Сетевой ­эффект как новый
двигатель экономики

Еще в 2007 году пять ведущих производителей мобильных телефонов — Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson и LG — контролировали 90% прибыли мировой ­отрасли. В том же году Apple выпустила, как джинна из бутылки, свой iPhone, и он начал завоевывать рынок. К 2015 году iPhone генерировал 92% глобальной прибыли, а старожилам, кроме одного, ее уже не доставалось вообще.

Как объяснить, что iPhone так быстро стал верховодить в отрасли? И как объяснить столь резкое падение его конкурентов? У Nokia и остальных компаний было немало традиционных преимуществ, которые должны были защитить их: уникальная продукция, заслуживающие доверия бренды, основные операционные сис­темы, превосходная логистика, колоссальные бюджеты на НИОКР и огромный объем производства. В целом бизнес этих компаний казался стабильным, рентабельным и в высшей степени жизнеспособным.

Конечно, iPhone отличался новым дизайном и новыми возможностями. Но в 2007 году Apple, по сравнению с этими безусловными лидерами, была слабым, несерьезным игроком. На рынке настольных операционных систем ее доля не превышала 4%, а на рынке мобильных телефонов Apple не было вообще.

Apple (как и система Android компании Google) обошла старожилов рынка потому, что воспользовалась возможностями платформ и стала работать по новым правилам стратегии, которые появились вместе с платформами. Бизнесы, построенные на платформах, сводят производителей с потребителями для очень выгодного обмена. Их главные активы — информация и контакты, благодаря им они создают стоимость и получают конкурентное преимущество.

Понимая это, Apple задумала iPhone и его операционную систему как нечто большее, нежели просто продукт или упаковка для сервисов. Назначение iPhone было другим: связывать между собой представителей двусторонних рынков — разработчиков и пользователей приложений к их взаимной выгоде. По мере того как пополнялись ряды и пользователей, и разработчиков, увеличивалась и получаемая сторонами выгода — так проявлялся феномен сетевого эффекта; в стратегии платформы это ключевой фактор. К январю 2015 года App Store компании предложил пользователям 1,4 млн приложений, а разработчики заработали $25 млрд.

То, что Apple, которая создавалась для производства продукта, успешно создала бизнес на платформе, весьма поучительно для компаний любых отраслей. Фирмы, не создавшие платформ и не усвоившие новых правил стратегии, вряд ли смогут долго держаться на плаву.

Идея коротко

Кардинальное изменение

Компании-платформы, которые сводят производителей и потребителей (как, например, Uber и Airbnb), захватывают долю рынка и видоизменяют конкуренцию. Обычным предприятиям придется трудно, если они не создадут платформ и не освоят новые правила стратегии.

Новые правила

Главный актив платформы — сообщество и ресурсы его членов. Направленность стратегии меняется: не распоряжение ресурсами, а их координация, не оптимизация внутренних процессов, а упрощение внешних контактов, не повышение потребительской ценности, а максимизация ценности экосистемы.

Вывод

В этом новом мире конкуренты могут явиться из отраслей, не связанных, казалось бы, с вашей, и даже с самой платформы. Компаниям нужно продумывать, кого пускать на платформы и что разрешать там делать, следить за новыми показателями, призванными отражать и стимулировать взаимодействие сторон на платформах.

От ассортимента к платформе

Платформы существуют уже давно. Большие торговые центры сводят друг с другом покупателей и продавцов, газеты — подписчиков и рекламодателей. Просто в XXI веке благодаря информационным технологиям нет необходимости владеть материальной инфраструктурой и активами в прежних объемах. Теперь создавать и развивать платформы стало гораздо проще и дешевле, пользоваться ими — легко и просто, а это усиливает сетевой эффект, создает условия для получения, анализа и циркуляции огромных объемов информации, а значит, платформа становится все более ценной для всех. Не нужно далеко ходить за примерами «платформных» бизнесов, впечатляющий рост которых резко изменил их отрасли: это и Uber, и Alibaba, и Airbnb.

