Новое понимание конкуренции: от пяти сил —
к одной

В своей книге «Бизнес и инновации» Питер Друкер, говоря о наукоемких инновационных отраслях, поделился таким наблюдением: «Долгое время все ждут, что вот-вот произойдет открытие… Потом вдруг — почти взрыв, за ним — несколько лет невероятной активности, невероятно бурного образования стартапов, мощного общественного резонанса… А потом многие компании разоряются — выживают единицы».

Дело в том, утверждает Друкер, что наукоемкие инновации «почти никогда не появляются благодаря одному фактору, а лишь при взаимодействии нескольких». Первый прорыв порождает всплеск деятельности, но заметный прогресс возможен, только когда все факторы складываются в единую картину.

Не стану настаивать на строгой научности заявления Друкера, но, по-моему, он точно показал, как развивалась новая дисциплина — бизнес-стратегия. На первых порах компании выстраивали стратегию по собственному разумению, без каких-либо правил. Ее формулировали, исходя из здравого смысла, руководствуясь методиками вроде SWOT-анализа или матрицы Boston Consulting Group. Но в 1979 году все изменила модель пяти сил Майкла Портера, базирующаяся на практических выводах исследований 1960-х и 1970-х годов, объектами которых были промышленные предприятия. Концепция инноваций, основанных на научных открытиях, буквально в одночасье сделала стратегию полноценной областью знания. Предназначенная для практиков книга Портера «Конкурентная стратегия» завоевала бешеную популярность.

Идеи Портера заинтересовали исследователей из других областей. Авторы множества статей объясняли причины стабильно разной эффективности компаний. Появились теории (собственных ресурсов фирмы как основного источника ее конкурентного преимущества, динамических способностей, транзакционных издержек), за ними лавиной хлынули труды эмпирического характера. Еще одну эпохальную идею — правда, она не стала столь же популярной у практиков, как Портеровская, — высказали в 1996 году Адам Бранденбургер и Харборн Стюарт из Гарвардской школы бизнеса, предложившие концепцию бизнес-стратегии на основе создаваемой стоимости. Их монография вдохновила экономистов-математиков: они тоже взялись за перо.

На этом фоне сложилась общая концепция стратегии конкурентной борьбы, которую я называю моделью распределения стоимости (МРС). Только она применяет математическую концепцию теории игр с возможностью ­кооперирования к исследованиям в области бизнес-стратегии («кооперирование» — неверный термин, поскольку математика высчитывает динамику конкурентной борьбы). Поэтому МРС обладает таким объяснительным и прогностическим потенциалом, на какой не может претендовать никакая другая теория конкурентной стратегии, включая Портеровскую. Модель еще в работе, но ученые уже начинают пользоваться ею, объясняя движущие силы конкурентной борьбы, и ищут способы ее практического применения при принятии стратегических решений. Модель распределения стоимости исходит из следующей аксиомы: «Выгода, которую может получить каждый партнер по бизнесу, ограничена выгодой, которую каждый из них может принести другим своим партнерам, в этом бизнесе не участвующим».

Ниже я объясню и саму аксиому, и то, как рассматривать стратегию, отталкиваясь от нее.

Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной

В большинстве отраслей компания, ее поставщики и потребители могут сами выбирать, как и с кем создавать стоимость. Чтобы производить больше стоимости, они могут пересмотреть условия своего взаимодействия с нынешними поставщиками и клиентами либо переключиться на других поставщиков и клиентов. А эти их партнеры, в свою очередь, тоже могут предпринимать симметричные шаги — решать, как им работать с компанией, с собственными поставщиками и клиентами.

Таким образом, мы выходим на формальное определение конкурентоспособности, в равной мере применимое ко всем компаниям, поставщикам и потребителям отрасли: разность между стоимостью, созданной благодаря взаимодействию компании с ее партнерами, и стоимостью упущенной возможности, то есть стоимостью, которую она могла бы создать с другими парт­нерами. Это определение позволяет установить формальный «вес» каждого партнера; подставить эти цифры в модель математической теории игр с возможностью кооперирования; учтя конкретные показатели конкурентоспособности, проанализировать, как окупятся инвестиции партнеров в ресурсы, навыки, знания и мощности. Можно проделывать эту работу на основе «больших данных» — от баз данных, отслеживающих потребительское поведение и расходы людей, до цен на акции, счетов компаний и т.п. Ни одна из ныне известных теорий стратегии не позволяет с такой точностью смоделировать последствия стратегических решений или применять данные для проверки гипотез о том, какие методы управления или инвестиции повысят способность компании получать прибыль в своей отрасли (см. врезку «Недостающее звено стратегии»).

