читайте также
Ваша компания находится в самом сердце центробежной сети партнеров, которые не взаимодействуют друг с другом? Значит, вы можете создавать революционные инновации, однако в трудную минуту вам придется рассчитывать только на себя. А может, ваша компания — часть сети взаимосвязанных союзников? В таком случае вы, скорее всего, не выйдете за пределы незначительных инноваций, но и не окажетесь в изоляции в случае кризиса.
Рассмотрим союзы, сформированные компаниями Samsung и Sony с поставщиками, каналами сбыта и партнерами по научным исследованиям и разработкам в 2008—2011 годах. Samsung располагается в сердце центробежной сети — на этой выгодной позиции компания может собирать и комбинировать идеи разрозненных партнеров, например фирм DreamWorks и KT, которые делают интересные проекты с 3D-технологиями, но почти не сотрудничают друг с другом. Как и Apple, которая создала iPhone, сведя воедино наработки Motorola и других партнеров, Samsung заняла удобное место, чтобы, нацелившись в будущее, придумать революционный продукт — скажем, первое в мире мобильное устройство для просмотра 3D-фильмов без специальных очков. Но такое положение сопряжено с риском изоляции, которому подверглась, например, компания Boeing. Она не культивировала глубоко интегрированные партнерские связи, которые помогли бы ей справиться с производственными проблемами и избежать отсрочек с выпуском Boeing 787 Dreamliner.
Структура связей, объединяющих Sony с партнерами (скажем, с Sharp и Toshiba), которые работают друг с другом, напоминает паутину. Хотя вероятность прорывных инноваций в таких высокоинтегрированных сетях невысока, там есть другое преимущество: члены этих сетей могут обратиться друг к другу за помощью. После землетрясения, случившегося в 2011 году в Японии, заказчики и поставщики Renesas Electronics отрядили ей на помощь 2500 рабочих — отстраивать разрушенный завод.
Вот еще некоторые из наших выводов.
• В быстро меняющихся условиях очень важно находиться в сердце центробежной сети — это позволяет собирать и интегрировать новые идеи. У компаний в динамично развивающихся отраслях рентабельность активов выше, если они входят в структуры такого типа.
• Многопрофильные корпорации выигрывают от ключевого положения в центробежных сетях, поскольку сотрудники, специализирующиеся в разных сферах, видят больше возможностей в идеях, которые поступают от партнеров.
• Интегрированные сети особенно выгодны небольшим фирмам: скромный размер делает их уязвимыми для внешних потрясений.
• При любом типе связей компания должна обеспечивать приток информации о партнерах, чтобы руководитель, отвечающий за отношения с одним из них, знал, какие сведения сами партнеры получают друг от друга.
Sony — крупная, многопрофильная организация, работающая в стремительно меняющейся отрасли, выиграла бы от центробежной структуры, подобной той, которую создала вокруг себя Samsung. Разная структура сетей — одна из причин, по которым Samsung в последние годы опережала Sony в создании инновационных продуктов.
Многие компании не могут выглянуть за границы собственных связей, чтобы узнать, взаимодействуют их партнеры друг с другом или нет. Из-за этого они лишаются самого большого конкурентного преимущества, которое могут обеспечить их союзы.
Консерваторы в политике сторонятся дженериков и новинок
В преимущественно консервативно настроенных регионах США покупатели предпочитают дженерикам (немарочным товарам) товары известных марок, а также менее охотно, чем жители других регионов, приобретают новинки. Согласно исследованию, проведенному группой ученых под руководством Вишала Сингха из Университета Нью-Йорка, анализировавшей данные кассовых сканеров, повышение показателя консервативности покупателей приблизительно на 10% дает 4-процентное сокращение рыночной доли дженериков. Эти результаты еще раз подтверждают тезис о том, что люди консервативных политических взглядов в целом являются сторонниками всего традиционного, общепринятого и предпочитают сохранять статус-кво.