Платформы бывают разные, но у каждой есть экосистема с одной и той же основной структурой и игроками четырех типов. Владельцы платформ держат под контролем свою интеллектуальную собственность и систему управления. Провайдеры играют роль посредника между платформами и пользователями. Производители создают свои продукты, а потребители пользуются ими (см. врезку «Игроки в экосистеме платформы»).

Чтобы понять, как платформы изменяют конкуренцию, надо знать, чем «платформные» компании отличаются от традиционных — «линейных», которые много десятков лет господствовали в промышленности. Линейные предприятия выполняют линейный набор видов деятельности — это классическая модель цепочки стоимости. Итог деятельности одного звена цепочки, например полученное от поставщиков сырье, спустя несколько этапов превращается в нечто новое, то, что стоит дороже, — в готовую продукцию. У Apple производство мобильных телефонов — это, по сути, «продуктопровод». Но вместе с App Store, рынком, который сводит разработчиков приложений с владельцами iPhone, получилась платформа.

Судя по примеру Apple, фирмам необязательно быть только линейными или только «платформными»; можно быть и тем, и другим. Есть множество мощных чисто линейных предприятий, но именно платформы, когда появляются на их рынке, почти всегда побеждают в конкурентной борьбе. Вот почему такие линейные гиганты, как Walmart, Nike, John Deer и GE, изо всех сил стараются предусмотреть платформы в своих моделях.

Переход от линейного бизнеса к «платформному» связан с тремя важными сдвигами.

1. От контроля ресурсов к их координации. Согласно представлению о конкуренции, которое во главу угла ставит ресурсы, компании получают преимущество, распоряжаясь дефицитными и ценными, в идеале уникальными активами. В мире линейного бизнеса это активы материальные (например, рудники и недвижимость) и нематериальные ­(например, интеллектуальная собственность). Что касается платформ, то их трудно поддающиеся копированию активы — это сообщества и ресурсы, которыми владеют представители сообщества и которые они предоставляют в пользование другим, будь то помещения или автомобили, идеи или информация. Иными словами, главный актив — сеть производителей и потребителей.

2. От внутренней оптимизации к взаимодействию с внешними сторонами. Линейные компании организуют свои ресурсы, в том числе трудовые, так, чтобы оптимизировать всю цепочку видов деятельности по производству продукции от поставок сырья до продажи и обслуживания потребителей. Платформы создают стоимость иначе: упрощая контакты между внешними для них производителями и потребителями. Благодаря этой внешней ориентации они, как правило, обходятся даже без переменных затрат производства. Акцент смещается: важно не выстраивать процессы, а убеждать стороны пользоваться платформой, и главным навыком становится управление экосистемой.

3. От потребительской ценности к ценности экосистемы. Линейные компании стараются максимизировать «пожизненную ценность» отдельных потребителей их товаров и услуг, которые, по сути, стоят в последнем звене линейного процесса. Платформы, на­оборот, стараются максимизировать ценность расширяющейся экосистемы в ходе циклического, итерационного, ориентированного на обратную связь процесса. Иногда приходится «спонсировать» потребителей одного типа, чтобы привлечь другого.

Эти три сдвига ясно указывают на то, что в бизнесе платформ конкуренция намного сложнее и динамичнее. Конкурентные силы, о которых писал Майкл Портер (угроза со стороны новых компаний и замещающей продукции, рыночная власть потребителей и поставщиков, интенсивность конкуренции), по-прежнему важны. Но в бизнесе платформ они проявляются иначе — и в игру вступают новые факторы. Чтобы их контролировать, надо пристально следить за взаимодействием на платформе, за доступом участников и новыми показателями эффективности.

Мы расскажем о каждом пункте, но сначала поговорим поподробнее о сетевом эффекте — движущем факторе каждой удачной платформы.

