Выполнимые планы, или Дьявол
в деталях

Что делать, чтобы у подчиненных слово не расходилось с делом.

Допустим, вы начинаете составлять бюджет своего подразделения на следующий финансовый год. Собирается руководство, утверждает краткосрочные цели — остается распределить ресурсы на более долгую перспективу. Вы намечаете следующие шаги и договариваетесь собраться снова через неделю. Все приходят в назначенное время, но выясняется, что дело с места не сдвинулось. Почему? Ваш план, скорее всего, выглядит примерно так: 1) составить предварительную смету для проектов, ­которые уже идут; 2) уточнить, какая роль отводится подразделению в предполагаемых корпоративных программах.

Все, вроде бы, логично, но на самом деле бессмысленно: тут не учтены важные детали. Даже первый пункт, относительно простой, не столько поясняет, что делать, сколько вызывает вопросы. На основании каких данных руководство могло бы рассчитать, сколько денег нужно на продолжающиеся проекты? Что это за данные? Кто будет делать отчеты? Когда? Кто из менеджеров мог бы предоставить дополнительную информацию о потребности в ресурсах? Кто переговорит с ними и сопоставит их оценку с тем, что говорят цифры? Когда надо это сделать? Кто проанализирует заявленные приоритеты на предмет их противоречия друг другу и решит, от чего стоило бы отказаться?

Формулировать задачи, которые руководство и их организации действительно выполнят, — значит не просто перечислять то, что нужно сделать, а подробно разъяснять, как делать и что именно, — вы ведь не можете гарантировать, что все исполнители точно знают, как на деле воплощать ту или иную идею. Если же намерения руководства формулировать и претворять в жизнь иначе — по принципу «если... то...», как это называют ученые, изучающие мотивацию, качество исполнения заметно повысится.

Дело в том, что такая причинно-следственная связь — «если... то...» — «поддерживается» нейронными связями человеческого мозга. Люди отлично просчитывают информацию по схеме «если Х, то У» и соответственно действуют (как правило, бессознательно). Когда человек решает, когда, где и как именно он будет выполнять свои задачи, у него в мозгу конкретная ситуация («если произойдет Х...») ассоциируется с определенными действиями («...я сделаю У»). Так происходит «программирование» человека.

Согласно выводам более 200 исследований люди, которые планируют свои действия по методу «если... то...», выполняют задуманное в четыре раза чаще остальных. По большей части в ходе научных экспериментов изучались действия отдельных людей, но мы уже начали выявлять подобный эффект и в группах. Как показывают новейшие исследования, этот метод повышает производительность коллектива, поскольку люди больше сосредоточены на целях и сроках работы.

Это важный вывод, потому что организации впустую тратят огромное количество времени, денег, идей, кадров на выполнение плохо сформулированных задач. Так происходит сплошь и рядом, и метод «если... то...» помогает устранить проблему, поскольку члены коллектива хорошо понимают, что им делать. Формулируя цели таким образом, руководители четко определяют, при каких условиях задача будет успешно выполнена. Кроме того, повышается личная ответственность каждого и сокращается несоответствие слова и дела, порождающее множество проблем.

От слова к делу: преодоление -препятствий

Питер Голлвитцер, психолог, первым начавший изучать феномен планирования по принципу «если... то...» (и мой научный руководитель в Нью-Йоркском университете), описывал весь этот процесс как формирование «мгновенных привычек». В отличие от многих других, такие привычки не мешают, а наоборот, помогают добиваться намеченных целей. Рассмотрим простой пример.

Предположим, ваши сотрудники забывают раз в неделю присылать вам по электронной почте отчет о ходе работ и вы просите их поставить перед собой задачу: постоянно держать вас в курсе происходящего. Все охотно соглашаются. Но дел у людей хватает, и они все равно забывают о вашей просьбе. Тогда вы от каждого требуете планировать свои дела по принципу «если... то...», например, «В два часа в пятницу я отправляю Сьюзен краткий отчет о работе».

