Менеджеры и лидеры — синонимы
или антонимы?

Откуда берутся настоящие лидеры, как их воспитать? Каждое общество отвечает на этот вопрос по-разному: все зависит от бытующих представлений о предназначении и разделении власти, о допустимых методах ее применения. Свою лепту в понимание вопроса внес и бизнес, выведя на авансцену новую породу людей — менеджеров-администраторов.

В деловом мире сложилась целая философия власти: она отдает предпочтение коллективному, а не единоличному руководству, команде, а не ее предводителю. В утилитарном отношении менеджеров к проблеме руководства много хорошего: оно гарантирует высокий профессионализм и контроль, равновесие групп с противоположными интересами. К сожалению, это не всегда служит залогом творческого мышления и порядочности тех, кто вершит судьбами корпораций.

Руководить — значит воздействовать на мысли и дела других, используя власть. Но наделить властью одного человека опасно по ряду причин. Во-первых, он может оказаться неспособным добиваться цели. Во-вторых, забыть, что другие не менее достойны права руководить. В-третьих, одержимость властью зачастую приводит к сомнительным поступкам. Чтобы снизить риск этих опасностей, организации предпочитают следовать принципам коллегиального управления и управленческой этики. Именно поэтому корпоративной культуре крупных компаний присущ консерватизм. Вот что пишет в книге «The Second American Revolution» Джон Рокфеллер III: «Любая организация — это система со своей собственной логикой развития, инерцией и неизбежным грузом традиций. Ее суть такова, что она всегда будет выбирать испытанные, проторенные пути, противиться риску и поиску нового».

Консерватизм и инертность объясняют, почему на смену уходящему начальнику часто приходит поднявшийся на очередную ступеньку менеджер-администратор, а не лидер. Из-за этого в бизнесе расцветает бюрократическая культура, хотя бизнес и считается последним бастионом на пути бюрократии, уже заполонившей госорганы и систему образования.

Менеджер и лидер — два типа личности

Рациональность и контроль — вот что ставит администратор во главу угла. Неважно, о чем идет речь: о целевых показателях, ресурсах, оргструктуре или персонале — он всегда «решает вопросы». Он выявляет проблемы­, которые требуют его срочного вмешательства, и ищет способы их решения. Чтобы выполнить свою задачу, менеджеру нужно заставить подчиненных работать в полную силу. Для такого управления не нужны ни особые таланты, ни героизм. Достаточно настойчивости, здравого смысла, усердия, аналитических способностей, а также, самое важное, терпения и доброжелательности.

Есть, однако, и иное понимание руководителя — как человека, наделенного сверхъестественными способностями. Только особенным людям по силам бремя власти и политического руководства. Лидером становится тот, кто выдержал психологическое испытание: талантливый одиночка должен научиться властвовать собой, только так он сможет управлять другими. Этот взгляд расходится с практическим и приземленным, но вовсе не лишенным смысла мнением о том, что руководитель — это по сути просто человек, направляющий работу подчиненных.

Обе трактовки вызывают вопросы. Может быть, трепетное, почти мистическое отношение к особе начальника идет из детства, от тогдашнего ощущения зависимости и страстного желания иметь добрых, мудрых, сильных родителей? Или у менеджеров и вправду, независимо от профессионализма, нет лидерских способностей, им попросту не дано заразить людей своей мечтой и помочь им найти смысл в работе? Может быть, ставя перед собой узкие цели, менеджеры, лишенные воображения и дара красноречия, только на время гасят конфликты во вверенных им коллективах, потому что им не удается сплотить людей вокруг общих, более широких интересов и нарисовать им заманчивые перспективы?

И даже если организации дей­ствительно необходимы руководители недюжинного масштаба, их отбор и подготовка — все равно дело случая. Мы не знаем надежного способа воспитать великого лидера. К тому же не ясно, в ком на самом деле больше заинтересована организация — в квалифицированных менеджерах или в талантливых лидерах. Условия, подходящие для подготовки управленцев-практиков, могут оказаться неблагоприятными для формирования лидеров. И наоборот, менеджерам непросто профессионально развиваться и делать карьеру в организации, где есть яркие лидеры: их обычно охватывает растерянность в атмосфере неупорядоченности, которую те создают вокруг себя.