Сетевой эффект

Двигателем промышленной экономики предложения был и остается эффект масштаба. Высокие постоянные и низкие предельные издержки означают, что у компаний, добившихся больших, чем у конкурентов, объемов продаж, ниже средние затраты на ведение бизнеса. Это позволяет им снижать цены, что сильнее подстегивает продажи и позволяет еще дешевле продавать свою продукцию, то есть образуется положительный эффект, который порождает монополии. Экономика предложения дала нам Carnegie Steel, Edison Electric (будущую GE), Rockefeller’s Standard Oil и других гигантов промышленной эпохи.

В экономике предложения компании получают рыночную власть, распоряжаясь ресурсами, целенаправленно наращивая производительность и отражая угрозы со стороны любой из пяти конкурентных сил. Предназначение стратегии в этом мире — окружить бизнес оборонительным рвом, который защитит его от атак конкурентов и отведет конкуренцию от него на другие фирмы.

Что касается интернет-экономики, то у нее другой двигатель: эффект масштаба спроса, или сетевой эффект. Его усиливают технологии, которые обеспечивают эффективность взаимодействия пользователей социальных сетей, агрегирование спроса, разработку приложений и все остальное, что способствует расширению сетей. В интернет-экономике компании, добившиеся более высокого, чем у конкурентов, «объема», то есть привлекающие на свои платформы больше ­пользователей, гарантируют им более выгодные условия сделок. Ведь чем разветвленнее сеть, тем точнее спрос соответствует предложению, тем обширнее информация, которую можно использовать для поиска самых выгодных вариантов. Чем больше масштаб, тем выгоднее платформа для пользователей, что привлекает больше новых игроков и, в свою очередь, повышает ценность платформы — вот еще один положительный эффект, порождающий монополии. Сетевой эффект дал нам Alibaba, на долю которой приходится более 75% транзакций в электронной торговле Китая; Google, на долю которой приходится 82% мобильных операционных систем и 94% поиска в мобильных устройствах, а также Facebook, главную в мире социальную сеть.

Модель пяти конкурентных сил не учитывает сетевого эффекта и его значимости. Внешние силы в этой системе координат ослабляют или отнимают стоимость у фирмы, а потому эта модель предполагает защиту от них. А в экономике спроса внешние силы могут стимулировать рост — добавлять ценности платформе. Таким образом, власть поставщиков и потребителей, которые в экономике предложения находятся во враждебных отношениях, в мире платформ — полезный актив. Главное для стратегии платформы — понять, какие внешние силы добавляют стоимости экосистеме, а какие — отнимают.

Как воспользоваться эффектом перелива

Положительные побочные эффекты помогают платформам быстро наладить взаимодействие на них. Если, скажем, на платформе покупают книги, там же появляются и отзывы на них, что ценно для других пользователей, которые тоже потом покупают книги. Самый сильный сетевой эффект вызывают взаимодействия одного типа, например продажа книг. Взаимодействия разного типа, допустим курьерская доставка или работа в саду в разных городах, организуемые при посредничестве платформы TaskRabbit, такого эффекта не вызывают.

Поездка с Uber выгодна и пассажиру, и водителю. С увеличением числа участников платформы растет и ценность Uber для обеих сторон рынка. Потребителям проще организовать поездку, а водителям — найти тех, кто им заплатит. Эффект перелива еще больше повышает ценность Uber для участников: рейтинги водителей и пассажиров делают платформу еще полезнее для других пользователей. А данные о том, насколько конкретная поездка оправдала ожидания пассажира, помогают определить оптимальные для платформы цены — еще один важный эффект перелива.

Платформы изменяют стратегию

Что касается линейных компаний, то тут пять сил более или менее понятны и неизменны. Клиенты и конкуренты авиакомпании или производителя цемента более или менее известны, а границы, отделяющие эти компании от их поставщиков, потребителей и конкурентов, вполне очевидны. В случае платформ эти границы, как мы покажем далее, могут быстро смещаться.

