Стратегию
диктует рынок

Нефтяная промышленность особых сюрпризов руководителям, планирующим стратегию, не преподносит. Что-то происходит, конечно, порой и резко, но вполне предсказуемо. Скажем, известно, что мировые поставки растут или сокращаются по мере того, как меняется расклад геополитических сил, разведываются и вводятся в эксплуатацию новые месторождения, или что спрос будет расти и падать в зависимости от доходов, ВВП, погодных условий и т.д. и т.п. Поскольку ни компании, ни их конкуренты воздействовать на эти факторы не в состоянии, а входные барьеры на рынок высоки, изменить условия игры никто по-настоящему не может. Компании наращивают свои уникальные возможности и ресурсы, очерчивая и защищая от конкурентов свое место на этом вполне стабильном пространстве.

Сектор программного обеспечения для интернета приводит в настоящий ужас тех, кто в нефтяных корпорациях отвечает за стратегию: вечно там что-нибудь изобретают, вечно откуда-то, словно из воздуха, появляются стартапы, производство и рынки которых растут — или падают — так быстро, что голова идет кругом. Компании вроде Microsoft, Google или Facebook* могут ни с того ни с сего выпустить новую платформу или разработать новый стандарт языка программирования и перечеркнуть тем самым прежние основы конкуренции. В этой отрасли побеждает тот, кто раньше улавливает витающие в воздухе сигналы, соответственно перестраивается или зарабатывает на своем технологическом лидерстве, определяя, как будет развиваться спрос и конкуренция.

Понятно, что у стратегий, которые годятся для нефтяной промышленности, практически нет шансов на успех в куда менее предсказуемой и размеренной сфере ПО для интернета. Чтобы выстраивать стратегии для нее и для нефтяной отрасли, нужны абсолютно разные профессиональные навыки, ведь в двух этих случаях речь идет о разных горизонтах планирования. Кроме того, разработчики пользуются разными инструментами и совершенно иначе взаимодействуют с рядовыми сотрудниками, которые претворяют в жизнь их планы.

По идее, ­компании, ­работающие в столь непохожих условиях, должны планировать и внедрять свои стратегии по-разному. Но, как показывают наши исследования, на деле это не так.

Недавно BCG провела опрос 120 компаний из разных стран и десяти крупных отраслей. Судя по его результатам, руководство хорошо понимает, что при планировании стратегии нужно учитывать особенности своего рынка. Однако многие руководители пользуются методиками, которые больше подходят для отраслей стабильных и предсказуемых, даже если их собст­венные известны своей волатильностью.

Что мешает им планировать стратегию, отталкиваясь от их конкретной ситуации? На наш взгляд, им не хватает системы — стратегии разработки стратегии. В статье мы рассказываем о четырех основных принципах планирования стратегии. Они зависят от степени предсказуемости вашей отрасли и от того, насколько сильное воздействие вы можете на нее оказывать. Пользуясь нашей схемой, руководители могут принятый у них стиль планирования стратегии привести в соответствие с особенностями их отрасли, бизнеса и географией их рынка.

Как вы планирует свою стратегию, такая стратегия у вас и получится. Если вы хорошо представляете себе разные принципы ее планирования и знаете, для каких условий они подходят, то сможете сделать то, что, оказывается, уже делают в большинстве преуспевающих компаний: благодаря своим уникальным возможностям, навыкам и ресурсам обеспечить себе максимально выгодное положение на рынке.

Выбор принципа

планирования стратегии

Как правило, стратегия начинается с оценки отрасли. Выбор принципа ее планирования должен начинаться с того же. Формулируя стратегию, вы учитываете много факторов, оказывающих влияние на состояние и развитие отрасли, но можно сократить их количество, оставив два основных. Первый — это предсказуемость (на сколько лет вперед и насколько точно вы можете предугадать спрос, финансовые результаты работы своей компании, динамику конкурентной борьбы и ожидания рынка). Второй — податливость, способность отрасли изменяться (в какой мере вы — или ваши конкуренты — можете воздействовать на эти факторы).