Бывает, конечно, что нам нужны лишь лидеры и мы готовы пожертвовать менеджерскими качествами в пользу лидерских. В целом дилемму подготовки руководителей можно было бы решить довольно просто, сказав, что нам нужны люди, которые сочетают в себе черты и тех и других. Однако управленческая культура менеджеров сильно отличается от духа предпринимательства, который приносят с собой лидеры. Точно так же непохожи друг на друга и они сами: менеджеры и лидеры — люди совершенно разных типов с непохожими целями, мировоззрением, поведением, жизненным опытом.

Отношение к задачам

Менеджеры выполняют свою работу бесстрастно, если не сказать пассивно. Они решают задачи, потому что должны это делать, а не потому, что это отвечает их внутренним потребностям и желаниям: эти задачи определяются прошлым и настоящим организации.

Рассказывая о том, как в General Motors формировалась корпоративная политика в области разработки новой продукции, Фредерик Доннер, глава компании в 1958—1967 годах, демонстрирует именно такое отношение к делу: «Чтобы устоять перед напором конкурентов, мы должны предвидеть, как изменятся предпочтения по­требителей. Только тогда мы успеем вовремя поставить нужный продукт в нужных объемах и в нужное место. Более того, нужно учесть рыночные тенденции и понять, под силу ли нам будут производственные компромиссы, на которые придется пойти, чтобы сделать наш продукт надежным и симпатичным внешне, качественным и доступным по цене. Мы должны делать автомобили, которые захотят купить люди».

В этом пассаже нет и намека на то, что производители могут формировать вкусы и предпочтения потребителей. Но ведь у производителей все козыри на руках: стильный дизайн, реклама и стимулирование продаж. Если умело пользоваться всем этим, то можно приучить людей к новому товару и убедить их в том, что без него им уже не обойтись. В свое время вряд ли кому-нибудь пришло в голову утверждать, что фотографам нужна камера, которая сама проявляет снимки. Но когда появился фотоаппарат Polaroid, он тут же завоевал популярность: людям нравилось сразу получать готовый снимок. Эдвин Лэнд, изобретатель чудо-камеры и основатель компании Polaroid, не шел на поводу у потребителей — он прислушивался только к себе, дей­ствуя как истинный творец. Новый товар, в котором он воплотил технологию поляризации света, вызвал у людей огромный интерес.

Пример Лэнда показывает, как понимают свои задачи лидеры. Они не реагируют на события, а опережают их: сами выдвигают идеи, а не усваивают чужие. По отношению к любой цели лидеры занимают активную, эмоциональную позицию. Их влияние на настроение людей, способность расшевелить их воображение, пробудить новые ожидания — все это задает курс развития компании. В итоге лидер изменяет желания людей, их возможности и потребности.

Представление о работе

Администраторы воспринимают свою работу как процесс принятия управленческих решений и выработки стратегии. В его основе — конкретные идеи, и для их воплощения требуются определенные люди. Чтобы все шло гладко, менеджеры учитывают интересы разных сторон, понимают, когда стоит обсудить спорные вопросы, сглаживают острые углы. Они действуют гибко: ведут переговоры с подчиненными и договариваются с ними и в то же время применяют меры поощрения, наказания и т. д.

Как это происходит в условиях реального корпоративного конфликта, мы покажем на примере Альфреда Слоуна. В начале 20-х годов XX века General Motors, в которой он был вице-президентом, оснащала автомобили стандартным двигателем с водяным охлаждением, как и тогдашний лидер отрасли Ford Motor Company. При полной поддержке главы GM Пьера Дюпона главный инженер Чарлз Кеттеринг разрабатывал новый автомобильный двигатель — с воздушной си­с­темой охлаждения, ребра которого были сделаны из меди. Если бы его усилия увенчались успехом, это стало бы большой технической и маркетинговой удачей для GM. Кеттеринг верил в свое детище, но производственники смотрели на дело иначе: они считали, что, во-первых, его двигатель технически ненадежен, а во-вторых, корпорация сильно рискует, вкладывая все средства в новый продукт, вместо того чтобы удовлетворять уже известные потребности автомобилистов.

