Один партнер хорошо, а два лучше: о
выгодах сотрудничества

Из жизни фирм, предоставляющих профессиональные услуги: что бывает, когда каждый сам по себе.

Фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, оказались в трудном положении. Бизнес их клиентов разрастается и становится глобальным, развиваются технологии, усложняются требования в сфере нормативно-правового регулирования, экономики, экологии, и потому все более трудными оказываются проблемы, с которыми компании обращаются к консультантам. Чтобы соответствовать новым запросам, многие ведущие консалтинговые фирмы пополнили штат узкими специалистами, освоили новые, более узкие направления деятельности — и поступать так призвали каждого партнера. В результате коллективные знания фирмы распространяются более широко: их осваивает большее количество сотрудников и экспертных групп из офисов, работающих в разных странах. Теперь решать самые трудные проблемы клиентов можно, только наладив сотрудничество специалистов разных отраслей знания.

У фирм, которым это удалось, выше доходы, больше постоянных клиентов, и они занимают лучшие позиции на рынке. Таковы выводы моего исследования. Но что касается самих специалистов, то финансовую выгоду сотрудничества они ощущают отнюдь не сразу, а другие его плюсы непросто оценить количественно. Поэтому трудно понять, окупятся ли инвестиции, потраченные на развитие сотрудничества. Даже если партнеры ценят в совместной работе дух товарищества, мало кто готов тратить время и силы на междисциплинарные проекты в ущерб собственным.

Ничего удивительного. Работать таким образом трудно. Это не то же самое, что собрать специалистов и дать выступить каждому, чтобы потом кто-нибудь подвел итог. И не то же самое, что участвовать в проектах, работа в которых предполагает, что каждый выполняет свою задачу и передает эстафету следующему. Это куда труднее, чем дать поручение рядовым сотрудникам. Это не похоже на «перекрестные продажи», когда партнер А рекомендует своему клиенту партнера В как специалиста, который может предоставить ­дополнительные услуги. Настоящее междисциплинарное сотрудничество означает, что люди, используя свои знания и профессиональный опыт, сообща занимаются проблемой клиента и найденное ими вместе решение — нечто большее, нежели просто сумма идей, предложенных каждым отдельным специалистом.

Если бы специалисты лучше понимали плюсы и минусы сотрудничества и если бы организации поощряли взаимодействие и устраняли мешающие ему барьеры, выиграли бы не только клиенты, но и сами специалисты и их фирмы. В ходе исследования я изучаю эти плюсы и минусы, количественно оценивая накопившуюся за десять лет подробную информацию (финансовую и об отработанных часах) из трех глобальных юридических фирм и одной бухгалтерской, анализируя конкретные примеры из жизни зрелых компаний и новичков рынка профессиональных услуг, а также проводя опросы и интервью сотен специалистов из разных отраслей: консалтинговых и юридических услуг, бухгалтерского учета, инжиниринга, архитектуры, подбора руководящих кадров, брокерских услуг на рынке недвижимости (см. врезку «Об исследовании»). Моя работа показывает, чем именно хорошо сотрудничество, что мешает специалистам работать вместе и что надо изменить в работе отдельных людей и фирм, чтобы, избежав ошибок, сделать взаимодействие ­максимально плодотворным.

Выгода для фирмы

Плюсы междисциплинарного сотрудничества для фирмы вполне очевидны. Если в двух словах, то чем больше специалистов разных отраслей знания разрабатывает решение для клиента, тем выше приносимый им среднегодовой доход. Это отчасти объясняется тем, что в междисциплинарных проектах фактор ценовой конкуренции не так важен. Скажем, если проект ограничен одной областью знания, например касается исключительно налого­обложения, то клиенты, считая свою проблему вполне стандартной, стараются нанять для ее решения самого дешевого исполнителя. Но междисциплинарную работу они ценят выше как более сложную и трудную. Чем больше экспертных групп будет участвовать в проекте, тем выше будет выставленный клиенту счет и тем больше заработает каждая группа. Значит, экспертные группы, сотрудничая, создают дополнительную стоимость, а не просто осуществляют «перекрестные продажи» отдельных услуг. Исследование, проведенное в одной глобальной юридической фирме, показало, как растет приносимый клиентом доход, когда его проблемой занимаются специалисты пяти, шести или семи областей знания (см. врезку «Больше участников проекта — больше денег»).