Подставьте эти две переменные в схему — и вы получите четыре основных принципа планирования стратегии. Мы дали им следующие названия: классический, адаптивный, формирующий и концептуальный (см. врезку «Стратегический принцип для вашей бизнес-среды»). Каждому принципу соответствуют свои методы планирования, и каждый подходит к одному типу деловой среды. Разработчики стратегии часто не видят разницы между «предсказуемостью» и «податливостью». У них любая среда, которую можно формировать, оказывается непредсказуемой. Тем самым они пытаются загнать целый мир вариантов стратегии в жесткие рамки — предсказуемости и неизменности или непредсказуемости и податливости. А ведь рассматривать надо все четыре типа рыночных условий. Поэтому мы не слишком удивились, обнаружив, что дела у компаний, принцип планирования стратегии которых соответствует их бизнес-среде, идут гораздо лучше, чем у конкурентов. По нашим данным, у компаний, правильно выбравших принцип планирования, совокупный доход акционеров на протяжении трех лет в среднем был на 4—8% выше, чем у остальных.

Рассмотрим каждый принцип отдельно.

Классический принцип. Если рыночные условия предсказуемы, но вы не можете оказывать на них особого влияния, то вам больше всего подойдет классический принцип планирования стратегии. Он известен большинству руководителей и выпускников бизнес-школ. Пять сил конкуренции, стратегия «голубого океана», матрица BCG «доля рынка — рост рынка» — это все оттуда. Компания ставит себе цель, учитывая свои силы, навыки и ресурсы, занять максимально выгодную позицию на рынке, а добившись своего, развивать успех — укреп­ляться на завоеванных высотах тщательно и последовательно, с помощью количественных прогностических методов составляя планы на довольно отдаленное будущее. И обычно эти планы несколько лет остаются в силе. Планирование стратегии в классическом варианте вполне можно выделить в самостоятельный вид деятельности. Во-первых, для такой работы нужны специальные профессиональные знания и навыки, в том числе умение анализировать и работать с цифрами. А во-вторых, поскольку в соответствующих отраслях все происходит довольно медленно, время позволяет подразделениям спокойно обмениваться информацией.

Классический принцип применяют во многих «зрелых» отраслях, в том числе нефтяной. Отделы стратегического планирования есть практически у всех крупных нефтяных корпораций вроде ExxonMobil или Shell. Их сотрудники — аналитики высшего класса составляют подробные прогнозы по спросу и предложению, а на их основе — планы по добыче неф­ти, иногда лет на десять вперед, а также по ее переработке и сбыту — примерно на пять лет. Иначе и быть не может, учитывая, сколько времени нужно, чтобы найти и разработать новые нефтяные месторождения, по­строить перерабатывающие заводы и вывести их на оптимальный режим работы. Отталкиваясь от этих планов, в свою очередь, разрабатывают многоуровневые финансовые прогнозы и опре­деляют годовые целевые показатели, выполнение которых позволит компании добиться высоких финансовых результатов, а значит — сохранить и упрочить свое положение на рынке. И только чрезвычайные обстоятельства (затяжная война в Персидском заливе, крупные аварии на нефтеперерабатывающих заводах) могут заставить компании всерьез пересматривать планы чаще раза в год.

Адаптивный принцип. Классический принцип хорош для нефтяных компаний потому, что в их отрасли самые сильные позиции и необходимые сегодня навыки, возможности и ресурсы такими же будут и завтра. Но некоторым секторам о подобном благолепии остается только мечтать. Глобальная конкуренция, новые технологии, экономическая неопре­деленность охватывают все новые отрасли, и непредсказуемость становится их сутью. В таких условиях тщательно спланированная классическая стратегия устаревает за несколько месяцев, а то и недель.