Есть два существенных отличия модели получения прибыли от концепции Портера. Во-первых, Портер определяет бизнес-возможности компании преимущественно через воздействие, которое оказывают или не оказывают на нее ее партнеры (влиятельность покупателя или ­поставщика, угроза появления новых конкурентов или товаров-заменителей, угроза конкуренции со стороны других аналогичных фирм). Мы не обсуждаем тот факт, что другие игроки рынка могут бороться друг с другом за право сотрудничать с компанией, — мы считаем, что эта борьба ослабляет способность каждого из них оказывать влияние на компанию. Выделяя типы конкуренции в соответствии с разными типами игроков, Портер слишком все усложняет. А в модели распределения стоимости фигурирует всего одна конкурентная сила, хотя она проявляется на множестве направлений: поставщики борются за компании, и наоборот; компании — за клиентов, и наоборот. Одним словом, каждый представитель отрасли, будь то компания, потребитель или поставщик, имеет дело только с одной конкурентной силой. Ее мощь равна разности между стоимостью, которую создает игрок со своими партнерами, и вероятной стоимостью, которую он мог бы создать с другими. Чем больше эта вероятная стоимость по сравнению с реальной, тем мощнее конкурентная сила. И от степени ее мощности зависит, на какую выгоду рассчитывает каждый партнер.

Во-вторых, модель распределения стоимости четко разграничивает стоимость, совместно создаваемую игроками рынка, и долю этой стоимости, присвоенную каждым из них. При анализе МРС о стоимости второго типа можно судить по стоимости первого типа, но разница принципиальна. Опять-таки, Портер так глубоко прячет это различие, что его не разглядеть. Многие, кстати, воспринимают его концепцию (возможно, не вполне справедливо) как модель распределения стоимости, и этим, видимо, объясняется, почему неформальные теории стратегии (вроде «подрывной инновации» Кристенсена или «голубого океана» Кима Чана и Рене Моборн) делают упор не на распределении стоимости, а на ее создании.

От цепочки создания стоимости к сети создания стоимости

Модель распределения стоимости дает практикам новые инструменты исследования конкурентной среды компании. Традиционно (и, конечно же, в системе Портера) стоимость рассматривается как результат череды действий: предприятие приобретает у поставщиков сырье, добавляет некоторую стоимость и продает продукт потребителям. Компания торгуется с поставщиками и потребителями из-за цены, а ее рентабельность зависит от того, насколько ее продукция по соотношению качества и цены привлекательнее для потребителей, чем продукция других производителей.

В рамках МРС цепочка создания стоимости заменяется сетью ее создания. Это, по сути, производственная социальная сеть, связи в которой определяются реальным и потенциальным взаимодействием партнеров. Сеть состоит из двух основных элементов (см. правую часть врезки «Новый взгляд на распределение стоимости»). Первый — сеть создания стоимости компании, то есть ее партнеры (обычно поставщики и потребители), которые вместе с ней создают стоимость. Если вне сети нет возможности создать стоимость, значит, нет и конкуренции. Но именно из-за конкуренции к тому, что производится, предъявляются жесткие требования. Без нее стороны торгуются, и каждая пытается убедить других в том, что они приобретают нечто очень им нужное.

Конкурентная борьба начинается благодаря второму элементу сети создания стоимости, а именно — участникам рынка, которые не входят в сеть, но желали бы попасть в нее. Допустим, производитель А хочет продавать свою продукцию через розничное торговое предприятие В, но ему это не удается, потому что у компании В нет лишнего места в торговых залах. В модели распределения добавочной стоимости все игроки рынка вроде производителя А образуют конкурентную периферию сети создания стоимости. Если периферийные бизнесы хотят стать партнерами компании, то ее доля прибыли, которую она получит при распределении стоимости, соз­данной сетью, скорее всего, увеличится. Потому что, если компании в обмен на ее деятельность в сети предлагают слишком мало, ей может быть выгоднее разорвать свои деловые связи и образовать новую сеть с периферийными игроками.