Летом 1923 года после ряда отказов новых двигателей GM решила отозвать первую (и единственную) партию оснащенных ими Chevrolet. Машины выкупили у дилеров и покупателей и утопили в озере. Руководство забраковало проект Кеттеринга. Узнав об этом, он написал Слоуну гневное письмо, в котором объяснял происшедшее кознями противников. Изобретатель грозился сразу же уйти из компании, если разработки медного двигателя остановят.

Альфред Слоун понимал, что Кеттеринг вне себя и его угроза покинуть General Motors — не просто слова. Слоун также знал, что, хотя против новой модели двигателя, за Кеттеринга горой стоит Пьер Дюпон. Более того, за два года до того Слоун сам написал Кеттерингу письмо, в котором высказывал полное доверие к его изобретению. Перед Слоуном стояла сложная задача: добиться, чтобы Кеттеринг остался в GM, не поссориться с Дюпоном, но сделать так, чтобы заводы и дальше оснащали автомобили обычными двигателями с водяным охлаждением.

Действия Слоуна многое говорят об особенностях работы менеджера-администратора. Во-первых, он постарался успокоить Кеттеринга, заверив того, что и он сам, и все правление целиком «за», но, мол, просто невозможно заставить производственников делать то, что они не хотят. Он обрисовал обстоятельства так, будто вся проблема в человеческих отношениях, а качество самой разработки у него не вызывает сомнений. Во-вторых, он предложил учредить в GM подразделение, которое будет целиком отвечать за проектирование, производство и продажи нового двигателя. Это решение было не менее лукавым, чем попытки успокоить Кеттеринга. В книге «My Years with General Motors» Слоун вспоминал: «План мой был таков: создать отдельное конструкторское бюро под единоличным руководством Кеттеринга. Кеттеринг должен был сам назначить главного инженера и подобрать специалистов, способных решить все технические проблемы нового автомобиля».

В своих мемуарах Слоун опускает вопрос о реализуемости его идеи, предполагавшей, в частности, что на изобретателя ляжет тяжкий груз управленческой работы. Ведь всю эту хитроумную конструкцию Слоун придумал, лишь бы избежать конфликта с Пьером Дюпоном.

Слоун хотел, устранив формальные поводы для бунта, ограничить свободу маневра остальным участникам конфликта. Затевая структурную перестройку, он частично удовлетворил притязания ключевых сотрудников, и им ничего не оставалось, как согласиться с ним. В служебной записке на имя Дюпона Слоун так излагал обстоятельства дела: «Сегодня утром мы ­обсудили вопрос с господином Кеттерингом, и он согласился с нами по всем пунктам. Похоже, ему понравилось наше предложение, и он уверен в успехе нашего плана».

Слоуну удалось унять своих противников: новое подразделение вроде бы было им на пользу. Но на самом деле оно просто не оставляло им выбора. И теперь Слоун мог со спокойной душой распорядиться, чтобы начальник производства, мнение которого он разделял, побыстрее наладил выпуск новой марки автомобилей с обычными двигателями. Много лет спустя Слоун, лукавя, написал: «Больше о машине с медным двигателем никто ничего и не услышал. Эта инициатива как-то заглохла, даже не знаю почему».

Чтобы убеждать людей в правильности своего решения, менеджеры постоянно балансируют между противоположными точками зрения. Это имеет много общего с работой посредников и дипломатов, среди которых один из самых ярких, безусловно, — Генри Киссинджер. Менеджеры тоже стараются уравновесить силы противников, чтобы помочь им достичь компромисса.

Руководители лидерского типа во всем действуют иначе, чем менеджеры. Им не нравятся наезженные пути и узкое простран­ство выбора, они ищут неординарные решения застарелых проблем и поддерживают новые идеи. Прежде всего они показывают цели, способные увлечь людей, и только после этого решают, как именно воплотить в жизнь задуманное.

