Ловушки
«красных океанов»

Некоторые ­мировоззренческие ­установки и представления обескровливают стратегии создания рынка.

В Америке экономические результаты компаний ухудшаются уже не одно десятилетие. По данным The Shift Index аудиторской фирмы Deloitte, с 1965 года совокупная рентабельность активов американских публичных компаний сократилась примерно в четыре раза и составляет сейчас менее 1%. В условиях, когда рыночная власть перешла от компаний к потребителям, а глобальная конкуренция ужесточилась, почти во всех отраслях именно эффективность оказывается одной из главных проблем, стоящих перед руководителями компаний. Переломить ситуацию можно, но для этого им надо более творчески разрабатывать стратегии конкурентоспособности и претворять их в жизнь. Но никакая, даже самая выгодная рыночная позиция не гарантирует долгосрочного успеха. Он чем дальше, тем больше зависит от того, умеет ли компания формировать новый спрос, создавать и завоевывать новые рынки.

Создателям рынков воздается сторицей. Достаточно сравнить опыт Apple и Microsoft. За последние 15 лет Apple предприняла ряд удачных ходов по созданию рынков — это и iPod, и iTunes, и iPhone, и App Store, и iPad. С 2001 года, когда компания вывела на рынок iPod, и до конца налогового 2014-го рыночная капитализация Apple выросла более чем в 75 раз, а продажи и прибыль взлетели до небес. Рыночная капитализация Microsoft за то же время приросла лишь на 3%, а ее доходы, прежде превышавшие доходы Apple в пять раз, стали вдвое меньше. То есть Microsoft, которой 80% прибыли приносят два старых подразделения — Windows и Office — и которая ничего не предприняла для создания новых перспективных рынков, дорого заплатила за бездействие.

Мы не говорим, что компании не понимают ценности новых рынков. Наоборот, они все больше заинтересованы в их создании и выделяют на это немалые деньги. Другое дело, что мало кому удается решить задачу. Почему?

За десять лет, прошедших после выхода в свет первого издания нашей книги «Стратегия голубых океанов», нам довелось побеседовать со многими руководителями, которые как раз создавали новые рынки. Анализируя их рассказы об успехах и неудачах, мы выявили то общее, из-за чего, по-видимому, им не удавалось получить желаемого. Мы имеем в виду мировоззренческий фактор — ментальные модели, представления о том, как устроен мир. Хотя ментальные модели формируются бессознательно, их влияние на решения и поступки столь велико, что нейробиологи видят в них нечто вроде автоматического алгоритма, который заставляет человека так или иначе реагировать на происходящее, в том числе на изменения.

У ментальных моделей есть свои плюсы. В минуту опасности разумная ментальная модель поможет быстро принять решения, от которых зависит выживание. И мы ничего не имеем против ментальных моделей, основанных на знаниях, которые были получены во время учебы и работы в бизнесе. Благодаря им руководители более грамотно решают проблемы конкуренции на уже сложившихся рынках, хотя и не могут удачно создавать новые.

В ходе наших исследований и обсуждений мы особенно отчетливо разглядели в ментальных моделях руководителей шесть допущений. Мы их назвали «ловушками “красных океанов”», поскольку они прочно держат руководителей в «красных океанах» — на перенаселенных рынках, где компании не на жизнь, а на смерть бьются за место под солнцем, и не пускают их в «голубые океаны» — пока еще не известные и не занятые рынки с большим будущим. Первые две ловушки связаны с допущениями из области маркетинга: речь идет о том, в частности, что главное — ориентироваться на клиента и найти свою нишу. Еще две — с допущениями, порожденными учениями экономистов о технологических инновациях и созидательном разрушении, и последние две — с правилами конкурентной стратегии, согласно которым уникальность продукции и низкие издержки — вещи несовместные. Далее мы подробно поговорим о каждой ловушке и о том, как они мешают компаниям создавать новые рынки.

Ловушка первая. Стратегия создания рынка должна быть нацеленной на клиента

Главное в стратегии создания рынка — соз­дать спрос на новую продукцию. Для этого необходимо непотребителей превратить в потребителей. Так сделала, например, Salesforce.com. Предоставляя клиентам одноименную CRM-систему по модели облачных технологий SaaS, компания создала новый рынок: ее ПО стали пользоваться мелкие и средние фирмы, которые до этого отказывались от локальных CRM-платформ.