Внутренние силы экосистемы. Пользователи платформ — потребители, производители и провайдеры — в большинстве своем создают для них стоимость. Но они могут уйти, если обнаружат, что в другом месте их нужды удовлетворят лучше. Хуже то, что они могут ополчиться против платформы и конкурировать прямо с ней. Zynga начинала как производитель онлайн-игр для ­обитателей Facebook, а потом постаралась переманить игроков на собственную платформу. Amazon и Samsung, поставщики устройств для Android, попытались создать собственные версии этой операционной системы и увести с собой пользователей.

Новые роли пользователей могут способствовать усилению или ослаблению платформы. Например, с точки зрения создания стоимости для платформы, потребители и производители иногда меняются ролями. Сегодня пользователи — пассажиры Uber, а завтра — ее водители. Сегодня пользователи Airbnb — постояльцы, а завтра они сами в качестве хозяев принимают постояльцев. Провайдеры же, наоборот, могут ослаблять платформу, особенно если решат конкурировать с ее собственником. Netflix, провайдер интернет-телевидения на платформах телекоммуникационных фирм, следит за тем, что из ее контента смотрят клиенты, и потому берет деньги с владельцев платформ, продолжая при этом пользоваться их инфраструктурой.

Поэтому фирмам-платформам надо в своих экосистемах постоянно стимулировать деятельность, способствующую росту, и контролировать все, что может его замедлять. Об этой тонкости управления речь пойдет ниже.

Силы, порожденные экосистемой. Руководители линейных предприятий не всегда предугадывают, что платформы из, казалось бы, далеких от них отраслей могут однажды стать их конкурентами. Однако преуспевающие компании-платформы обычно без предупреждения и весьма активно внедряются в новые области или в то, что прежде считалось отдельными отраслями. Google от интернет-поиска перешла к составлению карт, к мобильным операционным системам, домашней автоматике, беспилотным автомобилям и системам распознавания речи. Из-за подобных метаморфоз может резко измениться состав конкурентов компании-старожила. Как в производстве часов конкурировать с Timex, в Swatch понимают, но теперь приходится соперничать и с Apple. Siemens представляет себе, как в производстве термостатов ­конкурировать с Honeywell, но теперь ей бросает вызов Nest Labs, приобретенная Google.

Опасность со стороны конкурентов обычно бывает трех типов. Во-первых, ее источником может стать мощная платформа с более сильным, чем у вас, сетевым эффектом, которая внедряется в вашу отрасль, опираясь на свои отношения с потребителями. У продуктов есть характеристики, у платформ — сообщества, и этими сообществами можно управлять. Учитывая взаимоотношения Google с пользователями, то, как выгодна им ее сеть, и интерес компании к интернету вещей, Siemens могла бы предвидеть, что Google захочет выйти на рынок бытовой автоматики (необязательно именно термостатов). Во-вторых, конкурент может нацелиться на общую с вашей часть клиентской базы и предложить абсолютно новое решение, завязанное на сетевой эффект. Airbnb в гостиничной отрасли и Uber в сфере такси — тот самый случай. В-третьих, платформа, собирающая данные того же типа, что и ваша компания, и вдруг обратившая внимание на ваш рынок, делает еще только первые шаги. Если массив данных представляет ценность, но стороны контролируют разные его блоки, может вспыхнуть конкурентная борьба между новоявленными противниками. Именно это происходит в здравоохранении: традиционные провайдеры, производители портативной электроники вроде Fitbit и розничные аптечные сети вроде Walgreens — все создают платформы на основе данных, которыми располагают. Не исключено, что они будут соперничать за возможность распоряжаться более обширным массивом информации — и за отношения с потребителями, которые эта возможность дает.