Лидеры вызывают в людях мощный эмоциональный отклик, но у этой способности есть оборотная сторона, что демонстрирует история недолгого президентства Джона Кеннеди. В своей инаугурационной речи он сказал: «Пусть каждая страна, желает ли она нам добра или зла, знает, что мы готовы заплатить любую цену, вынести любые тяготы, преодолеть любые испытания, поддержать любого союзника и противостоять любому противнику ради сохранения и торжества свободы». Мало кто остался равнодушным: люди откликались на призыв, пренебрегая сиюминутными интересами, потому что чувствовали солидарность с Кеннеди и разделяли его идеалы. Но, если вдуматься, становится очевидной вся абсурдность заявления президента: безоглядное следование выраженной в нем позиции не может не привести к катастрофе (что и случилось, когда началась война во Вьетнаме). В то же время нельзя забывать: если не воодушевить людей стремлением к лучшему, новое мышление и новый курс никогда не станут реальностью.

Деятельность лидеров всегда сопряжена с рис­ком. Да и по своему­ психологическому складу они «ищут бури», их не страшат опасности, особенно если перспективы кажутся заманчивыми, а благоприятный исход — вероятным. Человек обычно бессознательно выбирает рискованную или, наоборот, осторожную стратегию — это зависит от склада его личности. Менеджером становится тот, у кого тягу к риску заглушает более развитый инстинкт самосохранения, а этому, кстати, обычно сопутствует и большее терпение в будничной, практической работе. Лидеры же, наоборот, часто воспринимают рутину как ­наказание и тяготятся однообразием.

Взаимоотношения с окружающими

Менеджеры предпочитают трудиться в коллективе. Они не любят работать в одиночестве — это выбивает их из колеи. Несколько лет назад я руководил исследованиями, связанными с психологическими аспектами карьерного роста.

В ходе работы мне удалось выяснить, что важная отличительная черта менеджеров — именно эта выраженная потребность в общении и сотрудничестве с сослуживцами. Так, например, когда менеджерам показывали рисунок с изображением одинокой фигуры (мальчика, рассматривающего скрипку) и просили сочинить об этом историю, они вводили в сюжет дополнительных персонажей. Вот что увидел на картинке один менеджер: «Родители хотят, чтобы сын учился музыке и стал профессиональным музыкантом. Они покупают инструмент. Мальчик размышляет: что лучше — пойти во двор гонять мяч с ребятами или остаться дома и заниматься музыкой. И как это мама с папой могут думать, будто пиликать на скрипке интереснее, чем забивать голы? Прошло четыре месяца: ребенок сыт по горло, отец тихо сходит с ума от его пиликанья, и мать нехотя уступает. Футбольный сезон окончен, но будущей весной мальчик восполнит упущенное».

Эта история высвечивает две особенности отношения менеджеров к людям. Во-первых, они тяготеют к коллективу (здесь речь идет об игре в футбольной команде), а во-вторых, не принимают такие отношения близко к сердцу. Эмоциональная отстраненность проявляется в форме и содержании текста: менеджер описывает ситуацию сухо и невыразительно, к тому же, по его мнению, восстановить семейную идиллию проще простого: родители разрешают мальчику бросить музыку ради спорта.

Эти две психологические особенности вроде бы противоречат друг другу. Но именно благодаря такому складу менеджер и может выполнять свои функции, улаживать разногласия, находить компромиссные решения и добиваться равенства сторон. Кроме того, это небольшое сочинение показывает нам, что менеджерам порой не хватает эмпатии. Теперь посмотрим, что сочинил человек, которого коллеги считают настоящим лидером: «Судя по лицу паренька, у него артистическая натура. Музыка глубоко волнует его, и он страстно мечтает научиться ­играть на скрипке. Похоже, урок только что закончился, и маленький музыкант огорчен тем, что пока не может извлекать из ин­струмента волшебные звуки. Думаю, в этот момент он клянется себе не жалеть времени и сил на занятия: он хочет стать настоящим виртуозом, чтобы своей игрой передавать все оттенки музыки, которые чувствует сердцем. Увлеченность принесла плоды, и мальчик стал великим скрипачом».

Эмпатия — это не просто внимание к людям. Это еще и способность воспринимать эмоции собеседника и чувствовать его настроение. Тот, кто описывает состояние другого человека, употребляя выражения вроде «глубоко волновать», «страст­но мечтать» и «поклясться себе», наделен проницательностью и интуицией.

Менеджер воcпринимает окружающих с точки зрения функции, которую они выполняют в ходе каких-либо событий или в процессах. Другое дело — лидеры: в человеке они видят личность и потому устанавливают с ним душевный контакт. Проще говоря, разница между двумя типами руководителей в том, что для менеджеров главное, как выполняется работа, а для лидеров — что значат те или иные события или решения для их участников.