Проблема в том, что руководители, особенно маркетологи, профессионально формировались в рамках вполне логичной концепции: потребитель — мера всех вещей! И они естественно считают, что, выстраивая стратегию создания рынка, нужно отталкиваться от клиента. Поэтому они подсознательно ориентируются на уже существующих потребителей и их интересы.

Но при таком подходе к делу новые рынки не получаются. Чтобы они появились, организациям надо думать прежде всего о тех, кто до сих пор не относится к числу их потребителей, и о том, почему эти люди не принимают благосклонно продукцию отрасли. Именно они, а не уже имеющиеся потребители, больше всего знают о болевых точках отрасли и тех опасностях, из-за которых она не может раздвинуть свои границы. Если же внимание компании занято лишь ее нынешними клиентами, то она старается придумать для них что-нибудь получше того, что в данный момент предлагают конкуренты, — и встает на якорь в красном океане.

Приведем пример. В 2006 году Sony выпустила устройство для чтения электронных книг Portable Reader System (PRS). Цель состояла в том, чтобы дать начало новому книжному рынку, создав рынок электронных ридеров для широких масс. Думая о том, как этого добиться, Sony изучила опыт людей, которые уже приобрели электронные книги: этим читателям не нравились размер и качество дисплеев их ридеров. Sony разработала тонкое и легкое устройство с хорошим, четким экраном. Несмотря на положительные отзывы в прессе и симпатии пользователей, PRS проиграла Kindle, изобретению Amazon, поскольку не заинтересовала непотребителей — людей, которые не приобретали ридеры не столько из-за размера и качества экрана, сколько из-за дефицита хороших книг. Пока не было богатого выбора книг и легкого способа их загрузки, эти люди предпочитали бумажные издания.

Amazon учла это, выпуская свой ридер Kindle (2007 год): она предложила потребителям в четыре раза больше наименований, чем PRS, причем тексты легко загружались по Wi-Fi. За шесть часов с начала продаж все запасы Kindle были распроданы, потому что поклонники бумажных книг быстро стали покупать и электронные. И хотя Sony после этой истории ушла с рынка электронных книг, отрасль благодаря Kindle выросла: если в 2008 году ридеры были всего у 2% читателей, то к 2014 году — уже у 28%. Сейчас в распоряжении пользователей Kindle более 2,5 млн электронных книг.

Ловушка вторая. Стратегия создания рынка должна быть нишевой

В маркетинге всегда большое значение придавалось сегментированию рынка, и чем тоньше сегменты, тем лучше: это позволяло выявлять и захватывать новые нишевые сегменты. Нишевые стратегии нередко весьма выгодны, но найти нишу на уже сформировавшемся рынке — совсем не то же, что создать новый рынок.

В 2003 году Delta основала дочернюю авиа­компанию — Song. Делая это, она намеревалась создать новый рынок бюджетных авиаперевозок для очень специфического сегмента пассажиров: стильных, следящих за собой женщин, работающих в сфере интеллектуального труда. Как выяснила компания, у них были особые потребности и предпочтения, отличные от запросов мужчин-бизнесменов и других пассажиров, на которых обычно ориентировались авиакомпании. Эту группу прежде никто не выделял. Delta провела множество фокус-групп с преуспевающими, часто летающими в командировки ­женщинами-профессионалами и придумала, как им угодить: натуральные продукты, коктейли на заказ, большой выбор развлечений, бесплатные тренажеры, экипаж в форме от Kate Spade. Стратегия разрабатывалась с тем, чтобы заполнить обнаруженный пробел на рынке. И все бы ничего, но сегмент оказался слишком уж узким, несмотря на конкурентные цены. Последний полет Song состоялся в апреле 2006 года — компания просуществовала лишь 36 месяцев.