Кто населяет конкурентную периферию? Все названые Портером: конкуренты компании — они предлагают ее поставщикам и потребителям альтернативу, так же, как потенциальные новые участники рынка и фирмы из смежных отраслей. Это, подчеркивал Портер, ограничивает способность компании присваивать стоимость. Но на периферии находятся и соперники нынешних поставщиков и потребителей (те, с кем компания пока дела не имеет, но могла бы иметь), а также потенциально новых участников рынка и фирм из смежных отраслей. Реальная угроза замены поставщика или потребителя аналогичным поставщиком или потребителем позволяет компании получить бóльшую долю стоимости, созданной ею со своими поставщиками и потребителями.

Amazon в первые годы онлайновой розничной торговли книгами (1994—2001), несмотря на быстрый рост продаж и новейшую технологию, терпела убытки (см. правую часть врезки «Новый взгляд на распределение стоимости»). Купить книги у Amazon мог любой желающий, поэтому конкурентная периферия Amazon (участники рынка, которые могли бы бороться с друг другом за сотрудничество с ней) пустовала. Интересно, что эта проблема была прямым следствием инновации Amazon: при переходе от физической к онлайновой розничной торговле моментально само собой отпало ограничение максимального объема продаж. Я, например, был одним из первых клиентов Amazon, поскольку там продавались монографии по математике, которых у обычных, не виртуальных книготорговцев, как правило, не было. Мне не надо было стоять в очереди, чтобы купить книгу, бояться, что ее раньше меня купят другие читатели или что другой поклонник Amazon как-нибудь вытеснит меня из числа клиентов компании.

Усугубляло ситуацию то, что онлайн-подразделение Barnes & Noble предложило клиентам Amazon те же услуги примерно за те же деньги — и весьма успешно. Тогда интернет-книготорговцы так мало отличались друг от друга, что даже небольшая разница в цене могла соблазнить людей и они переключались на другого продавца за секунды, за пару кликов «мышкой». Появление периферии потребителей подстегнуло соперничество за них Amazon и Barnes & Noble. Неудивительно, что торговые надбавки у Amazon были тогда низкими и львиная доля стоимости перепадала покупателям.

Учет стратегического решения

До этого момента, описывая модель распределения стоимости, я рассуждал о неподвластных компаниям факторах, а именно о партнерах компании по сети создания стоимости и о конкуренции за этих партнеров, накал которой зависит от наличия (или отсутствия) другой аналогичной сети. Но эти факторы редко определяют точную долю распределяемой стоимости, которую в итоге получает компания. Они, скорее, задают верхнюю и нижнюю границу ее доли в сети. Хотя влияние этих факторов не всегда очевидно, интенсивность соперничества за место в сети компании устанавливает верхнюю границу этого коридора, а за саму компанию — нижнюю.

Действительно, присвоенная доля стоимости — это следствие принятых компанией стратегических решений. Понятно, что, инвестируя в те или иные мощности, направления или ресурсы, компании определяют, за что будет вестись борьба и каковы будут ее результаты. ­Формальное ­применение расчетов теории игр с возможностью кооперирования к моделям стратегии вроде МРС подтверждает эту догадку, но заодно позволяет предсказать, как стратегические решения отразятся на результатах. Тут-то и становится понятно, как важно в модели распределения стоимости различие между созданием стоимости и присвоением ее доли.

Стратегические инвестиции фирмы в мощности и направления, а также в ресурсы можно оценивать двояко: как значимость этих факторов для реальной и потенциальной стоимости, создаваемой в рамках сети, и для возможности компании отбирать стоимость у своих партнеров. Ресурсы и средства, от которых зависит величина стоимости, реальной или потенциальной, нужны компании, чтобы победить конкурентов. А ресурсы и средства, благодаря которым компания заставляет партнеров отдавать ей свою долю стоимости сверх той, что продиктована конкуренцией, нужны, чтобы убеждать их делать это.

Обычно за счет средств и ресурсов первого типа, или конкурентных, компания расширяет диапазон доли распределяемой стоимости (изменения ее минимума или максимума либо того и другого), которую она может присвоить при том или ином накале конкуренции на ее рынке. То есть если компания с помощью своих ресурсов может довести минимальный уровень до максимального, то это для нее хорошо, особенно если ей не хватает ресурсов для убеждения. Какие ресурсы отнести к конкурентным, обычно ясно. Продукция и услуги компании, ее активы, способность разрабатывать инновации, качество обслуживания потребителей — все это оказывает влияние на стоимость, которую компания создает в рамках своей сети и которую она могла бы соз­дать с игроками своей конкурентной периферии.