В последние годы у менеджеров популярно заимствованное из теории игр представление о том, что ситуации, требующие решения, подразделяются на два типа: вариации игры с нулевой суммой, то есть приводящие к выигрышу одной и проигрышу другой стороны, и игры, в которых каждая из сторон получает свой выигрыш. Работа менеджера, считают они, в том и состоит, чтобы, уладив разногласия и установив равновесие сил, ситуации первого типа трансформировать во второй.

Рассмотрим задачу о распределении денежных ресурсов между производственными отделами крупной децентрализованной компании. Вроде бы, все ясно: сумма ограничена, значит, чем больше получит один филиал, тем меньше достанется остальным.

Менеджеры воспринимают ситуацию как задачу о трансформации: нужно придумать, как сделать игру беспроигрышной. Их тактика может быть разной. Во-первых, обратить внимание подчиненных на сугубо процессуальные моменты и отвлечь их от сути дела. Тогда «игроки» с головой уйдут в обсуждение более широкой темы: как в принципе принимать решения, а не какое конкретное решение принять. В итоге им придется согласиться на предложенный вариант распределения средств, ведь кто, как не они, формулировали правила игры? Убежденные в справедливости правил, разработанных с их участием, они смиряются с сегодняшними потерями, рассчитывая выиграть в другой раз.

Во-вторых, администратор говорит с подчиненными уклончиво. В его словах всегда есть недоговоренность. Намеки туманны, каждый может истолковать их по-своему, и на этом можно сыграть, если люди вдруг начнут возражать. Когда менеджер четко заявляет о своем решении, его слова наверняка придутся кому-нибудь не по душе, а ему меньше всего хочется вызывать сильную эмоциональную реакцию подчиненных: неизвестно, чем все обернется. Прячась за намеками, он ловко обходит вопрос о том, кто проиграл, а кто выиграл.

В-третьих, менеджеры хотят выиграть время. Они думают, что, если подольше тянуть с важным решением, компромисс обязательно найдется, конфликт рассосется сам собой и сложится новая «игровая ситуация». Компромисс означает, что каждая сторона что-то выигрывает в одной игре и что-то проигрывает в другой, — все зависит от того, какая игра для кого важнее.

Конечно, предпринимая разные тактические шаги, менеджеры могут изменить расстановку сил и навязать свою игру, в которой не будет проигравших. Все их ухищрения направлены на то, чтобы заставить подчиненных обсуждать процедуру принятия решений, а она-то как раз и важна для менеджеров (но не для лидеров). Большой интерес к тактике приводит к разбуханию бюрократического аппарата и открывает простор для интриг и махинаций.

В такой обстановке остается все меньше места для нормальной работы и доверительных отношений. Недаром подчиненные часто считают своих начальников скрытными и холодными манипуляторами, а себя чувствуют винтиками отлаженного бездушного механизма.

Напротив, подчиненные описывают лидеров экспрессивно окрашенными выражениями. Настоящие лидеры вызывают в людях сильные чувства: солидарности или протеста, любви или ненависти. Человеческие отношения в коллективе, где властвует лидер, часто кажутся неровными, бурными и слишком неформальными. В такой атмосфере люди иначе относятся к работе, и это может привести к неожиданным результатам.

Ощущение себя как личности

В работе «Многообразие религиозного опыта» философ Уильям Джеймс выделяет два основных типа личности: единожды рожденные и рожденные дважды. Люди первого типа довольно легко приспосабливаются к жизни, в их судьбе не бывает неожиданных поворотов. У рожденных дважды душа, напротив, не знает покоя. Они всю жизнь ищут себя и никогда не доволь­ствуются существующим. Джеймс подчеркивает различие в мироощущении людей двух типов. Единожды рожденный живет в гармонии с миром, а рожденный дважды постоянно чувствует раскол между собой и действительностью.

Чувство сопричастности или, наоборот, отстраненности определяет профессиональное поведение менеджеров и лидеров. Менеджеры интуитивно принимают роль охранителей существующего порядка, в котором черпают силы и удовольствие от жизни. Их самооценка растет, когда они понимают, что поддерживают и укрепляют устои: такая роль соответствует их идеалам долга и ответственности. Это чув­ство, что между внешним миром и собственным «я» нет непреодолимой границы, что имел в виду Уильям Джеймс, когда описывал единожды рожденных.