Кроме того, особенно выгодно набирать на проекты команду из сотрудников нескольких офисов, причем из разных стран (см. врезку «Больше стран — больше денег»). Дело в том, что проекты, затрагивающие несколько стран, как правило, самые сложные и трудоемкие: представьте себе, сколько проблем возникает, когда сливаются международные компании, или судебное разбирательство, скажем по делу о разливе нефти, затрагивает интересы нескольких административно-территориальных образований. Умение безупречно выполнить для клиента международный проект — залог высокой профессиональной репутации фирмы.

Более того, если она берется за сложные, взаимозависимые задачи, а не только за специализированные проекты, к ней из компаний-клиентов начинают обращаться руководители более высокого ранга, у которых шире сфера ответственности, больше полномочий и денег, в том числе на независимых консультантов. Если топ-менеджеры убедятся в ценности междисциплинарных проектов, они будут сотрудничать с фирмой многие годы, потому что на каждую помеху в работе их бизнеса у нее есть нужный профессионал. Главный юрист компании из списка Fortune 100 сказал об этом так: «В большинстве фирм найдется приличный специалист по налоговому праву. Но когда я увидел, как нашими крайне запутанными проблемами с патентами занимаются сразу несколько специалистов — по налоговому праву, по авторскому, по госрегулированию бизнеса — и они еще привлекают адвоката, то понял, что такого я больше нигде не найду».

Если смотреть на дело с позиции фирмы, то, чем больше партнеров работает на клиента, тем больше вероятность, что клиент «институционализируется» — станет ее частью, а не будет опекаться каким-нибудь одним партнером, который однажды, уходя, уведет с собой и клиента. Кроме того, когда партнеры видят, как работают их коллеги, они вряд ли будут химичить за спиной у остальных (такое, надо признать, случается нечасто, но, если уж случается, приводит к катастрофическим последствиям).

Выгода для сотрудников

Выгода сотрудничества для специалистов хотя и не столь очевидна, но ее тоже вполне можно измерить. Мое исследование ясно показывает, что партнеры, которые помогают коллегам в их работе с клиентами, заключают больше контрактов на собственные проекты. Почему? Когда вы работаете вместе с коллегами, они начинают лучше понимать, что вы знаете и умеете, а значит, с большей вероятностью направят потом к вам кого-нибудь из своих клиентов. По рекомендации заказ получить проще (а заодно и выполнить план по доходам), чем искать самостоятельно. В юридической фирме, которую я изучала, каждая такая рекомендация обычно обеспечивала партнеру, благодаря ей получившему заказ, $50 тысяч дополнительного дохода.

Конечно, не все коллеги, оценившие ваш профессионализм, сразу же пришлют вам заказчиков — нужно, чтобы их клиентам понадобились ваши особые знания. Партнеры из моей выборки в среднем через год получали нового клиента по рекомендации одного из каждых шести коллег, с которыми вместе работали на проектах.

Но даже если коллеги не направляют вам клиентов, они могут рассказать о вас коллегам, которым нужны эксперты вашего уровня. В юридической фирме специалисту достаточно по­участвовать в проекте всего двух коллег, чтобы к нему пришел клиент по рекомендации человека, который раньше никогда никого ему не присылал. Вроде бы капля в море, но в сумме эффекты «сарафанного радио» впечатляют: один коллега порекомендовал вас кому-то в фирме, другой — и постепенно вы обретете завидную репутацию.