Сети и компании: все вверх дном

Линейные компании уже давно отдают на аутсорсинг некоторые свои функции — например, обслуживание клиентов. Но сейчас компании идут по этому пути еще дальше, так управляя внешними сетями, чтобы они дополняли, а то и полностью заменяли службы, прежде ­входившие в состав организации.

Новые порядки коснулись и аутсорсинга: если раньше фирмы давали проектную спецификацию своему поставщику, то теперь они берут идеи у третьих сторон, о которых им ничего не известно.

Маркетинг — уже не просто создание исходящих сообщений, которыми организация потом как-то распоряжа­ется. Теперь сообщения создают и рас­пространяют и сами потребители. Турфирмы призывают потребителей присылать видео о своих поездках и рекламируют их в социальных сетях. Интернет-фирма Warby Parker, торгующая в розницу очками, предлагает потребителям выкладывать фотографии, на которых они демонстрируют модели, и приглашать друзей, чтобы те помогали им сделать выбор. Потребители получают очки, которые им к лицу, а Warby Parker — бесплатную рекламу.

Информационные технологии, прежде нацеленные для управления ­системами предприятий, все больше предназначаются для внешних ­социальных сетей и сетей сообществ. Theadless, производитель футболок, координирует не только информацию, адресованную покупателям и поступающую от них, но и обмен информацией между ними, так как клиенты сообща разрабатывают новые модели.

Отделы персонала все чаще ищут исполнителей в сетях. Производитель корпоративного ПО компания SAP открыла внутреннюю систему, на которой ее разработчики делятся пробле­мами и идеями со своей экосистемой: разработчиками своих партнеров и клиентов своих партнеров. Благодаря обмену информацией повысились качество продукции и производительность, сократились вспомогательные расходы.

Финансовые отделы теперь некоторые свои операции фиксируют открыто, в общедоступном реестре. BM, Intel и JPMorgan переходят на открытую ­технологию блокчейн: она позволяет каждому, у кого есть разрешение, пользоваться реестром и вносить в него исправления. Это позволяет фирмам, например, получать советы о соблюдении принципов учета или управлении своими финансами у широкой сети внешних специалистов. Открывая доступ к своей документации, компания получает доступ к коллективным знаниям, а заодно показывает, что ей можно доверять.

В производстве и логистике всегда ценился принцип управления материальными запасами «точно в срок». Но все чаще и чаще он подменяется другим — управлением не своими запасами в виде помещений, приложений или иных активов, принадлежащих пользователям сети. И если бы Marriott, Yellow Cab и NBC не дополнили бы платформами свои линейные цепочки создания стоимости, вряд ли появились бы Airbnb, Uber и YouTube.

В центре внимания. Для линейных компаний главное — рост продаж. Их единица анализа и учета — это объем произведенной продукции и оказанных услуг (а также доходы и прибыль от них). Для платформ главное — взаимодействие, взаимовыгодный обмен между производителями и потребителями. Единица обмена, скажем просмотры видео или «лайки» постов, может быть столь мала, что на ней почти не заработать. Тем не менее количество контактов и связанный с ними сетевой эффект — это мощный источник конкурентного преимущества.

Важнейшая стратегическая задача платформ — создать сильную предварительную модель, которая привлечет желательных участников, обеспечит нужное взаимодействие и будет усиливать сетевой эффект. С этим обычно возникают проблемы, так как руководители слишком много внимания уделяют не тому типу взаимодействия. И парадоксальный, возможно, вывод (учитывая, как много мы говорим о сетевом эффекте) заключается в том, что разумнее, как правило, сначала позаботиться о выгоде взаимодействия для пользователей, а уже потом думать о его интенсивности.

Самые удачные платформы начинают с одного-единственного типа взаимодействия, который создает высокую стоимость даже при небольшом количестве контактов. К примеру, у Facebook была сначала очень узкая задача: связывать студентов Гарвардского университета с другими студентами того же университета. Потом платформу открыли для студентов вузов вообще, а затем — для всех желающих. LinkedIn была поначалу профессиональной социальной сетью, а потом вышла на новые рынки — подбора ­персонала, издательской деятельности и т. д.

