«Во Франции непременно случился бы
социальный взрыв»

Во второй половине 2014 года рубль стремительно падал, и это не могло не повлиять на то, как мы ведем бизнес. Начались большие проблемы с поставщиками: они не хотели вести с нами бизнес в прежнем режиме, так как не знали, что будет завтра — понятно, что никто не станет поставлять свой товар, если в итоге рискует оказаться в минусе. Для нашего отдела закупок это было сильнейшим стрессом: пришлось в авральном режиме перезаключать контракты, менять условия, повышать цены, уменьшать долю европейских и китайских фирм, привлекать больше российских поставщиков. Многое нужно было строить заново — и стратегию снабжения, и текущие операции. Хорошо, что ситуация давала все-таки некоторый временной люфт: продажи в конце 2014 — начале 2015 года взлетели неимоверно, люди все сметали с полок, особенно инструменты, потому что боялись, что потом все станет гораздо дороже. Могло даже показаться, что бизнес на подъеме, но на самом деле это было началом большого кризиса в России, который продолжается по сей день.

Импортозамещение

У нас в ассортименте много иностранных брендов, и их поставщики хотели бы просто увеличивать цены в соответствии с ростом курса своих валют к рублю. Но мы понимали, что этот путь тупиковый, в какой-то момент решили остановиться, уменьшив ассортимент продукции этих поставщиков и оставив только самое необходимое.

Leroy Merlin — международная компания, входящая в состав ADEO Groupe. Она принадлежит частным владельцам — семейной ассоциации Мюлье. Мы децент­рализованная компания, и все функции, а том числе и закупки, представлены здесь, в России.

У нас снабжением занимается примерно сто сотрудников, и им пришлось попотеть. Пул поставщиков более или менее постоянен и существует уже десять лет или даже больше, но в кризис мы поставили перед собой задачу его перестроить. По нашим оценкам, сейчас в ассортименте Leroy Merlin на российские товары приходится 54%, а мы хотим довести их долю примерно до 70%. Есть, правда, такие товарные области, где ни одного российского производителя не найдешь, — это, например, практически все категории инструментов. Но ситуация, к счастью, меняется к лучшему.

В этом году мы создали отдел подбора поставщиков. Он ведет мониторинг новых производителей нашей отрасли, отмечает, где в России есть потенциальные поставщики и устанавливает с ними контакты. Прежде всего, нужно четкое представление о стабильности компании и качестве товаров. У нас есть поставщики федерального уровня и местные. Крупные и тяжелые изделия, например, доски или двери, лучше закупать поближе к точкам сбыта, а не возить за тысячи километров. Но 70—80% поставщиков стройматериалов сконцентрированы вблизи Москвы, а мы собираемся открывать новые магазины в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Но пока ламинат, например, производится из сибирской древесины, но в московском регионе.

Мы подумаем, не стоит ли Leroy Merlin взяться за разработку продукции вместе с местными производителями и выпуск новых товаров под брендами Leroy Merlin в России. В Европе у нас более десятка собственных брендов — каждый для своей категории товаров. Например, бренд для декора — Inspire, бренд для инструментов — Dexter. Их суммарная доля в объеме продаж на российском рынке сейчас составляет примерно 14%. Но цель наша — довести ее до 25—30%, чтобы закрыть товарный дефицит и предлагать больше товаров, которых нет у конкурентов.

Денежные потоки

Для нас, быть может, влияние кризиса было не столь сокрушительным, так как наша маркетинговая концепция — низкие цены каждый день — гарантирует сохранение потока покупателей. В трудные времена товары в нижней части ценового диапазона пользуются особым спросом. В прошлом году покупателей у нас стало даже больше, чем в 2014-м, но каждый в среднем приобретал меньшее количество товаров за одно посещение.

Мы постоянно следим за конкурентами и никогда не ­повышаем свои цены, если они не растут у соседей. Такая политика хорошо работает, потому что в России цена — важнейший фактор привлечения покупателей. Кроме наших глобальных конкурентов, магазинов Obi и Castorama, в России есть местные: сетевые ритейлеры, например, Мегастрой и Бауцентр и крупные интернет-магазины. Благодаря низкому коэффициенту прибыльности — ниже, чем у Leroy Merlin в Европе, — нам легко с ними конкурировать. Бывает, что кто-то предложит цену ниже, но обычно это маленький интернет-магазин, которого не будет на рынке через год-другой.