Благодаря сотрудничеству эксперт начинает котироваться все выше не только среди коллег, но и на рынке в целом. Отрасль профессиональных услуг известна своей непрозрачностью: клиентам трудно оценить их качество и ценность даже задним числом. А уж по горячим следам практически невозможно более или менее определенно ответить на многие вопросы, например: «Связано ли наше банкротство с тем, что мы последовали совету консультанта?», «Правда ли, что агентство по подбору руководителей высшего звена предложило нам лучшего кандидата?», «Какие опасности нам грозят, если мы не воспользуемся помощью юристов?». При такой неопределенности клиенты, выбирая консультантов, целиком полагаются на их репутацию и на устные рекомендации. А рекомендации эти дорогого стоят: они сулят партнерам не просто новую, но более сложную и выгодную работу. В юридической фирме дела обстояли так: чем больше партнеров участвовало в междисциплинарных проектах и чем сложнее были эти проекты, тем выше в дальнейшем оплачивался труд партнеров (см. врезку «Чем сложнее проекты, тем выше почасовые ставки»).

Кроме того, работая в междисциплинарных проектах, специалисты учатся решать более сложные задачи собственных клиентов. Вот пример. Лори консультирует автомобилестроительные компании по вопросам эффективности. Два года назад ее пригласили в проект для фармацевтической компании: речь шла об интеграции нового подразделения, приобретенного в ходе слияния. Лори должна была заменить своих коллег, у которых возник конфликт интересов. Ей объяснили суть моделей и методик, которыми пользовались коллеги — специалисты в сфере финансов, государственного регулирования и брендинга, и она начала понимать, как взаимосвязаны эти области знания. Она стала лучше понимать и проблемы своих клиентов. После завершения проекта Лори стала поддерживать отношения со специалистами из других экспертных групп и благодаря частным беседам с ними стала увереннее обсуждать с клиентами более широкие темы, выходившие за рамки самого производства. Спустя полтора года один из «автомобильных» клиентов Лори заключил с ее фирмой контракт на полную реструктуризацию одного из своих подразделений, и сейчас Лори возглавляет междисциплинарный проект.

Участие в сложных проектах открывает перед специалистами доступ к тем топ-менеджерам клиентской организации, у которых шире полномочия и которые распоряжаются б?льшим бюджетом. Гендиректор одной компании рассказывал мне о консультанте, который когда-то вел у них проект. Он был маркетологом и, предпочитая не выходить за пределы маркетинга, ограничился только товарным ассортиментом бренда. Гендиректор сравнил этого человека с одним из нынешних своих консультантов, который, подключив к проекту других узких специалистов, выяснил, что из-за специфики ассортимента компании сдерживалось развитие ее офшорной деятельности, что в свою очередь не позволяло облегчить ее налоговое бремя. Этот грамотный консультант в свой проект пригласил профессионалов не только из области маркетинга, но и финансов, производства и стратегии. Проект принес фирме деньги, а консультант заработал репутацию человека, к которому можно обращаться в трудных случаях.

Вдобавок междисциплинарное взаимодействие защищает профессионалов в период экономических кризисов. Я обнаружила, что специалисты, которые хотя бы изредка сотрудничали с коллегами из своей фирмы — перед кризисом 2008 года в течение трех лет ежегодно участвовали в проектах не более десяти парт­неров, — во время кризиса стали зарабатывать не меньше, в отличие от «единоличников». С оживлением экономики доходы первых начали расти быстрее. Отчасти это объясняется связями, которые налаживаются при совместной работе. Парт­неры, которые сотрудничали до кризиса, как правило, приглашали коллег на свои проекты, хотя в целом клиентов стало меньше. А участвуя в междисциплинарных проектах в хорошие времена, эксперты начинали разбираться в новых для них сферах и уже не так боялись остаться не у дел в кризис.

Что мешает

Все это настраивает на оптимистичный лад, однако не секрет, что организационная структура, система оплаты труда и корпоративная культура многих, если не большинства фирм, оказывающих профессиональные услуги, благосклонны к индивидуалистам, а не к тем, кто охотно работает в коллективе. Система оценки и мотивации персонала по принципу «расти или уходи» — согласно ей, если человек в установленный срок не добился прогресса и не освоил навыков, необходимых для продвижения на более высокую должность, ему надо искать новое место — провоцирует конкуренцию среди консультантов. Они так привыкают соперничать друг с другом, что, когда победители становятся партнерами, сама идея сотрудничества кажется им нежизнеспособной.