Доступ и управление. В мире линейного бизнеса стратегия основывается на идее возведения барьеров. Для платформ защита тоже важна, но главная идея их стратегии — устранять все препятствия, мешающие производству и потреблению ради максимальной выгоды сторон. Для этого руководители платформы должны хорошо продумать вопросы доступа (кого пускать на платформу) и управления (или контроля: что потребителям, производителям, провайдерам и даже конкурентам можно на ней делать).

Главные элементы платформы — их правила и архитектура. Владельцам платформ надо определить степень открытости того и другого. При открытом управлении игроки — несобственники могут устанавливать на платформе правила торговли и распределения заработанного. Но кто бы их ни определял, принципы «дележа» должны быть справедливыми — это очень важно. Если руководители при открытой архитектуре не делятся доходами, потенциальные пользователи платформы, к примеру разработчики приложений, могут присо­единиться к ней, но у них нет стимула делать это. Если руководители открывают правила и вознаграждение, но архитектуру оставляют относительно закрытой, то у потенциальных участников есть стимул присоединиться, но нет возможности.

Такие решения не принимают раз и навсегда. Нередко платформы создаются с довольно закрытой архитектурой и управлением, а потом их открывают — по мере того, как они предлагают пользователям новые типы взаимодействия и выгоды. Но любая платформа должна подталкивать производителей и потребителей к тому, чтобы они взаимодействовали и обменивались друг с другом идеями и ресурсами. При грамотном управлении новые игроки захотят присоединиться к платформе со своей ценной интеллектуальной собственностью. Пример тому — Zynga, которая появилась на Facebook вместе с Farm Ville. Этого бы не произошло, если бы партнеры боялись, что кто-нибудь станет эксплуатировать их платформу, и всячески защищали бы ее от посягательств.

Иногда платформы проводят политику «инновации не требуют разрешения», согласно которой производители могут предлагать потребителям свои прибыльные решения. Производители имеют право изобретать что-нибудь для платформы без одобрения ее руководства, ­которое гарантирует, что производители получат свою долю пирога. Например, Rovio выпустила игру Angry Birds на операционной системе Apple без каких-либо на то разрешений, и она точно знала, что Apple не украдет ее IP. В результате получился хит, невероятно ценный для всех пользователей платформы. Но Google позволила инновациям появляться во все большем количестве на ее платформе Android, сделав ее еще более открытой на уровне провайдера. Благодаря этому решению Google в начале 2016 года обогнала Apple по рыночной капитализации.

Однако беспрепятственный доступ порой создает помехи для взаимодействия: это могут быть неправомерные действия, или злоупотребления, или некачественный контент. Это по собственному опыту знает, в частности, компания Chatroulette, сервис видеочатов, в которых могли участвовать случайные люди со всего мира. Она стремительно росла, пока из-за «помех» так же стремительно не обанкротилась. Она с самого начала была предельно открытой (правил доступа не существовало вообще) и очень скоро столкнулась с проблемой «голых» извращенцев — в самом буквальном смысле. А нормальные — одетые — пользователи стали стремительно покидать платформу. В ответ Chatroulette пожертвовала своей открытостью и ввела фильтры для пользователей.

Самые известные платформы тоже регулируют свою открытость и тем самым максимизируют положительный сетевой эффект. Airbnb и Uber составляют рейтинги и страхуют владельцев машин и водителей, Twitter и Facebook вооружают пользователей инструментами защиты от интернет-хулиганов, а Apple’s App Store и Google Play Store отсеивают некачественные приложения.

