-за этого обостряется борьба за долю рынка, и в ней берут верх компании с экспансионистскими планами;
• продукты однотипны, а затраты на смену поставщиков невысоки; это не позволяет фирмам привязать к себе клиентов и защититься от атак соперников;
• высокие фиксированные издержки (как в алюминиевой или ­бумажной отрасли) или короткий срок годности товара заставляют производителей снижать цены;
• скачкообразное наращивание мощностей в отрасли. Скажем, в производстве хлора и хлорвинила; ввод значительных новых мощностей нарушает установившийся баланс спроса и предложения и часто становится причиной перепроизводства и снижения цен;
• высокие выходные барьеры. Уходу компаний с рынка препятствуют высокая специализация активов и приверженность руководства определенному виду бизнеса. Из-за этого многие остаются в отрасли, несмотря на низкую или даже отрицательную рентабельность инвестиций. Избыточные производ­ственные мощности продолжают работать в полную силу, и прибыльность благополучных компаний падает по вине их более слабых соперников. Если избыток мощностей наблюдается во всей отрасли, и особенно когда в ней действует много иностранных фирм, то она может обратиться за помощью к главному регулятору — государству;
• разнообразие конкурентов — по стратегиям, происхождению и индивидуальным особенностям. Если их представления о приемлемых методах конкуренции не совпадают, компании то и дело наносят друг другу удары из-за угла или сталкиваются лбами.

По мере развития отрасли темпы ее роста изменяются, что приводит к снижению прибыльности, а зачастую и к разорению мелких фирм. В 1970-е годы бурно развивалось производство домов на колесах и дела шли хорошо практически у каждого изготовителя; однако последовавший за этим период медленного роста съел высокие прибыли у всех, кроме самых сильных (о мелких компаниях и говорить нечего). Стагнация проявлялась и в других отраслях — в производстве снегоходов, спортивного инвентаря, аэрозольных упаковок и т.д.

Ландшафт отрасли может совершенно преобразиться в результате поглощений. Это произошло, например, когда производителя бензопил McCullough купила компания Black & Decker’s. Состав участников в определенном виде бизнеса сильно обновляется, и когда с появлением технологических инноваций резко возрастают по­стоянные издержки (как, скажем, в 1960-е годы при переходе от пакетного к непрерывному процессу фотопечати).

Да, любая компания зависит от большинства перечисленных факторов, ведь они «встроены» в экономический механизм. И тем не менее всегда есть какое-то пространство для маневра, возможность поправить дела, осуществив корректировку стратегии. Например, почему бы не повысить своим клиентам «штраф» за смену поставщика или не сделать свой продукт менее похожим на другие? Чтобы защитить себя от конкуренции, можно переориентироваться на сбыт в самых быстроразвивающихся сегментах отрасли или на производство с самыми низкими постоянными издержками. Хорошо, если удастся избежать прямого столкновения с соперниками, которых на рынке удерживает только высокий выходной барьер, ведь тогда не придется снижать цены.

Выработка стратегии

Проанализировав воздействующие на конкуренцию силы и выявив их источники, корпоративный стратег может оценить жизнеспособность своей компании. Насколько ей удается сопротивляться каждой из этих сил — от этого зависят ее шансы на победу в конкурентной борьбе. Поэтому стратегический менеджмент предполагает ответы на такие, например, вопросы: насколько опасно для нас появление продуктов-заменителей? что мы знаем о входных барьерах в своем бизнесе?

Ответив на них, стратег выстраивает план действий по нескольким направлениям:

• найти собственную экологическую нишу, чтобы защититься от конкурентов;
• разработать стратегические ходы, цель которых — изменить расстановку сил на рынке и занять более выгодную позицию в отрасли;
• спрогнозировать, как изменятся факторы конкурентной борьбы и какие ответные меры нужно заранее предпринять, чтобы в новых условиях оказаться впереди всех.

Рассмотрим по отдельности каждую составляющую стратегии.

Поиск своего места. Структура отрасли принимается как данность, относительно которой и оцениваются сильные и слабые стороны компании. Стратегия превращается в выбор средств защиты от конкурентных сил, действующих в отрасли, или поиск тихой заводи, где их давление было бы минимальным.