Теперь в мозге каждого из них сигнал «пятница, 14:00» напрямую связан с действием: «отправляю Сьюзен отчет», и этот сигнал просто не может остаться незамеченным. Ваши подчиненные уловят его из воздуха, даже не осознавая этого. Они просто почувствуют, что настал нужный момент («пятница, 14:00»), и сделают то, что от них требуется, даже если они заняты другими делами.

Как только зафиксирована часть «если...», мозг дает команду на выполнение следующей — «то...». И люди начинают выполнять запланированное, не задумываясь об этом. Когда в пятницу часы показывают 14:00, рука сама тянется к клавиатуре. Иногда вы осо­знаете, что выполняете поставленную перед вами задачу, но это даже не обязательно: вы и ваши подчиненные можете делать намеченные дела автоматом, не отвлекаясь от других задач.

Этот метод доказал свою жизнеспособность в ходе проводимого эксперимента: его участники, составлявшие планы по принципу «если... то...», присылали еженедельные отчеты в среднем с небольшим опозданием — на 1,5 часа позже установленного срока, все остальные — на восемь часов (см. врезку «Выполнение задач»).

Дать установку «если... то...» очень важно — но не менее важно уточнить, что конкретно будет делать каждый в группе и когда (а также где и как). Вернемся к примеру с формированием бюджета. Чтобы упростить коллективу первую задачу (подготовить предварительную смету для проектов, которые уже идут), вы могли бы составлять планы по определенному образцу: утром в понедельник Джейн представит подробную информацию о наших расходах на персонал, подрядчиков и командировки; с понедельника до среды Сурани и Дэвид переговорят с менеджерами из своих групп и узнают о потребностях в ресурсах; утром в четверг Фил напишет отчет, в котором обобщит имеющиеся цифры и представленную менеджерами информацию о потребности в ресурсах; в пятницу, в 14:00, руководство подразделения скорректирует приоритеты в соответствии с отчетом Фила и решит, чем можно будет пожертвовать.

Теперь места для противоречивых интерпретаций практически нет. Задачи и временные рамки четко заданы. Каждый понимает, за что отвечает.

Кажется ли принцип «если... то...» ходульным и неуклюжим? Наверное, поскольку люди именно так свои мысли не формулируют. Но это и хорошо, потому что, когда мы излагаем свои задачи более естественным для нас образом, важные детали не откладываются в памяти. Конструкция «если... то...» заставляет людей более осознанно и целенаправленно планировать свои действия, и они не только понимают, что делать, но и делают.

Решение проблем коллективной работы

Планирование по принципу «если... то...» не только помогает руководителям добиваться лучших результатов от подчиненных — оно спасает и от некоторых проблем, типичных для коллективов, в которых люди вместе работают и вместе принимают решения. Коллективная мысль (а на общих суждениях отражаются когнитивные искажения членов группы) попадает в разнообразные логические ловушки, например группового мышления или фиксации на необратимых издержках. Согласно последним исследованиям, планирование по принципу «если... то...» позволяет обходить опасности подобного рода.

Групповое мышление. Теоретически решения коллектива должны быть более качественными, чем отдельных людей, поскольку каждый вкладывает в общей котел свои уникальные знания и неповторимый опыт. Но, как правило, группы не умеют грамотно распоряжаться этим богатством. Члены коллектива редко высказывают свое особое понимание проблемы и обычно не обмениваются ­идеями — они обсуждают ту информацию, которой все располагают с самого начала. Такое поведение определяется многими факторами, и главный из них — желание побыстрее и гладко прийти к единому мнению, сведя дискуссию к тому, что известно каждому. Даже если коллективу прямо говорят, что надо обсуждать друг с другом всю относящуюся к делу информацию, и предлагают денежные стимулы, ничего все равно не происходит. Когда люди подчинены давно сложившимся привычкам, парализованы когнитивной перегрузкой, то есть не в состоянии переварить слишком большой объем информации, или просто рассеянны, они забывают о таких вещах. Исследования Лукаса Тёрмера, Фрэнка Вибера и Питера Голлвитцера, проведенные ими в Университете Констанца, показывают, как планирование по принципу «если... то...» повышает качество принимаемых в организациях решений благодаря более активному обмену информацией и сотрудничеству.