Реклама тоже относится к конкурентным ресурсам. Обычно она преследует две цели: во-первых, убедить потребителей покупать продукт именно компании, а во-вторых, «отговорить» их от намерения приобретать продукт соперника, что ослабляет конкуренцию за потребителей, идущую на периферии. Обычно такие меры способствуют повышению максимальной для компании доли стоимости, которую она может присвоить в принципе. Кроме того, реклама, направленная против конкурентов, может заинтересовать покупателей, которые пока не входят в круг клиентов компании. В итоге обостряется конкуренция за компанию среди периферийных игроков и увеличивается ее минимальная доля распределяемой стоимости.

На деле обычно цель рекламы — вызвать оба эффекта. Как, например, General Motors рекламирует услуги своего подразделения OnStar, которое разрабатывает самые современные средства обеспечения безопасности автомобилей? Подчеркивая, что остальные производители ничего подобного не предлагают, General Motors хочет убедить потребителей, что, во-первых, ее машины — лучшие на рынке, а во-вторых, что остальным компаниям до нее далеко. Точно так же реклама снотворного, утверждающая, что средство не вызывает привыкания, — это неявный «подкоп» под конкурентов.

Ресурсы и средства, предназначенные для убеждения, попадают в цель, когда конкуренция идет слишком вяло и разрыв между минимальной и максимальной долей стоимости, на которую претендует компания, не образуется. В такой ситуации она, определенным образом вкладывая средства в ресурсы и мощности, может заставить партнеров по своей сети отказаться от их доли стоимости. Такие меры иногда становятся даже главным фактором роста прибыли. Скажем, чтобы заставить покупателей автомобилей отказаться от их доли, дилеры часто придумывают сложные схемы продаж.

Как сочетаются ресурсы двух типов, рассмот­рим на примере Apple, опыт интернет-продаж которой очень отличается от опыта Amazon. В 2001 году Apple выпустила iTunes, а к 2010-му стала крупнейшим в мире продавцом музыки. По некоторым оценкам, из $1,4 млрд валовой прибыли Apple 30% заработаны iTunes.

Если компания торгует «материальными» товарами вроде тех, которые продает Apple, то максимальный объем продаж оказывается ее конкурентным ресурсом и она может заселить свою периферию, ограничив число партнеров по сети создания стоимости. Скажем, в 2001 году, выпустив на рынок iPod, Apple сознательно ограничила количество продаваемых устройств — и стала объектом бурного соперничества. Из-за особого формата музыки в iTunes дефицитные «девайсы» работали только с цифровым контентом Apple, но благодаря особому дизайну своих продуктов компания завоевала необычайную симпатию покупателей. На периферии самих потребителей существовали другие поставщики цифровой музыки и электронных устройств, но преданность потребителей именно Apple снижала относительную ценность деловых связей поклонников компании с этими поставщиками, ослабляя таким образом конкуренцию за эту ауди­торию. О том, что Apple создала неповторимую экосистему своих продуктов, постоянно совершенствуя интеграцию смартфонов, планшетов, компьютеров и интернет-сервисов, уже много говорилось. Если рассуждать в терминах модели распределения стоимости, то увеличение выгоды от iTunes Store, которую ощущали прежде всего владельцы нескольких устройств Apple, и ослаб­ление конкурентной периферии компании способствовало тому, что максимальный уровень принадлежащей ее доли стоимости поднялся.

Магазины Amazon и Apple — примеры прямо противоположные. В случае Amazon поставщики книг продавали «материальную» продукцию, количество которой было ограничено, через дистрибутора с более или менее неограниченным объемом продаж. В случае Apple поставщики контента продавали лицензии на музыку, которую в принципе невозможно сосчитать в штуках, поэтому стремление поставщиков поддерживать в тонусе свои периферии было нереалистичным. Между тем Apple установила лимит продаж, привязав свой цифровой контент к своей продукции фирменным форматом файлов.