Более того: по меткому замечанию одного партнера, многие фирмы ценят «не всю рок-группу, а только солиста». Там лучше всего людям со связями и влиянием. Они нередко получают своего рода комиссионные — долю от денег, выплаченных клиентами за их услуги. Иногда доля эта тем больше, чем выше обеспеченный ими доход. В простоте этого принципа оплаты труда есть свои плюсы: люди точно знают, что надо делать и сколько они за это получат. Но он препятствует сотрудничеству: если консультанты привлекают к проекту кого-нибудь из коллег, то им нужно и делиться с ним деньгами.

Система оплаты труда отражается на корпоративной культуре: в организациях часто недооценивают «сервисных партнеров», тех, кто работает главным образом в чужих проектах. Как объяснял один директор по операционным вопросам, партнеры уверены, что есть белая кость и есть рабочие лошадки. И тому из них, кто попробует взаимодействовать с коллегами, может не поздоровиться. В одной фирме сотрудников, обеспечивших самые выгодные контракты, громко чествуют на ежегодном корпоративном банкете и принимают в Клуб миллионеров. Партнер этой фирмы вспоминал, как однажды, скрежеща зубами, аплодировал по такому случаю коллеге: сам он упустил конт­ракт на миллион, «поделившись клиентом» с младшими консультантами, которые никак не могли найти заказчика. «Я-то думал, что наш директор именно этого и ждет от нас: я возился с молодежью, делился с ними связями, — говорил он. — Но именно в тот год меня не вызвали на сцену, и я никогда больше на такие подвиги не пойду».

Если честно, иногда то, что выигрывают от сотрудничества фирмы, противоречит интересам сотрудников. Скажем, большую прозрачность консультанты воспринимают как вмешательство в дела своих клиентов и посягательство на свою независимость. Кроме того, многие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, предлагают кандидатам на вакантные должности назвать примерное количество клиентов, которых они приведут, и объем доходов, которые обеспечат эти клиенты. Если специалист не может обещать, что клиенты никуда не денутся, если он уйдет к конкуренту, то он автоматически перестает котироваться не только в своей компании, но и на рынке.

Еще один фактор, в силу которого сотрудникам выгодно слыть узкими специалистами, — рейтинги фирм, оказывающих профессиональные услуги, например юридических, агентства Chambers или фондовых — журнала Institutional Investor. Эти рейтинги сказываются на доходах специалистов, их стоимости на рынке труда и на их карьере, и некоторые профессионалы опасаются, как бы работа в междисциплинарных проектах не помешала их профессиональному признанию.

Сотрудничество не только противоречит финансовым интересам специалистов — это вообще дело непростое. Эксперты редко работают совсем в одиночку, но координировать свою работу с работой коллег из других отделов куда труднее, чем давать поручения сотрудникам из своего, да еще и рангом ниже: профессионально они занимаются тем же, что и вы (только у них меньше опыта), и их служебный рост зависит от вашего к ним хорошего отношения. Чтобы получать заказ на решение более трудных задач, партнеры должны понимать, что нужно клиенту такого, чего не в силах предложить они сами; найти людей, обладающих необходимыми знаниями; сработаться с высокопоставленными коллегами, которые им не подчиняются; положиться на профессиональную компетентность этих коллег, которую они сами оценить не могут, и на их порядочность (гарантирующую, что клиента не «уведут»). Если в проекте участвуют сотрудники иностранных офисов, приходится учитывать местное культурное своеобразие, что еще больше усложняет дело.

Как быстрее получить положительный эффект

Даже в организациях, подобных описанным, некоторые партнеры вполне успешно работают в междисциплинарных проектах. Они поняли выгоды такого опыта. Сотрудничество с другими специалистами, на знания и порядочность которых можно положиться, и прочные связи с ними уменьшают риски совместной деятельности и издержки координации. Эти люди осваивают терминологию, методы и допущения других дисциплин, учатся делиться доходами и сопутствующими нематериальными приобретениями вроде признания профессионализма и последующих контрактов. В результате они выстраивают доверительные отношения с коллегами и начинают работать с ними быстро и спокойно, без ненужных трений.