Тогда-то и выходит на сцену адаптивный прин­цип. Он позволяет постоянно корректировать цели и тактику, быстро и легко перераспределять и приобретать ресурсы, избавляться от ненужных. В быстро изменяющихся условиях необходимо мгновенно перестраиваться и перегруппировываться. От прогнозов проку мало, долгосрочные планы бесполезны, делать ставку на эффективность некстати: куда более важным качеством оказывается гибкость. Соответственно, нельзя ничего планировать больше чем на год — или этим надо заниматься непрерывно. Да и сами планы не похожи на тщательно подготовленные документы классического стиля, скорее, это наметки, самые общие гипотезы, основанные на доступной информации. Стратегия, задача которой — тестировать гипотезы, должна быть тесно связана с операционным процессом, чтобы можно было, получая информацию из первых рук, мгновенно реагировать на малейшие изменения.

Пример отрасли, для которой идеально подходит адаптивный принцип, — розничная торговля дорогой одеждой. Вкусы меняются быстро. Бренды входят в моду и устаревают стремительно. Дома моды не знают заранее, что будут носить. Никакое планирование, никакие цифры их руководству в этом не помогут. Единственно, что ему остается, — это заставлять свои компании постоянно и как можно быстрее производить и тестировать самые разные модели, подстраиваясь под новые веяния.

Адаптивного принципа придерживается испанская Zara. Компания не особенно полагается на формальное планирование. Скорее, ее стратегия определяется гибкой системой по­ставок. У нее 1400 поставщиков, с которыми она поддерживает прочные связи и которые тесно работают с ее дизайнерами и маркетологами. Поэтому на то, чтобы спроектировать модель, сшить и отправить в магазины готовые изделия, у Zara уходит всего два-три месяца, тогда как у других производителей — четыре-шесть. Такая скорость позволяет Zara экспериментировать — создавать множество фасонов и искать, какие станут популярными, выпуская одежду маленькими партиями. Если модель имеет успех, компания быстро наращивает производст­во. Если нет, ее продают по сниженным ценам, так что убытки невелики. (В среднем, Zara отправляет на распродажу около 15% продукции; конкуренты — до 50%.) Таким образом, Zara не надо прогнозировать, не надо угадывать, какие модели в том или ином месяце очаруют и заставят раскошелиться потребителей. Вместо этого она быстро реагирует на информацию, поступающую из ее розничных магазинов, постоянно пробует новое и решает проблемы по мере их поступления.

Принцип планирования стратегии Zara предполагает совсем иные взаимоотношения между плановиками, дизайнерами, производителями и поставщиками, чем те, которые устраивает, скажем, ExxonMobil. Тем не менее у стратегов из Exxon и дизайнеров Zara есть кое-что общее: они воспринимают правила игры в своей отрасли как данность и стремятся к тому, чтобы в этих условиях обеспечить себе лучшее место.

Формирующий принцип. Рыночные условия не заданы раз и навсегда. Это хорошо знают поставщики ПО для интернета. Скажем, в новых или молодых и быстрорастущих отраслях с низкими входными барьерами, с высоким темпом появления новых технологий, с трудно предсказуемым спросом и часто меняющимся соотношением сил любая компания может резко изменить ход развития всей отрасли одним эпохальным изобретением. Отзываться на воздействие внешних факторов может и зрелая отрасль, если она так же фрагментирована и в ней не господствует несколько компаний-старожилов, либо она давно уже пребывает в застое и в ней вот-вот начнется распад.

Если в таких условиях компания, стремящаяся занять лучшие рыночные позиции, планирует свою стратегию согласно классическому или даже адаптивному принципу, то она рискует загнать себя в угол, позволить событиям застигнуть ее врасплох и упустить шанс взять свою судьбу в собственные руки. В данном случае куда лучше подходит стратегия, которая позволяет формировать непредсказуемую среду в своих интересах, пока этого не сделал кто-нибудь другой — и снимать все причитающиеся первопроходцу сливки независимо от того, как дальше будут развиваться события.