В ходе экспериментов коллективам предлагали задачу с несколькими неизвестными — чтобы найти оптимальное решение, необходимо было обмениваться информацией. К примеру, группам из трех экспертов предстояло выбрать одного из трех претендентов на замещение вакантной должности. Кандидат А не был лучшим: из девяти необходимых качеств он обладал шестью. Но об этих шести качествах знали все три эксперта. У кандидата тоже было шесть нужных качеств, но каждый эксперт знал лишь о трех, а кроме того, каждому эксперту было известно о еще одном преимуществе кандидата В — таком, о котором не знали остальные двое. Кандидат С, лучший, обладал всеми девятью качествами, но каждому эксперту сообщили только о трех. Чтобы понять, что кандидат С обладает всеми преимуществами, эксперты должны были делиться друг с другом информацией. Об этом экспертов предупредили заранее. Им сказали также, что, прежде чем принимать окончательное решение, надо обсудить кандидатов В и С. Половина групп действовала по принципу «если... то...»: «Если мы будем принимать решение, то сначала обсудим положительные качества остальных кандидатов и только потом сделаем окончательный вывод». Те группы, которые сосредоточились только на известной всем информации, выбрали кандидата А, то есть худшего, поскольку считали, что он обладает шестью нужными качествами, тогда как кандидат В — четырьмя, а С — тремя. Эксперты, которые вырвались из плена группового мышления и поделились своими соображениями, узнали о всех девяти плюсах кандидата С и выбрали его.

Естественно, группы, которые пренебрегли принципом «если... то...», предпочли лучшего кандидата лишь в 18% случаев, а те, которые следовали ему, — в 48%.

Верность безнадежному делу. Как показали результаты дальнейших исследований Тёрмера, Вибера и Голлвитцера, планируя по принципу «если... то...», коллективы могут избежать еще одной распространенной ошибки — речь идет о том, что компании упорно выделяют все новые и новые ресурсы на явно неудачные проекты. Нобелевский лауреат Дэниел Канеман и его коллега Амос Тверски уже давно заметили, что люди не в силах отказаться от того, во что вложили время, силы, деньги, даже когда уже понятно, что дело проиграно. Эта так называемая фиксация на необратимых издержках иррациональна. Если коллектив понимает, что проект провалился, все предыдущие инвестиции уже не должны иметь значения. Лучшее, что можно сделать, — попытаться разумно распорядиться еще не растраченными ресурсами. Но очень часто люди продолжают идти прежним путем, не желая признавать, что выбросили на ветер средства, достойные лучшего применения. Особенно в этом упорствуют группы: они продолжают бить в одну точку — иногда с удвоенной силой, хотя давно надо было бы остановиться.

И чем больше согласия в их ­рядах, тем выше риск этой ошибки. Опасности полного отождествления с группой или организацией хорошо известны: это, например, необходимость быть «как все» и вытеснение тех, кто выделяется из общей массы. Если главное — быть «хорошим» членом коллектива, то группы, как правило, явно или неявно, пресекают инакомыслие и ни за что не признают своих недостатков и ошибок. В этом истинная причина необратимых издержек. Однако, заняв позицию независимого наблюдателя, группа может посмотреть на дело ­объективно — увидеть свою зацикленность на неверном решении или вовсе прекратить безнадежное дело.

Иначе говоря, представив себе, что проект был начат другими, люди преодолевают свое субъективное отношение к нему и обретают способность решать, как лучше поступить, учитывая сложившуюся ситуацию, а не уже сделанные инвестиции.