Удачные стратегии создания рынка не предназначены для более тонких сегментов. Чаще они, наоборот, «десегментируют» рынки, выявляя то главное, что объединяет группы потребителей и с помощью чего можно было бы вызвать широкий спрос. Британская сеть закусочных Pret A Manger проанализировала таким образом три группы клиентов: людей, которые занимаются интеллектуальным трудом и обедают в ресторанах, частых посетителей заведений быстрого питания, и тех, кто приносит еду с собой на работу. При всех различиях у этих групп нашлись три важных сходства. Всем нужна свежая и полезная еда, которую можно получить быстро и по ра­зу­м­ной цене. Поняв это, в Pret A Manger придумали, как удовлетворить общий для трех групп спрос и создать новый коммерчески выгодный рынок. Идея была такая: предложить сэндвичи ресторанного качества, которые готовятся каждый день из очень качественных ингредиентов и даже быстрее, чем в заведениях фастфуда, и продавать очень свежими, в красивой обстановке и по разумным ценам. С тех пор прошло почти 30 лет, а у Pret A Manger по-прежнему прибыль стабильно растет на основанном ею новом рынке.

Ловушка третья. Инновации в технологиях порождают новые стратегии создания рынков

НИОКР и технологические инновации считаются ключевыми факторами развития рынка и роста отраслей. И понятно, почему руководители видят в этом и основные признаки, по которым можно выявлять новые рынки. Но в действительности не всегда новые рынки появляются благодаря технологическим новшествам. Yellow Tail нашла новый рынок (ее целью было предложить простое вино, радующее всех) без каких-либо ультрасовременных технологий. То же самое относится к сети кофеен Starbucks и к цирку Cirque du Soleil. И даже если дело в технологии, как было в случае Salesforce.com, Quicken компании Intuit или Uber, она не гарантирует спроса на новинку. Товары и услуги становятся популярными тогда, когда они просты в использовании, интересны и полезны. А на какой технологии они основаны, потребителю дела нет.

Вот пример: Segway Personal Transporter, выпущенный в 2001 году. Была ли это технологическая инновация? Конечно. Это был первый в мире электрический самобалансирующийся самокат, и он отлично работал. Наклоняетесь вперед — он едет вперед, отклоняетесь назад — он едет назад. В свое время об этом чуде инженерной мысли очень много говорили. Но мало кто готов был заплатить $5 тысяч за транспортное средство, сложное в использовании и обслуживании. Где его парковать? Как везти в машине? Где на нем ездить — по тротуару или по проезжей части? Можно ли его взять с собой в автобус или поезд? Предполагалось, что Segway станет рентабельным через полгода после начала продаж, но они оказались хуже прогноза, и в 2009 году компанию продали. Удивило это не всех. Когда скутер только представили на рынке, журнал Time опубликовал статью о Дине Кеймене, изобретателе Segway. В статье было предупреждение, которое оказалось пророческим: «Одна из самых неприятных для инженера истин заключается в том, что успех или неудача в бизнесе редко зависят от качества технологии».

Коммерчески заманчивые рынки формируются не тогда, когда появляется технологическая инновация, а тогда, когда компания предлагает людям нечто, очень им нужное и полезное. Такие новые товары или услуги создают новые рынки потому, что обеспечивают более высокий уровень производительности, они просты, удобны в эксплуатации, экологичны, интересны. Если же компании, не понимая этого, делают ставку на революционные технологии и стараются выпустить что-нибудь «эдакое», то их продукция получается слишком сложной или, как в случае Segway, для нее нет необходимой экосистемы. И вообще, новые рынки, как правило, не появляются благодаря изобретениям в сфере технологий, даже если компании готовы их раскручивать, а изобретатели получают научное признание.

Ловушка четвертая. Создание новых рынков — это всегда созидательное ­разрушение

В основе экономики инноваций лежит теория созидательного разрушения Йозефа Шумпетера. Созидательное разрушение происходит тогда, когда изобретение подрывает рынок, заменяя более старую технологию, существующий товар или услугу. Скажем, цифровая фотография уничтожила производство фотопленки и стала новой реальностью. Согласно Шумпетеру, старое постоянно разрушается и заменяется новым.