Лидеры, как правило, получаются из дважды рожденных. Это люди, которые воспринимают себя отдельно от окружающего мира. Они, конечно, могут работать в коллективе, но никогда не ощущают себя его частью. Их представление о собственном «я» не зависит от принадлежности к группе, от должностного статуса и прочих показателей, характеризующих место человека в обществе. Вероятно, такое самоощущение объясняет их тягу к переменам. Добиваться их можно по-разному — технологическими, политическими или идеологическими средствами, но цель у этих людей одна: коренным образом изменить человеческие, экономические или политические отношения.

Рассматривая становление лидера, мы выделяем два вида сценариев: 1) личность формируется через отношения с другими, человек осваивает принятые порядки и учится поддерживать отношения; 2) человек творит себя сам, и в этом случае он выступает за психологические и социальные преобразования. По первому сценарию получаются менеджеры; по второму — лидеры.

Становление лидера

Развитие личности всегда начинается в семье. Внутренне отделиться от родителей, осознать свою самость — нелегкое испытание. Не менее трудно воспитывается характер, прививаются самодисциплина и самоконтроль. Правда, для большинства детство — счастливая пора, и драматические перипетии становления заглушаются простыми радостями. Единожды рожденные всю жизнь сверяют свои поступки и мысли с родительскими, соразмеряют свои ожидания с возможностями и не ждут от жизни чудес.

Но бывает, что боль, сопровождающая психологическое отделение ребенка от родителей, усугубляется тем, что требования взрослых противоречат стремлениям самого ребенка. Иногда его ощущение изоляции или непохожести на других становится столь сильным, что он теряет эмоциональную привязанность к родителям и другим значимым людям. В такой ситуации некоторые полностью уходят в свой внутренний мир и мало интересуются происходящим. Их самооценка больше не зависит только от мнения окружающих и внешних поощрений. Тогда они начинают ощущать уверенность в соб­ственных силах, мечтают о незаурядных поступках и достижениях, а возможно, и о великих деяниях.

Эти грандиозные планы могут рухнуть, если у человека нет особых способностей. Но строго говоря, даже яркая одаренность еще не означает, что он многого достигнет в жизни и уж тем более не гарантирует, что конечный результат его усилий принесет добро, а не зло. Дело в том, что талант не единственный фактор, влияющий на развитие личности. Лидеры по натуре сродни художникам и другим одаренным людям, которые часто страдают неврозами. Их работо­способность сильно колеблется даже в пределах короткого промежутка времени, так что некоторые потенциальные лидеры довольно быстро сходят с дистанции. Важно и то, что не только в детстве, но и на всем жизненном пути люди, которых они встречают, по-разному влияют на менеджеров и на лидеров. Если у менеджеров налаживаются ровные отношения со множеством окружающих их людей, то лидеры устанавливают и разрывают глубоко личные связи.

Давно замечено, что люди с недюжинным талантом часто никак не проявляют себя в школе. Например, взглянув на отметки Эйнштейна, никто бы и представить себе не мог, каких высот он достигнет. Объясняется такое отношение к учебе, конечно, не отсутствием способностей. Скорее, причина — в чрезмерной поглощенности своими мыслями и невнимании к обычным скучным заданиям. Единственный надежный способ преодолеть эту мечтательную рассеянность и отрешенность от внешнего мира — найти близкую душу, талантливого учителя или другого взрослого, который поймет неординарность ребенка и найдет с нем общий язык.

К счастью, когда рядом оказываются представители разных поколений, то нередко два человека, молодой и зрелый, проникаются взаимной симпатией и сходятся ближе. Наблюдая такие отношения, мы больше узнаем о развитии лидеров и о том, как талантливые люди разных поколений влияют друг на друга.

Иногда кажется, что молодой человек не отмечен особым талантом и вряд ли многого добьется, но вот он встречает наставника, к которому тянется всей душой, через некоторое время взрослеет и делает рывок в своем духовном и интеллектуальном развитии. Чтобы человек психологически «созрел» и был готов воспринять мудрость наставника, в его жизни должно произойти что-то важное, заставившее его глубже заглянуть в самого себя.