Понимание компанией своего потенциала и источников конкурентных сил поможет рассчитать, в каких сегментах она рискует столк­нуться с самым ожесточенным противоборством, а в каких, наоборот, будет относительно защищена. Если у фирмы невысокие издержки производства, она может заключать договора со сверхсильными клиентами, но в этом случае ей нужно поставлять им только такие продукты, которые вряд ли будут вытеснены заменителями.

Успех компании Dr Pepper показывает, что грамотная стратегия может появиться только благодаря хорошему знанию своих сильных сторон и тщательному анализу отрасли. В производстве напитков издавна господствовали Coca-Cola и Pepsi-Cola, а множеству мелким производителям концентратов оставалось драться за крошки от пирога. Dr Pepper не стремилась в сегмент рынка, занятый прославленными брэндами, а предпочла занять узкую нишу ароматизированных напитков и даже не стала возводить заводы по разливу напитков или проводить мощные маркетинговые акции. Небольшой размер бизнеса стал преимущест­вом, ведь благодаря ему давление многих конкурентных сил на новичка было гораздо слабее.

В отрасли безалкогольных напитков (оборот $11,5 млрд) очень высокий входной барьер, что объясняется необходимостью раскрутить брэнд, провести дорогостоящую маркетинговую кампанию, построить свою сеть разлива. Но Dr Pepper не стала повторять путь двух названных лидеров и компании Seven-Up и не пошла на огромные издержки ради сомнительного эффекта масштаба. Вместо этого она решила сыграть на оригинальном вкусе своего напитка и «прилепиться» к компаниям, разливающим кока-колу и пепси, которые были бы непрочь продавать клиентам полную линейку продуктов. Dr Pepper предложила им замечательные условия поставок, гораздо лучше чем Coke и Pepsi, и тем самым в их лице обрела надежных партнеров.

Множество мелких компаний производит напитки, похожие на колу, и поэтому им приходится напрямую конкурировать с гигантами. Dr Pepper, в отличие от них, сделала ставку на особенности своей продукции и утвердилась в узком сегменте рынка напитков с необычным вкусом.

В конце концов Dr Pepper осмелилась на рекламную атаку: она прямо противопоставила себя Coke и Pepsi, но при этом подчеркивала именно неповторимость своего продукта. Рекламная акция достигла цели: узнаваемость брэнда повысилась, а ряды постоянных потребителей пополнились. Делу помогло и то, что Dr Pepper использовала менее дорогое, чем конкуренты, сырье, что дало ей надежное ценовое преимущество на старте.

В производстве концентратов для прохладительных напитков эффект масштаба не играет сущест­венной роли, и Dr Pepper удалось преуспеть, несмотря на небольшую (6%) долю рынка. Итак, компания отважилась на конкурентную борьбу в области маркетинга, но сумела избежать ее в ассортименте продукции и в дистрибуции. Отточенная тактика, ясное понимание своих плюсов и минусов — все это привело к победе: компания получает огромную прибыль и демонстрирует небывалый рост на биржевом рынке.

Влиять на баланс сил. Выгоднее всего избрать стратегию наступления — не только отражать натиск конкурентных сил, но и прямо воздействовать на порождающие их факторы.

Сделать свой брэнд популярным и узнаваемым, а свои продукты — непохожими на остальные можно, реализуя инновационные маркетинговые программы. Повысить стоимость «входного билета» в отрасль — за счет вертикальной интеграции или с помощью капиталовложений в крупные производ­ственные объекты. Расстановка сил определяется не только внешними факторами, многое зависит и от усилий самих компаний.

Воспользоваться изменениями в отрасли. В своей стратегии обязательно нужно учитывать развитие отрасли, ведь по ходу ее эволюции изменяются расклад конкурентных сил и порождающие их причины. Изучив жизненный цикл продукта, мы увидим, что темпы роста то ускоряются, то, наоборот, замедляются, когда по мере взросления бизнеса и его вертикальной интеграции продукт теряет свою самобытность.

Подобные закономерности, разумеется, отражаются и на конкуренции. Возьмем, к примеру, вертикальную интеграцию. В бурно развивающейся отрасли мини-компьютеров она захватывает все новые и новые компании — как производителей самих компьютеров, так и разработчиков программного обеспечения. Вертикальное укрупнение влияет на факторы экономии на масштабе и объема капитала, необходимого для того, чтобы выдержать конкуренцию в отрасли. В результате повышается входной барьер и начинается вытеснение из отрасли мелких конкурентов.