Apple расширила коридор ее минимальной и максимальной доли распределяемой стоимости, и тут ей пригодились ресурсы убеждения. Эти ресурсы заставляли партнеров по сети Apple уступать ей долю стоимости, которая превышала обусловленную конкуренцией величину. Один из способов добиться этого на рынке массовой розничной торговли — контролировать цено­образование в точках продаж: тут компания может агитировать покупателей в духе «смот­рите, не прогадайте!». Такие методы достигают цели, когда у потребителей есть сомнения ­экономического рода — например, им предстоит дорогостоящая покупка вроде автомобиля — или когда сокращается разрыв между минимальной и максимальной долей распределяемой стоимости. Amazon от подобного контроля мало что выиграла: предложение Barnes & Noble почти не отличалось от ее, и разрыв поэтому был очень небольшим.

Измерение результата

Трудно сказать, как именно отразятся на сети создания стоимости и конкурентной периферии стратегические решения. Но, воспользовавшись математической моделью, основанной на МРС, руководители смогут все же делать более точные прогнозы. Скажем, определение верхней и нижней границ коридора распределяемой стоимости, которую может получить компания, — это задачка из области линейного программирования, давно отлаженной аналитической методики, которую можно решать в Excel.

Полезный пример из жизни дает экономический анализ (я в нем участвовал) модели Evan Kristen Specialty Foods (EKSF). Предполагалось, что венчурный капиталист должен оценить бизнес-план EKSF, стартапа, который хочет круглый год продавать в овощных отделах продовольственных магазинов свежую зелень, вымытую и упакованную. Цель EKSF — наладить сеть создания стоимости с необычными партнерами. В их числе — FedEx как дистрибутор (кооперация с FedEx позволяет обойти стандартные требования к хранению на овощной базе и к транспортировке); фирмы-изготовители оборудования как поставщики оборудования для специальной обработки сырья и витрин-холодильников; производитель хладагента для транспортировочной холодильной установки; собственный штат продавцов в магазинах (неслыханное дело в овощных отделах) и какое-то количество фермеров, проживающих в местах, в которых можно круглогодично выращивать травы.

К этому необычному сценарию традиционные правила отрасли не подходят. Но модель распределяемой стоимости позволяет венчурному капиталисту оценить интенсивность конкуренции всех игроков из инновационной сети создания стоимости EKSF. Сравнивая результаты анализа с финансовыми прогнозами бизнес-плана, потенциальный инвестор может представить себе, как вероятная прибыль при прогнозируемом уровне конкуренции будет отличаться от прибыли, которую можно создать с помощью ресурсов убеждения (обычно прибыль, обеспеченная конкурентными силами, кажется инвесторам более надежной).

Анализ позволяет понять также соотношение и эволюцию интенсивности конкуренции применительно ко всем игрокам из сети создания стоимости. Жесткое ограничение максимального объема производства, характерное для стартапа, заставляет потребителей, находящихся на его конкурентной периферии, активно соперничать за его продукцию. На сырьевом этапе у некоторых названных выше нетрадиционных поставщиков EKSF периферия, в сущности, пуста, как пуста она и у EKSF (в смысле поставок). Иными словами, у EKSF и поставщиков не остается ничего другого, как образовать сеть друг с другом.

Однако возникает угроза на средней стадии, как раз когда венчурный капиталист обдумывает стратегию ухода с рынка. Модель распределяемой стоимости показывает, что, если EKSF добьется успеха, эффективность ее инновационной сети подтвердится и конкурентные периферии ее необычных поставщиков заполнятся быстрее, чем ее собственная, и прибыль сократится. Значит, такую возможность надо иметь в виду, а потому следует приобрести патентную лицензию у поставщика хладагента.

Стратегия — сложная дисциплина, и общественные науки развиваются рывками. Поэтому прежде чем модель распределяемой стоимости будет «сдана под ключ», может пройти еще лет десять. Тем не менее при разработке модели уже были высказаны идеи, полезные для руководителей, которым предстоит намечать стратегический курс своих компаний. Если теоретикам стратегии удастся создать модернизированную версию модели с достаточно полным набором переменных входных факторов, то появится важная теоретическая парадигма. Затем на основании выводов эмпирических исследований эта модель будет доводиться до ума, благодаря чему компании получат более совершенные методы ведения бизнеса и тем самым образуется постоянный цикл открытий и инноваций.