Показателен в этом смысле пример Дуайта Эйзенхауэра. Начало его карьеры не предвещало блестящего будущего. Когда он во время Первой мировой войны учился в Уэст-Пойн­те, многие из его однокашников успели побывать на фронте во Франции. Эйзенхауэру же выпало «прозябать в скучном и безопасном тылу… что было невыносимо», — писал он в книге «At Ease: Stories I Tell to Friends». Сразу после войны молодой офицер Эйзенхауэр, который довольно мрачно оценивал свои шансы сделать карьеру, попросил о переводе в Панаму под начало генерала Фокса Коннора, которым он восхищался. Армейское начальство отклонило прошение. Эйзенхауэр совсем пал духом. К тому же как раз в это время умер от инфлюэнцы его первенец. И тут командование пошло ему навстречу. Эйзенхауэр прибыл в Панаму и приступил к своим обязанностям под руководством генерала Коннора. Мысль об умершем сыне не давала ему покоя.

В отношениях с человеком, олицетворявшим для него идеального отца — такого, каким он и сам хотел бы быть, Эйзенхауэр словно уподобился сыну, которого потерял. В этой психологически трудной ситуации он стал учиться у своего кумира. Генерал Коннор преподал ему великолепный курс военной службы, и Эйзенхауэр оказался очень способным и благодарным учеником. Конечно, невозможно точно оценить вклад Коннора в формирование личности своего подчиненного, но задним числом, когда видно, как с того времени развивалась его карьера, становится очевидной важность этого периода жизни будущего президента США.

Впоследствии он писал: «Общение с генералом Коннором было для меня своего рода высшей школой — и в военном деле, и в человеческих отношениях. Я учился у человека искушенного, хорошо разбиравшегося в людях. Невозможно выразить, как я ему благодарен… В жизни мне довелось общаться с многими выдающимися людьми, но именно перед этим человеком, которого сейчас почти забыли, я навек в неоплатном долгу».

После стажировки у генерала Коннора в карьере Эйзенхауэра произошел крутой ­поворот. Он получил предписание отправиться на учебу в Форт-Левенуэрт, Командно-штабную школу ­сухопутных войск, одну из самых сильных в армии США. Теперь уж Эйзенхауэр учился в полную силу. Если в средней школе и в Уэст-Пойн­те его успеваемость оставляла желать лучшего, то здесь он всегда был первым в группе.

Биографии многих одаренных людей доказывают огромную роль выдающегося учителя. Эндрю Карнеги, скажем, многим обязан своему покровителю Томасу Скотту, управляющему западного отделения Пенсильванской железной дороги: он разглядел в молодом телеграфисте недюжинный ум и жажду знаний. Поручая ему особо ответственные задания и давая ему возможность узнать много нового, Скотт укреплял в Карнеги уверенность в себе и волю к успеху. Скотта, человека незаурядного и многого добившегося в жизни, не страшил напор Карнеги, напротив, он всячески поддерживал в подчиненном инициативность.

Великие учителя всегда рискуют. Они с самого начала делают ставку на талант, который чувствуют в молодых людях. Они не боятся душевной близости, привязываются к своим подопечным, переживают за них и принимают в их судьбе самое живое участие. Их эмоциональный вклад не всегда окупается, однако готовность наставников пойти на жертвы — это, очевидно, важнейшее условие воспитания лидеров.

Может ли организация ­вырастить лидера?

Сегодня в обществе, да и в деловом мире считается, что лучше всего человек осваивает новое, учась у равных. Утверждается, что люди, находящиеся на одной ступени, не выставляют друг другу оценок и не смотрят друг на друга свысока. Объясняют это тем, что человеку легче поставить себя на место равного по положению. Есть и еще один плюс: с товарищами по работе не принято обращаться в авторитарной манере. Следовать этому принципу пробуют многие организации. Например, создаются рабочие группы из сотрудников одного уровня, но разного профиля, скажем, из специалистов по продажам, производству, НИОКР, финансам. Считается, что отсутствие статусных барьеров полностью раскрепощает людей, способствуя свободному обмену идеями. В итоге люди общаются более открыто, внимательнее прислушиваются к ­критике и мнению оппонентов и многому учатся, работая в такой здоровой обстановке.