Очевидно, что стратег должен главное внимание уделять тенденциям, которые влияют на действующие факторы конкуренции или создают новые. К примеру, производители упаковки аэрозолей выпускают все более однотипные баллончики. Из-за этого у компаний, приобретающих их для своих продуктов, расширились возможности выбора поставщиков, входной барьер стал ниже и конкуренция усилилась.

Предложенной мною системой анализа конкуренции можно воспользоваться и при прогнозировании будущей прибыльности отрасли. Составляя планы на перспективу, важно изучить каждую конкурентную силу, понять, как изменятся порождающие ее причины, и на основании этого рассчитать потенциальную прибыльность отрасли.

Заметим, что у нарисованной вами картины будущего может быть мало общего с той, что мы наблюдаем сейчас. К примеру, сегодня отрасль нагревательных приборов, работающих на солнечной энергии, представлена десятками, а то и сотнями компаний, но лидеров среди них пока нет. Войти в отрасль легко, и все производители борются за «общее дело» — чтобы новая технология превзошла и заменила прежние. Будущий потенциал отрасли будет зависеть от высоты входных барьеров, от остроты конкуренции, от влияния поставщиков и компаний-покупателей и от успеха продукции в сопоставлении с альтернативными способами обогрева. В свою очередь, на все это будут влиять многие факторы: узнаваемость брэнда, выраженность эффекта масштаба и кривой опыта в производстве с развитием новых технологий, величиной издержек на конкуренцию и накладных расходов в производстве мощности.

Принцип анализа конкуренции в отрасли особенно важен для выработки стратегии диверсификации. Он помогает разработать план действий и оценить потенциал того или иного бизнеса, то есть найти ответ на первоочередной и при этом чрезвычайно трудный вопрос. Наполнив эту модель конкретным знанием о конъюнктуре, проще разглядеть выгодные виды бизнеса до того, как их высокий потенциал станет очевидным для всех и отразится на стоимости тех компаний, которые вы наметили для покупки.

***

Руководители корпораций понимают, сколь важно правильно определить свой бизнес. Это ключевое условие выработки грамотной стратегии. В ставшей классической статье (она была опубликована в HBR в 1960 году) Теодор Левит горячо настаивал, что нельзя определять отрасль по ее продукции, считая этот принцип более чем недальновидным. Вслед за ним многие авторитетные ученые утверждали, что необходимо смотреть на рынок глобально, думать о мировой конкуренции, видеть не только сегодняшних, но и будущих участников. В результате такого широкого толкования можно до бесконечности спорить о том, в какой отрасли или отраслях работает конкретная компания. Отчасти потому, что компании стремятся завоевывать новые рынки. Еще более тонкий момент — вероятность упустить из виду пока еще неявные источники конкуренции, которые в один прекрасный день могут породить серьезную угрозу для отрасли.

Многие руководители неправильно представляют себе конкурентные силы отрасли. Они сосредоточены на борьбе с соперниками за долю рынка и забывают, что конкурировать за прибыль приходится и с клиентами, и с по­ставщиками, которые ведут торг с позиции силы. Вдобавок они упускают из виду новых игроков и часто не успевают вовремя распознать зарождающуюся опасность со стороны товаров-заменителей.

Ключ к росту, а порой и к выживанию — способность занять позицию, наименее уязвимую перед атаками нынешних и будущих конкурентов, не дать связать себя по рукам и ногам ни покупателям, ни поставщикам и уцелеть при появлении товаров-заменителей. Укреплять свои позиции можно по-разному: развивая отношения с надежными клиентами, выпуская продукты, выделяющиеся на общем фоне по реальным характеристикам или хотя бы по их восприятию, осуществляя интеграцию или завоевывая технологическое лидерство.