Тёрмер, Вибер и Голлвитцер предположили, что планирование по принципу «если... то...» — лучшее средство для развития такого рационального мышления. Во-первых, их исследования показали, что оценка ситуации по принципу «если... то...» помогала людям отказаться от ошибочной стратегии и принять новую. Во-вторых, по данным еще одного исследования Голлвитцера, участникам эксперимента удавалось смотреть на происходящее со стороны (при виде крови они смотрели на нее глазами врача, чтобы не испытывать отвращения). Проверяя влияние метода «если... то...» на групповое мышление, Вибер в ходе эксперимента разбил добровольцев на группы по три человека, которым предстояло принимать решения об инвестициях. Каждая группа была своего рода муниципалитетом: она определяла, сколько средств вкладывать в строительство детского сада.

Сначала группам расписывали этот общественный проект в самом радужном свете, и они соответственно распределяли ресурсы. На втором этапе они получали и положительную, и отрицательную информацию: строительство началось, местный поставщик оплачивает материалы, но профсоюз строителей требует резко повысить зарплату рабочим, а экологи подозревают, что выделенный участок земли не безопасен. По идее, в этот момент, учитывая неопределенность ситуации, группы должны были сократить финансирование.

Наконец, на третьем этапе им сообщали плохие новости: в песочнице обнаружили неф­тепродукты, родители в ярости, улаживание проблемы потребует времени и денег. Явно надо было притормозить еще больше.

Как же поступили группы? Те, которые не следовали принципу «если... то...», блистательно продемонстрировали феномен фиксации на необратимых издержках. С первого по третий этап они понемногу повышали долю бюджетных средств, выделяемых на проект. Группы, которые действовали согласно этому принципу («Если мы будем принимать решение, то встанем на точку зрения нейтрального наблюдателя, не имеющего отношения к предыдущим инвестициям»), наоборот, на втором и третьем этапах сокращали финансирование в среднем на 13%.

Когда группы или организации определяют свои цели, они обычно формулируют их слишком общо и абстрактно. Но куда проще излагать их в терминах «если... то...», начиная с узких и конкретных промежуточных задач и описывая, что именно надо сделать для выполнения каждой (см. врезку «Как планировать по принципу «если... то...»). Скажем, вы хотите наладить обмен информацией в своей группе. В этом случае сформулировать одну из промежуточных задач можно так: сократить чрезмерную информационную нагрузку сотрудников. И ­после общих обсуждений вы можете прийти к такому решению: пусть сотрудники, которые пересылают коллегам все поступающие им электронные письма, в «теме» поясняют, зачем они это делают. Если людям предстоит объяснять, по какой причине они передают информацию, они будут чаще думать, стоит ли она того. Для каждого сотрудника это решение будет означать следующее: если я пересылаю электронное письмо, я должен указать вверху, о чем оно и почему я его отправляю.

Один руководитель рассказал мне, что благодаря новому правилу сразу же прекратилась бурная переписка, которая засоряла всем почту. А кроме того, письма, которые сотрудники слали коллегам, стали гораздо содержательнее. Уточнять, кто, где и когда, надо не раз от разу, а постоянно. Требуйте, чтобы сотрудники регулярно корректировали свои планы, составленные по принципу «если... то...». Согласно исследованиям, чем чаще выявлять такую причинно-следственную связь, тем прочнее она закрепляется в головах. Кроме того, коллективы получают возможность время от времени анализировать свои планы с точки зрения их реалистичности. Может, что-то оказалось сложнее, чем казалось, или требует больше времени? Не упустили ли какие-нибудь необходимые меры?

Если меняются обстоятельства, то должны меняться и планы.

Хотя ученые сравнительно недавно начали изучать планирование по принципу «если... то...» применительно для групп и организаций, первые выводы представляют интерес и социальные психологи уже думают о том, где можно было бы применять этот метод. (Меня, в частности, интересует, можно ли с его помощью переориентировать группу с установки «быть хорошими», как я это называю, на установку «становиться лучше», которая нацеливает ее на постоянное совершенствование.) Уже сейчас очевидно: метод «если... то...» помогает группам формулировать свои задачи так, что все понимают, как их решать, и тем самым сокращает путь от желаемого к действительному. Он позволяет людям делать больше, чем было намечено, — и делать это лучше, поскольку повышает ответственность и по сути программирует людей на конкретную работу.