 В некоторых крупных компаниях обучение друг у друга поставлено так: вся оргструктура строится на принципе солидарной ответственности двоих: один представляет коммерческую ипостась фирмы, другой — техническую (так, скажем, принято в Philips). С формальной точки зрения оба отвечают за работу компании в каком-либо регионе или секторе рынка. Иногда это так, хотя чаще в паре начинает доминировать один. Но и тогда основное взаимодействие происходит между двумя или несколькими формально равными по статусу сотрудниками.

Однако возникает вопрос: а не плодит ли этот принцип однотипных управленцев, не препятствует ли он установлению тесных отношений между состоявшимися и будущими лидерами?

Приведем еще примеры. В одной компании, по размеру несоизмеримой с Philips, описанный выше подход реализуют в несколько измененном виде, так как началь­ство уже поняло, что взаимообучение сковывает предприимчивость и личную инициативу. Коллеги здесь тоже отвечают за работу функ­циональных отделов солидарно, но с одним важным отличием. Глава компании поощряет конкуренцию и награждает того из подчиненных, кто побеждает в соревновании и берет на себя больше ответственности. Но такое смешение коллективного и индивидуального подхода к власти приводит к ряду непредвиденных последствий, порой катастрофических. Умерить соперничество коллег очень трудно. Стоит допустить противостояние, и дрязги начинаются на всех уровнях управления, и в итоге воцаряется атмосфера интриг — благодатная почва для образования враждующих группировок.

 Иначе подошла к вопросу одна крупная вертикально интегрированная нефтяная компания. Ее руководство признало, что лучший способ развить лидерские качества в молодом руководителе — дать ему старшего по званию наставника. Председатель совета директоров и одновременно гендиректор холдинга регулярно берет себе в помощники какого-нибудь талант­ливого выпускника университета. Проработав год бок о бок с директором, молодой специалист готов для работы в одном из ведущих отделов. Ему сразу же поручают ответственную работу, а не предлагают, как обычно, начать с азов. За время стажировки этот сотрудник усваивает, как ­работает механизм власти. Он узнает, что иммунитет от начальственной спеси и звездной болезни руководителей дают только профессиональные достижения и честность.

Такие отношения, однако, тоже не бывают без­облачными. Если два человека соприкасаются очень близко, их отношения неизбежно приобретают личный характер — возможно, поэтому многие руководители всячески уклоняются от этого. Некоторое время назад в журнале Fortune появилась любопытная статья, в ней говорилось о переходе вице-президента Procter & Gamble Джона Хэнли в фирму Monsanto. Как утверждалось в заметке, Хэнли обошли при назначении на пост президента Procter & Gamble, так как гендиректор остановил свой выбор не на нем, а на его коллеге.

По признанию Хэнли, он отличается напором, любит экспериментировать и не боится критиковать начальство. У руководителя, естественно, есть право выбирать близких по духу людей. Но если бы руководство более терпимо относилось к предприимчивости и инициативности подчиненных, разве это не было бы лучше для компании? По крайней мере, в этом случае предпочтение отдавали бы не заурядному ­менеджеру, а человеку с задатками лидера.

Я не перестаю удивляться тому, как часто ретивые сотрудники кажутся руководителям опасными лишь потому, что осмеливаются им возражать. Начальники ведут себя так, будто такие люди посягают на их власть, а не просто высказывают несогласие по конкретному вопросу. Я разговаривал с руководителем, которого задевала дерзость, а иногда и явная грубость очень способного вице-президента. Чтобы избежать стычек, директор шел на разные уловки: общался с ним в присутствии третьих лиц, просил независимых директоров намекнуть возмутителю спокой­ствия на неуместность его поведения. Я же посоветовал ему откровенно сказать подчиненному, что его раздражает. Если вывести конфликт на поверхность, они оба увидят границу между властью, которую нужно оберегать от посягательств, и деловыми вопросами, подлежащими обсуждению.

Лидер должен уметь выдержать не всегда приятный обмен мнениями. Только так можно не допустить неопределенности и недомолвок, на корню пресечь любимые трюки администраторов от бизнеса и установить искренние отношения, необходимые лидерам.