Некоторые стратегии позволяют специалистам довольно быстро ощутить плюсы сотрудничества. Прежде всего важно, с кем вы кооперируетесь. Получить поддержку влиятельного человека — самый быстрый способ укрепить свою репутацию. Для специалиста финансовая выгода таких отношений (благодаря которым его чаще рекомендуют) накапливается годами и бывает весьма существенной.

Но как попасть в один проект с высокопоставленными коллегами? Крис, партнер нью-йоркского филиала глобальной юридической фирмы, делает так. Беседуя с коллегами или читая статьи в юридических изданиях, она начинает понимать, как ее знание законов о защите данных могло бы пригодиться корпоративным клиентам. Затем она изучает компании, с которыми уже работает ее фирма, и пишет короткую докладную записку партнеру, отвечающему за отношения с клиентами, объясняя, как она могла бы помочь конкретной компании решить свою проблему. Крис признает, что на это уходит много времени и некоторые коллеги видят в этом саморекламу. Но многие поддерживают ее, и она уже участвовала в составлении нескольких коллективных заявок на новые проекты и наладила прочные отношения с двумя ­партнерами.

Можно также приглашать высокопоставленных коллег в свои проекты. Матиас, парт­нер-консультант из фирмы, которая специализировалась на телекоммуникационной отрасли, перешел в компанию общего профиля: там он мог бы предлагать свои знания об организации производства более широкому кругу клиентов. На новой работе он быстро понял, что в фирме есть три партнера, авторитет которых признают все без исключения. Каждого он пригласил на обед. Затем, не пожалев времени, изучил их официальные доклады и другие документы, отражавшие их вклад в систему развития профессиональных знаний фирмы, почитал об их клиентах, поговорил с коллегами из своей экспертной группы, которые работали с этими парт­нерами. За первый год в новой фирме Матиас не раз нашел повод пригласить каждого из них на совещания у своего клиента. Одно совещание вылилось в небольшой, но перспективный проект. Партнеры оценили Матиаса — его глубокие знания, умение найти с клиентами общий язык, желание работать в фирме и содействовать ее процветанию. Постепенно они стали рассказывать о нем другим, и к Матиасу потянулись заказчики из разных отраслей. По его словам, главное было — узнать прежде всего о сильных сторонах каждого партнера, понять, чем они могли бы помочь его клиентам, а потом обсудить с ними возможность их участия в его проектах.

Чтобы высокопоставленные партнеры согласились работать с вами, нужно убедить их в своем профессионализме, но продолжится ли дальнейшее ваше сотрудничество, будет зависеть от вашего умения работать в коллективе. Это ясно, однако почти половину тех проблем, о которых мне говорили во время интервью, можно было бы предотвратить, если бы ­специалисты соблюдали несколько правил.

Не притесняйте своих сотрудников. Если в вашей фирме партнеры обговаривают свой гонорар или ставки, делайте все, чтобы труд коллег, которых вы приглашаете в свой проект, был справедливо вознагражден. Даже если для фирмы важнее всего ваш, а не их клиент, не требуйте, чтобы они по первому вашему слову бросали все свои дела и занимались вашим проектом, а тем более делали что-нибудь бесплатно. Больше всего жалуются на партнеров, которые заманивают людей в свои проекты, а потом всячески препятствуют их личным встречам с клиентами, оттесняют их на обочину, заставляя заниматься тем, в чем они не сильны, не признают их вклада или, что еще хуже, приписывают себе их заслуги. Не заставляйте коллег терять время, то и дело сдвигая сроки окончания проекта. Не устраивайте авралов, чтобы люди работали ночами, — у них есть дела и днем. Обычно партнерам хватает ума не делать так, и все же они не всегда понимают, что репутация человека, который не ценит время других, никому не идет на пользу.

Выполняйте свои обещания вовремя и без напоминаний. Если вы по не зависящим от вас причинам не успеваете вовремя закончить проект, сразу же предупредите об этом коллег, но не оправдывайтесь и, конечно, не обвиняйте их. Скажите, в какие сроки вы предполагаете уложиться, и обрисуйте свои обстоятельства: например, сообщите о предстоящих поездках, во время которых остальным участникам проекта будет трудно взаимодействовать с вами.