Но всегда ли появление нового рынка сопровождается разрушением старого? Нет, не всегда. Порой происходит неразрушительное созидание: новый спрос не отменяет существующие товары или услуги. Виагра, например, сформировала новый рынок лекарств, ­улучшающих качество жизни. Устарели ли с ее появлением предыдущие технологии, вышли ли из употребления какие-нибудь привычные товары или услуги? Нет. Виагра вызвала новый спрос, потому что впервые предложила реальное решение серьезной проблемы многих мужчин. Еще один пример — микрофинансирование, придуманное в Grameen Bank. Часто при создании новых рынков ничего не разрушается, поскольку потребителям предлагают то, чего еще не было, — например, социальные сети или краудфандинг. Даже если разрушение и происходит, то неразрушительное созидание, как правило, оказывается гораздо более важным фактором формирования нового рынка. Например, игровая приставка Wii компании Nintendo не столько заменила существующие игровые системы, сколько дополнила их, потому что привлекла тех, кто раньше видеоиграми не увлекался: детей более младшего возраста и взрослых более старшего.

Если организация понимает формирование нового рынка как созидательное разрушение, это не только ограничивает ее возможности, но и вызывает сопротивление стратегии создания рынка. Сотрудникам зрелых компаний, как правило, не нравится идея созидательного разрушения или подрыва: из-за этого можно лишиться своего положения в корпоративной иерархии, а то и рабочего места. Поэтому руководители нередко мешают своим компаниям создавать новые рынки, зажимая ресурсы, закладывая в проекты неоправданно высокие накладные расходы или отказываясь сотрудничать с людьми, занятыми в этих проектах. Создателям рынка нужно с самого начала не допустить этого: четко разъяснять, что их проект предполагает созидание — как минимум не меньше, чем разрушение.

Ловушка пятая. Создание нового рынка ­предполагает уникальность

В отрасли с высоким уровнем конкуренции компании стараются занять позицию на границе производительности, как говорят экономисты, имея в виду золотую середину между качеством продукции, ее значимостью для потребителя, с одной стороны, и издержками на ее производство — с другой, учитывая структуру и норму отрасли. Делая ставку на уникальность своей продукции, компания отличается от конкурентов исключительной ценностью своего продукта для потребителей; такая стратегическая позиция на границе обычно оборачивается для компаний более высокими издержками, а для потребителей — более высокими ценами. Как мы выяснили, многие руководители думают, что то же самое происходит при создании рынка.

На самом деле при создании рынка нарушается прежний баланс ценности продукции и издержек, поскольку ключевыми факторами оказываются и уникальность, и низкие издержки. Отличаются ли Yellow Tail и Salesforce.com от конкурентов? Еще бы! Рынки создаются по стратегии «и — и», а не «или — или». Это важно помнить, ведь если компания считает, что новые рынки создаются только уникальными продуктами, то она обычно старается усовершенствовать существующие продукты или разработать новые, чтобы выделиться на фоне конкурентов, и упускает из виду, что одновременно нужно добиваться низких издержек. В итоге она не обеспечивает себе собственный новый рынок, а по неосмотрительности переходит на новый — люксовый — уровень на прежнем рынке.

BMW, например, решив основать новый рынок в отрасли городского транспорта, в 2000 году выпустила скутер С1. В европейских городах из-за напряженного трафика поездка в машине на работу и обратно отнимает много времени. BMW поставила цель: разработать транспортное средство, благодаря которому люди не стояли бы в пробках. С1 — двухколесный скутер для дорогого сектора рынка. У него, в отличие от других скутеров, были крыша, ветровое стекло и дворники. Кроме того, BMW не экономила на безопасности. У С1 была четырехточечная система ремней безопасности, алюминиевый каркас безопасности, боковые дуги безопасности на уровне плеч водителя и зона смятия вокруг переднего колеса.

Все это поднимало себестоимость С1, и скутер стоил $7— $10 тысяч, намного дороже обычных ($3—$5 тысяч). С1 и правда был не похож на обычные скутеры, но новый транспортный рынок, на который уповала BMW, не образовался. Летом 2003 года компания остановила производство С1, потому что не выполнила план по его продажам.