Кривая опыта как входной барьер

В последние годы приобрела популярность концепция, согласно которой структура отрасли напрямую зависит от кривой опыта. Ее сторонники утверждают, что во многих отраслях производства (а самые ярые — что даже во всех без исключения) издержки на единицу продукции сокращаются по мере того, как конкретная компания набирается опыта и растет совокупный объем выпущенного продукта. Считается, что опыт — главный фактор и в некоторых непроизводственных отраслях. Термин «кривая опыта» несколько шире по сравнению с его более известным аналогом — «кривой обучения», которым обозначают зависимость эффективности труда персонала от времени работы на одном месте (рост производительности объясняется навыками, полученными в результате многократного повторения одних и тех же операций).

Снижение издержек на единицу продукции обусловлено рядом факторов, в числе которых эффект масштаба, обучение сотрудников и замещение капитала трудом. Но каковы бы ни были причины, низкие издержки «старожилов» становятся препятствием для входящих в отрасль новичков: они, безусловно, понесут более высокие расходы по сравнению с компаниями, уже укрепившимися на рынке. Им трудно догнать своих опытных конкурентов.

Те, кто ставит опыт во главу угла, подчеркивают, что планку входного барьер устанавливают лидеры отрасли. Максимально увеличив цену на «входной билет», они могут закрыть доступ для новых претендентов. Ради достижения этой цели, компаниям­ советуют действовать максимально агрессивно. В том числе предлагается ради наращивания объемов производства снижать цены в преддверии будущего сокращения издержек. Соперникам, не способным завоевать значимую долю рынка, как правило, на этом поле не достается ничего.

Можно ли выстроить стратегию на основе этой концепции и рассчитывать, что опытность создает самый надежный барьер против вторжения в бизнес новых претендентов? Да, но не для всех отраслей, а в отдельных видах бизнеса это нельзя делать в принципе. То, что в ряде отраслей с ростом опыта сокращаются издержки, ни для кого не секрет, однако слово «опыт» везде означает совершенно разное, а значит, стратегическое значение снижения издержек может быть различным.

Если издержки растущей компании уменьшаются потому, что она пожинает плоды эффекта масштаба, или внедрила более современные автоматизированные технические средства, или осуществила вертикальную интеграцию, то суммарный объем производства не имеет большого значения. В этом случае самые низкие издержки будут у того, у кого самые передовые технологии.

Новый участник рынка может обойти «старожилов», если он построит самый современный завод, начиненный новейшим оборудованием. Тогда ему не придется догонять конкурентов. Рецепт «ваши фабрики должны быть крупнее, мощнее и технологичнее, чем у конкурентов» означает совсем не то же самое, что «вы должны выпустить максимальное количество данного продукта, чтобы сократить издержки».

Станет ли новым входным барьером снижение издержек при росте суммарного выпуска продукции (не абсолютного, а по сравнению с конкурентами)? Ответ тоже может быть разным в зависимости от обстоятельств. Если снижение произошло благодаря технической модернизации отрасли в целом или появлению высокотехнологичного оборудования, которое можно произвести самим или приобрести у поставщиков, то отсутствие опыта не остановит новых конкурентов, ведь они быстро им обзаведутся. Наоборот, технический прогресс зачастую открывает входную дверь перед новыми конкурентами. Для них вопрос о покупке новой техники сводится к деньгам, в то время как их более опытным конкурентам придется отказываться от привычных технологий.

Если же ноу-хау останется внутри компании, лидер сохраняет свое преимущество. И все же новым игрокам не придется работать так долго, как «старичкам», чтобы снизить себестоимость своих товаров. Все это заставляет думать, что опыт — слишком шаткий входной барьер и не стоит слепо на него полагаться.

Рамки данной статьи не позволяют мне привести здесь по­дробный анализ, но я хотел бы привести несколько аргументов, объясняющих, почему стратегия, построенная на кривой опыта, работает далеко не всегда:

• высота барьера зависит от того, насколько дорого обходится приобретение опыта по сравнению с другими статьями расходов, такими, как маркетинг, продажи и инновации;

• барьер будет устранен, как только появится новый продукт или процесс, что приведет к формированию новой кривой опыта; тогда новые участники рынка смогут попросту «перешагнуть» через не готовых к прыжку лидеров отрасли и быстро занять их место;

• если стратегию, основанную на опыте, выбирают несколько сильных компаний, последствия могут быть фатальными: к тому времени, когда на поле останется только одна самая опытная компания, рост отрасли, вероятно, уже остановится. Это будет пиррова победа.