В 2015 году наш объем продаж, рассчитанный по тем же магазинам, по сравнению с 2014-м вырос на 5%. А общий рост выручки составил 22%, потому что добавились новые магазины (сейчас в России 52 магазина). Прибыль тоже была выше, чем в 2014 году. Но это не значит, что нам легко в финансовом отношении. Кризис привел еще к одному негативному последствию — резко выросли процентные ставки по кредитам. Мы каждый год строим в России 15—20 магазинов, и открытие каждого обходится более чем в 1,5 млрд рублей. Мы берем кредиты здесь, а не во Франции, чтобы не столкнуться с валютными рисками. Но рублевые кредиты очень дороги, и срок окупаемости новых магазинов увеличился. Открывая новый магазин, мы всегда рассчитываем, когда мы окупим инвестиции, но сейчас прогнозировать стало труднее. Покупательная способность россиян не такая, как пару лет назад, она не улучшается, и мы не знаем, сколько это продлится. Разумеется, покупатели все равно приходят к нам, потому что наши цены ниже, чем у конкурентов, но в целом рынок сужается. Меньше домов строится, и соответственно меньше требуется отделочных материалов. Но когда мы открываем магазин в каком-то новом городе, для людей это большой праздник. В первые дни бывает столько народу, просто невероятно! Наши цены на 20—30% ниже, чем в местных магазинах, и если вы задумали ремонт, это очень помогает.

Вопреки расхожему мнению, не могу сказать, что строительство в России сопряжено с какими-то особыми сложностями. В среднем от первых переговоров о намерениях с местными властями до закладки фундамента в регионах проходит в среднем три года, а в Москве несколько дольше — 4—6 лет. Но это не такой большой срок — в Италии, например, на то, чтобы построить новый магазин, требуется обивать пороги 10 лет.

Наша компания всегда смотрит на далекую перспективу, и у нас большой план развития в России. В этом году мы открываем 17 магазинов, в будущем — 18—20. Мы хотели бы ежегодно открывать по 20 магазинов. Это большие инвестиции, почти 30 млрд рублей в год, и отдавать эти долги непросто. Расчеты должны быть очень точными, и они показывают, что мы не можем держать одинаковые цены во всех магазинах. Цены зависят от местного рынка, но неизменно ниже, чем у местных конкурентов. Разница в цене на один и тот же товар связана с логистикой. Если нам надо доставить товары в Хабаровск, они будут стоить на 20% дороже, чем в Москве.

Мы начали развивать систему собственных складов: первый, на юге Москвы, площадью 80 тысяч квадратных метров, уже строится. Затем в наших планах идут логистические центры в Новосибирске и в Самаре, а всего будет 5—6 региональных складов — для того, чтобы было больше товаров вблизи магазинов, чтобы ассортимент не иссякал и чтобы хранить товары от местных поставщиков. Сейчас наша самая восточная точка в Красноярске, но на будущий год мы открываемся в Иркутске, затем в Хабаровске, а через два года — во Владивостоке, а это значит, что надо продумывать новую логистику.

У нас грядет полная перестройка ИТ-системы — придется заменить если не все, то большую часть наших программ. Они старые, они не годятся для многоканальных продаж, они не привлекают к нам покупателей. В этом году мы начинаем переход на новую систему, который займет три года и тоже потребует больших инвестиций. Мы пока не ставим целей по интернет-продажам, пусть это будет 3—5%. Сама по себе электронная коммерция не так важна для нас: нам нужно, чтобы покупатели могли просматривать и выбирать товары онлайн, получая при этом как можно больше информации. В конце концов человек, может быть, сделает покупку не в онлайне, а в магазине, но он будет лучше знать, за чем приехал. В Европе, например, 80% покупателей сначала разглядывают товар в интернете, а потом идут за ним в магазин. В России сейчас этот процент гораздо ниже, но тренд к увеличению явно есть.

Пока мы довольно оптимистичны — верим, что в будущем году ситуация улучшится, укрепится рубль и доходы людей вырастут — разумеется, в России это тесно связано с ценами на нефть. Для нашего бизнеса cashflow — поток денежных средств — самый важный показатель, поэтому главное — найти баланс между заимствованиями на развитие и доходами от существующих магазинов. Сейчас мы в плюсе, но не знаю, что будет в следующем году.

В России кризис не кризис

Я учился бизнес-администрированию в университете Париж Дофин (Paris Dauphin University), получил степень бакалавра в маркетинге и магистра в области международных отношений. Давно было дело. Потом я долго работал в Италии, создавал там компанию Leroy Merlin, развивал ее, и 10 лет назад мы купили итальянскую Castorama и присоединили ее к нашему бизнесу. Затем я помог создать Leroy Merlin в Греции и в Бразилии. Я работаю за пределами Франции вот уже 23 года.

В Москву я приехал в начале 2011 года, и когда три года спустя все внезапно стало меняться не в лучшую сторону, я, может быть, и не был готов к этому, но увидев, что здесь люди ко всем кризисам относятся философски, тоже успокоился. Для русских кризис привычен, они реагируют на него не так, как европейцы, — те видят большую опасность, большие проблемы, им кажется, что надо быстро что-то поправить. А русские говорят: ну что же, был кризис десять лет назад, потом пять лет назад, теперь опять, и еще будут. Они очень спокойно, без стресса на все это реагируют. Просто делают то же, что в прошлый кризис. Мне такое поведение и такой образ мыслей были интересны, и я думаю, что мне повезло с этим столкнуться. Для меня самого кризис такого масштаба был первым, несмотря на большой международный опыт — зато я чему-то научился и теперь тоже не нервничаю. Конечно, какие-то опасения есть, но когда я смотрю, как люди вокруг меня действуют и работают в той ситуации, которая сложилась, мне становится легче. Сейчас, когда покупательная способность российского населения уменьшилась — точных цифр я не знаю, но, допустим, на 10% в прошлом году и еще на 5% в этом, все остаются спокойными. Во Франции непременно случился бы социальный взрыв.