Ловушка шестая. Стратегии создания рынка и бюджетные стратегии — одно и то же

Эта шестая ловушка (то есть убеждение, что достаточно снизить цены, и появится новый рынок) — прямая противоположность пятой. Когда организации понимают стратегию создания рынка как бюджетную стратегию, они стараются удешевить нынешнюю продукцию, что-нибудь исключив или сократив. При этом они не думают, как усовершенствовать эту продукцию, что-нибудь улучшив или создав.

В эту ловушку попал, например, производитель игровой консоли Ouya. Когда компания начала продавать свою продукцию (июнь 2013 года), крупные игроки вроде Sony, Microsoft и Nintendo выпускали консоли, подключаемые к телевизорам, и контроллеры, которые обеспечивали качественную игру, по цене от $199 до $419. Поскольку дешевых консолей в продаже не было, многие предпочитали играть в видеоигры или на мобильных устройствах, или на телеэкранах, подключенных к мобильным устройствам с помощью дешевого кабеля.

Ouya попыталась застолбить рыночное пространство между рынками дорогих консолей и мобильных устройств и представила потребителям свой продукт как бюджетную ($99) «микроконсоль», работающую на открытом ПО и обеспечивающую вполне высокое качество изображения на телеэкране, и бесплатные (в основном) игры — для пробы. Пользователям понравилось недорогое и простое устройство, но Ouya не предоставила им ни богатого выбора качественных игр, ни трехмерности, ни хорошей графики, ни быстродействия, важного для поклонников традиционных консолей. Всем этим пришлось пожертвовать ради снижения издержек и цены. В то же время «микроконсоль» Ouya не обладала уникальным преимуществом мобильного устройства, на котором можно играть в дороге. То есть у игроков не было веского основания для покупки Ouya. Сейчас компания выставила себя на продажу, рекламируя не столько достоинства своего бизнеса, сколько свой кадровый потенциал, но пока покупатель не нашелся.

Повторимся: стратегия создания рынка строится по принципу «и — и», то есть ­нацелена и на дифференциацию, и на низкие издержки. При такой бизнес-концепции новое рыночное пространство формируется не потому, что ваша цена оказывается ниже, чем у конкурентов, а потому, что ваша цена конкурирует с ценой на товары-заменители или альтернативные товары, которыми в настоящее время пользуются потребители. Значит, не обязательно создавать новый рынок в нижнем ценовом сегменте. Его можно создать и в верхнем ценовом сегменте, как сделала Cirque du Soleil в отрасли цирковых представлений, Starbucks — в кофейном бизнесе, а Dyson — в сфере производства пылесосов.

Даже если компании основывают новые рынки в нижнем ценовом сегменте, их товар еще и явно отличается от существующего. Пример тому — Southwest Airlines и Swatch. У Southwest особая атмосфера: все очень дружелюбно, быстро, и кажется, будто едешь по земле, а не летишь по воздуху. Что касается Swatch, то это образец стильности — благодаря элегантному, интересному дизайну. Потребители воспринимают предложение обеих компаний и как неповторимое, и как бюджетное.

Бизнес-концепции, или стратегии, которые мы здесь представили как «ловушки “красных океанов”», сами по себе не хорошие и не плохие. Все они служат важным целям. Ориентированность на клиента, например, способствует улучшению товаров и услуг, а технологические инновации подстегивают развитие рынка и экономический рост. Дифференциация и низкие цены — эффективные конкурентные стратегии. Но они не помогают создавать рынки. И когда в стремлении сформировать новый рынок (а это предполагает кроме всего прочего крупные инвестиции) компании делают ставку именно на такие стратегии, то, как мы уже видели, получаются новые предприятия, которые не окупают вложенных в них денег и разоряются. Вот почему так важно переводить из подсознания в сознание ментальные модели и допущения людей, создающих рынки. Если их модели и допущения расходятся с предполагаемой стратегической целью, их надо критически рассматривать и менять. Иначе велик риск угодить в ловушки красных океанов.

Об авторах

Чан Ким (W. Chan Kim) и Рене Моборн (Ren?e Mauborgne) — профессора INSEAD (Фонтенбло, Франция), преподаватели стратегии и менедж­мента и содиректора INSEAD Blue Ocean Strategy Institute; авторы книги «Blue Ocean Strategy, Expanded Edition».