Показатели. Линейные компании давно уже определяют, все ли у них в порядке, с помощью ограниченного круга показателей. Например, эти компании растут, оптимизируя рабочие процессы и устраняя узкие места; один стандартный показатель, оборачиваемость товарно-материальных запасов, характеризует поток их товаров и услуг. Продаете много, получаете хорошую прибыль — и у вас приличная ­рентабельность.

Но когда линейные предприятия создают платформы, им надо следить за другими цифрами. Теперь самое важное — контролировать взаимодействия желательного типа и всячески подстегивать их интенсивность. Особое значение приобретают несколько новых показателей.

Отсутствие взаимодействия. Если турист открывает приложение Lyft и видит: «Нет свободных машин», значит, платформа не справилась с ролью посредника — не подобрала оператора, отвечающего целям конкретного потребителя. Подобные неудачи разрушают сетевой эффект. Получившие такое сообщение, как правило, перестают пользоваться Lyft. Соответственно, водители больше простаивают, отказываются работать с Lyft, и доступных машин становится еще меньше. Причинно-следственная связь может и укреплять платформу, и ослаблять ее.

Участие пользователей. Жизнеспособные платформы следят за тем, чтобы члены экосистемы своими действиями, такими как обмен контентом или повторные посещения, усиливали сетевой эффект. Facebook, например, анализирует активность пользователей за день и за месяц, оценивая с помощью этого показателя отдачу от своей работы по повышению этой активности.

Качество подбора. Если потребности пользователей и производителей мало соответствуют друг другу, сетевой эффект слабеет. Google следит за тем, как пользователи переходят по ссылкам и что они читают, чтобы результаты поиска точнее отвечали их запросам.

Негативный сетевой эффект. Когда платформами плохо управляют, возникают и другие проблемы, создающие отрицательную причинно-следственную связь и уменьшающие ценность платформы. Скажем, перегруженность, вызванная беспрепятственным ростом сети, может отбить желание посещать ее. ­Ненадлежащее поведение приводит к тому же, в чем убедилась Chatroulette. Руководителям надо быть начеку, чтобы ­сдержать негативный сетевой эффект с помощью инструментов управления: например, лишить пользователя привилегий или забанить возмутителя спокойствия.

Наконец, компании-платформы должны понимать финансовую ценность их сообществ и их сетевые эффекты. Достойный внимания факт: в 2016 году рынок частных инвестиций поставил Uber, фирму, представляющую экономику спроса и основанную в 2009 году, выше GE, фирмы, представляющей экономику предложения и основанной в 1908 году. Инвесторы Uber явно не ограничивались традиционными финансовыми показателями и критериями, рассчитывая стоимость и потенциал компании. Это прямо говорит о том, что правила изменились.

Платформам нужны не только новые принципы стратегии, но и новые стили руководства. Профессиональные навыки, необходимые, чтобы жестко контролировать свои ресурсы, никак не помогают решать новую задачу: ­формирование внешних экосистем.

Чисто «платформные» бизнесы изначально ориентированы на внешний мир. Что касается традиционных линейных компаний, то им нужны новые области специализации — и новая позиция, чтобы создавать, курировать и быстро расширять платформы в дополнение к их уже действующим бизнесам. Без такой перестройки, когда дело доходит до платформ, проруха бывает даже на авторитетных руководителей традиционных предприятий. Медиамагнат Руперт Мердок купил социальную сеть Myspace и стал управлять ею так, как руководил бы газетой — в бюрократическом стиле, уделяя основное внимание не ее развитию и ценности для участников, а регулированию внутренней деятельности. Со временем сообщество Myspace рассеялось и платформа захирела.

Традиционные предприятия — и отели, и поставщики медицинских услуг, и фирмы такси — оказались в опасной ситуации. То, что она вообще сложилась, объясняется не­умением перейти в работе на новые рельсы. Линейным компаниям надо усвоить: вы либо осваиваете новые правила стратегии, уместные в мире «платформного» бизнеса, либо готовитесь уйти с рынка.

* деятельность на территории РФ запрещена