Персонал

Мы хотим, чтобы в наших магазинах сервис был на высочайшем уровне. В России, кстати, это не очень привычно, здесь часто продавцы на вас не смотрят, не разговаривают с вами. Нам важно, чтобы покупатель знал, что ему помогут в наших магазинах, и мы стараемся развивать в продавцах навыки общения, даем им обширные знания о товарах. Я думаю, что квалификация продавцов — одна из причин лояльности наших покупателей. Наша сильная сторона — обучение персонала. Мы подробно знакомим сотрудников с ассортиментом, объясняем принципы работы с покупателями и ведения бизнеса, обучаем информационным технологиям. Для управленцев, нацеленных на саморазвитие, есть коучинг — внутри компании и вне ее.

У российского Leroy Merlin, наверное, самый низкий уровень ­текучести кадров в ­ритейле: ­годовой отток всего 11%. Это говорит о нашей системе мотивации, над которой мы много работали, ведь три года назад отток был в три раза выше.

Любой сотрудник — менеджер, продавец или работник головного офиса, — если захочет, может стать держателем акций компании. Речь идет о внутренних акционерах, так как группа ADEO ­непубличная компания (ее акции не торгуются на бирже). Стоимость акций ежегодно меняется — переоценку проводят эксперты в зависимости от результатов работы группы ADEO. Сотрудники могут покупать акции, например, путем регулярных взносов из зарплат, а через пять лет акции можно продать по той цене, которую установят эксперты. Подчеркну, что это акции глобальной группы ADEO, а не ее российского подразделения.

Практика наделения сотрудников акциями группы существует у группы ADEO не только в России, но и в некоторых других странах — там, где дела идут особенно хорошо. Сейчас она применяется во Франции, в Италии, Испании, Польше, России, но ее нет ни в Бразилии, ни в Греции, ни в Португалии. В России мы начали эту программу три года назад, так как результаты у нас были высокими.

Это очень нечастый способ мотивации, и он явно повышает и лояльность, и производительность. Другое дело, что внедрить его непросто — чтобы люди разобрались в этой довольно сложной системе, надо ее как следует разъяс­нять. Сейчас у нас 90% сотрудников — держатели акций.

Кроме акций, есть бонусы, привязанные к обороту конкретного магазина. Есть ежеквартальные выплаты, которые дают, если магазин выполнил план. В конце года тоже есть выплаты, это прописано в трудовом договоре.

Будучи непубличной компанией, группа ADEO не должна в угоду бирже показывать прибыль в конце квартала. Поэтому во время экономического спада мы не увольняем людей, а если потребности в их работе нет, направляем на переобучение. ­Конечно, многое зависит и от того, ­сколько кризис продлится, но пока никаких сокращений персонала мы не проводили. Зарплаты пересматриваются каждый год:

в конце 2015 года зарплаты начального уровня повысили на 10%, а остальные — на 7%. Нам это казалось справедливым, потому что была очень высокая инфляция, но одновременно надо было думать и о том, как повысить производительность, ведь эти показатели должны быть увязаны.

За пять лет в компании стало меньше экспатов — мы решили оставлять здесь только людей с очень высоким потенциалом. Остальные по окончании конт­ракта отправлялись либо во Францию, либо в другие ­страны. Сейчас экспатов у нас на 20—25 меньше, чем 2—3 года назад. Некоторые функции возглавляют французы, а некоторые — русские. Скажем, закупками, отделом персонала, отделом развития руководят русские, а маркетингом заведует француз.

В офисе мы говорим по-русски, это основной язык. Когда я при­ехал сюда пять лет назад, выучить русский и говорить на нем было одним из первых моих решений. Нам, конечно, не всегда это легко дается, но мы стараемся.

У меня большой опыт работы в разных странах. Я работал с бразильцами, итальянцами, греками, французами, русскими.

И если говорить о личных ­качествах, интеллекте, уровне культуры и образования, то самый высокий уровень, с которым я встречался гендиректор Leroy Merlin по России именно у российского персонала. Здесь люди знают, чего хотят, но умеют ждать. Мне кажется, у русских много общих черт с американцами.

Я переехал в Россию с радостью, стремился попасть в эту страну, хотел понять русскую ментальность, русскую культуру. Для меня опыт ведения бизнеса здесь оказался замечательным, поскольку на рынке мы оказались сильными игроками и лидируем с отрывом. Есть еще много возможностей для развития, у нас сильная и стабильная команда, и время летит ужасно быстро.

Об авторе. Венсан Жанти — гендиректор Leroy Merlin по России.