Говорите открыто. Задавайте вопросы. Не бойтесь просить совета и сами. В случае чего, тактично подсказывайте, как лучше сделать. Большинству людей не хочется критиковать равных по положению. Но не заставляйте парт­неров, которых вы пригласили в свой проект, гадать, то они делают или не то. Спокойно, честно и своевременно комментируя их действия, вы помогаете им повысить свою квалификацию, а это — один из главных плюсов сотрудничества для всех сторон. Заодно вы создадите коллектив знающих, преданных делу людей, готовых выполнять сложные проекты, то есть коллектив, услуги которого вы сможете с чистой душой предлагать клиентам.

Как повысить качество работы

В некоторых фирмах прекрасно сотрудничают с другими даже самые высокопоставленные парт­неры и прославленные эксперты. Со стороны это кажется чудом, но ларчик просто открывается: руководители этих организаций следуют двум принципам, которые помогают сотрудникам устранить все препоны, ­мешающие им взаимодействовать. Руководитель берет на себя роль коуча и сглаживает шероховатости, вызванные различием культур. И еще он, словно опытный архитектор, убирает барьеры структурного характера.

Руководитель-коуч. Если руководитель хочет научить свою организацию сотрудничать, начинать ему надо с себя: показывать пример желаемого поведения, участвуя в проектах партнеров, и разделять успех с теми, кто помогал ему.

Кроме того, топ-менеджеры вполне могут помочь партнерам налаживать доверительные отношения друг с другом, устраивая, например, выездные совещания. За четыре месяца до ежегодной корпоративной конференции Caldwell Partners гендиректор этой небольшой фирмы, которая занимается подбором кандидатов на руководящие должности, попросил каждого партнера назвать одного потенциального заказчика и одного коллегу, вместе с которыми они готовы были бы вместе биться за контракт. На конференции глава Caldwell Partners специально выделил время для того, чтобы люди могли пообщаться и обсудить тактику работы с клиентом. В лучших организациях новичков, пришедших из других юридических фирм, прикрепляют к самым авторитетным партнерам фирмы, которые обязаны представить их остальным коллегам и клиентам, то есть не ограничивают круг наставников топ-менеджерами.

Нельзя, нанимая в фирму новых партнеров, учитывать только их трудовые достижения. Эгоист, даже если он безупречно работает, может испортить жизнь всему коллективу. Лучше выбирайте кандидата с опытом работы на стыке структурных единиц. Оценить этот опыт можно так: предложите человеку рассказать — на конкретных примерах, как он участвовал в проекте для чужого клиента и как формировал команду для работы на своего заказчика. Если кандидат хвастается, что может переманить к себе своих прежних клиентов, насторожитесь. Подумайте, с чего бы, собственно, клиентам так его любить? Не значит ли это, что в фирме, из которой он уходит, в клиентских проектах другие специалисты не участвовали?

Когда хвалите сотрудников за хорошие результаты, учитывайте, какой сигнал вы им подаете. Если партнер заработал много денег, но исключительно сам по себе, не надо его за это превозносить — наоборот, объясните ему, что тот же результат можно получить иначе, более подходящим способом.

Руководитель-архитектор. Ни для кого, вроде бы, не секрет, что, если нужно наладить в организации сотрудничество, необходимо изменить систему оплаты труда — так, чтобы поощрять желаемое поведение. Но проводя исследование и общаясь с руководителями высшего звена в качестве их преподавателя, я часто слышала, что партнеры по собственному желанию рекомендуют клиентам своих коллег или предлагают им междисциплинарные решения их проблем, что это — своего рода игра, а потому учитывать это при оплате труда нецелесообразно.

Куда лучше вознаграждать специалистов за результаты умелого сотрудничества: например, если клиенты очень довольны их работой или не уходят к конкурентам, если благодаря нынешним клиентам растут доходы и прибыль фирмы или удается найти новых заказчиков в областях ее специализации. Скажем, в юридической фирме Duane Morris при выплате годовых бонусов рассчитывают «вклад в общее дело», то есть доходность каждого отдельного юриста, сравнивая доходы от адвокатских дел (не только выплаты по счетам) и их издержки (включая зарплату и накладные расходы).

Чтобы эти результаты достигались способами, развивающими сотрудничество, надо утвердить показатели, которые отражали бы участие ­партнеров в неоплачиваемой работе: выступают ли они в роли наставников, делятся ли знаниями, дают ли советы. Например, в консалтинговой фирме A.T. Kearney оценивают пары наставник — подопечный так: оба человека должны определить эффективность друг друга по корпоративной системе оценки труда.

Руководители могут помочь специалистам в организованном порядке узнавать, кто из коллег чем занимается, выявлять возможности для междисциплинарных проектов, обсуждать вероятные проекты с клиентами, находить надежных партнеров, которым можно было бы передать часть работы, и оценивать их квалификацию. Можно, например, на совещаниях экспертных групп ежемесячно проводить семинары, на которых специалисты перспективных областей знания устраивали бы презентации. В некоторых фирмах можно по внутрикорпоративной сети обсудить перспективы работы с клиентами, найти необходимых специалистов, задать вопрос или ответить на него. Даже и без высоких технологий, а рассылая сотрудникам информацию о последних успехах на ниве сотрудничества, можно показать специалистам, как другие сообща решают проблемы клиентов. Результаты говорят сами за себя, поэтому такого рода истории действительно помогают людям проникнуться доверием друг к другу. А общекорпоративная программа повышения квалификации и карьерного роста, согласно которой для повышения по службе человек должен продемонстрировать на самом высоком уровне владение важными навыками работы в коллективе, гарантирует компетентность всех сотрудников организации.

Один руководитель, чтобы его подчиненные могли предлагать клиентам более широкий спектр услуг, создал особую группу из самых сильных партнеров, к которым могли бы обращаться за советом остальные, заключая контракты с заказчиками. Представители этой группы присутствовали на встречах партнеров с клиентами и помогали им прощупывать почву, но они не должны были тянуть одеяло на себя и отнимать у коллег их проекты.

В некоторых фирмах есть программы командировок: старших консультантов или специалистов, только что ставших партнерами, направляют на 2—6 месяцев в зарубежный офис. Возвращаясь, они становятся своего рода посредниками между разными подразделениями фирмы. Обычно в первый год после каждой командировки «свой» и зарубежный офисы рекомендуют друг друга клиентам — минимум три раза, но, бывает, и больше десяти. Иногда речь идет о конкретном сотруднике — том, кого направляли в командировку, но часто заказы перепадают и его коллегам, при его посредничестве. По словам партнеров, без таких рекомендаций они не смогли бы наладить связь с партнерами из ­зарубежного офиса.

Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, как правило, уже на­учились выявлять и решать самые сложные проблемы своих клиентов и растут, следуя этой стратегии. И многие начинают понимать, что силами отдельных специалистов, сколько бы их ни было, подобных проблем не устранить. Фирмы, квалификация которых выше всего ценится на рынке, стремятся не столько приобретать узких специалистов, сколько интегрировать знания своих сотрудников. Они формулируют и доносят до сознания персонала стратегию, в которой четко и недвусмысленно ставка делается на сотрудничество. И партнеры понимают, что, когда они учатся работать вместе с коллегами и координировать общие усилия, они действуют в соответствии с более масштабной инициативой, которую фирма всячески приветствует. В свою очередь, руководители экспертных групп, которые участвуют в разработке корпоративной стратегии, ставят перед своими подчиненными четкие цели, касающиеся сотрудничества. Партнеры, отвечающие за отношения с клиентами, должны выявлять возможности для междисциплинарных проектов и за их успешное выполнение. При такой стратегии, сознательно направленной на сотрудничество специалистов разных областей знания, время, освоение навыков коллективной работы рассматривается не как не оплачиваемые непроизводительные издержки, а как вклад в повышение конкурентоспособности. Такие фирмы понимают, что если они смогут решать самые трудные проблемы своих клиентов, то это окупится сполна: они получат широкий круг постоянных заказчиков и львиную долю доходов своего рынка, а конкурентам останется лишь подбирать крохи, выполняя все менее ценную рутинную работу.