Формирующий принцип напоминает адаптивный тем, что тут тоже речь идет о стратегии, рассчитанной на небольшой срок или непрерывно обновляемой. Главное — гибкость; сложные методики составления прогнозов и у этого принципа не в чести, и стратегию чаще всего внедряют по ходу экспериментов. Но, в отличие от адаптивного, формирующий принцип обращен за пределы компании. Часто ставка делается на выявление перспективных новых рынков, передовых стандартов, технологических платформ и методов ведения бизнеса и формирование обширной экосистемы, состоящей из потребителей, по­ставщиков и/или смежников. Достигается эта цель с помощью маркетинга, лоббирования и выгодных партнерств. На заре «цифровой революции» компании, производящие ПО для интернета, часто именно благодаря формирующим стратегиям создавали новые сообщества, стандарты и платформы, на основе которых потом складывались новые рынки и вырастали предприятия.

Именно так за каких-нибудь несколько лет Facebook* обогнала старожила рынка MySpace.Один из самых дальновидных стратегических ходов Facebook* состоял в том, что в 2007 году компания открыла свою платформу для посто­ронних разработчиков, благодаря чему получила всевозможные приложения для своего сайта. Предсказать будущий масштаб или успех какого-либо из них компания никак не могла. Но это ей и не было нужно. К 2008 году у нее было 33 тысячи приложений. К 2010-му — больше 550 тысяч. Поскольку отрасль развивалась, а из удачных приложений более двух третей оказались играми, то не удивительно, что самые популярные из них — разработанные Zynga, Playdom и Playfish — запускались с сайта Facebook*. Более того, даже если бы ландшафт социальных сетей со временем резко изменился бы, самые популярные приложения, вероятно, все равно остались бы на Facebook*. Это объясняется тем, что, создав гибкую и популярную платформу, компания активно формировала бизнес-среду в своих интересах, а не просто пыталась застолбить территорию на сложившемся рынке и реагировать, пусть и быстро, но на уже происшедшее.

Концептуальный принцип. Иногда не просто только формировать будущее — его можно представить себе и сказать, как вопло­щать свою концепцию. Такие времена требуют смелых стратегий — из тех, благодаря которым предприниматели создают новые рынки (вспомним Эдисона и электричество, Мартина Росблатта и спутниковое радио), а руководители организаций делают их жизнеспособными (как Ратан Тата с его идеей дешевого автомобиля). Это — стратегии по принципу «все будет, как я захочу».

Подобно стратегу формирующего типа, концептуалист рассматривает среду не как данность, а как то, что можно слепить под себя. И тем не менее у концептуального принципа больше общего не с адаптивным, а с классическим. Когда цель ясна, можно идти прямо к ней, не подстраховываясь альтернативными вариантами. Самое важное — иметь запас времени, чтобы произвести ревизию ресурсов, тщательно составить план и правильно осуществить его, не дав концепции захиреть из-за некачественного исполнения. Стратегам-концептуалистам нужна отвага, чтобы не свернуть с пути, и воля, чтобы потратить необходимые ресурсы.

Например, в 1994 году UPS стало ясно, что электронная торговля может озолотить компании, специализирующиеся на доставке, ведь интернет-торговцам надо будет как-то доставлять свои товары из киберпространства до дверей клиентов. Не исключено, что эта картина будущего была столь же очевидной и для более молодой и менее масштабной FedEx, но у UPS были средства — и воля, — чтобы сделать необходимые инвестиции. В том же году UPS создала сводный комитет из представителей разных служб — ИТ, продаж, маркетинга, бухгалтерии — и поручила ему продумать, как ей стать «посредницей в глобальной электронной торговле», как это потом стали называть. И комитет сказал свое веское слово. В частности, предполагалось порядка $1 млрд в год выделять на интеграцию ее собственного бизнеса посылок с бизнесом интернет-провайдеров и совершить несколько поглощений, чтобы укрепиться на рынке глобальных доставок. К 2000 году инвестированные UPS миллиарды окупились: компания прибрала к своим рукам 60% мирового рынка доставки в электронной торговле.

Как избежать ловушек

Три четверти опрошенных нами руководителей высшего звена понимали, что в разных обстоятельствах нужно бы следовать разным принципам планирования стратегии. Но, судя по тому, как они работали, три четверти из этих понимающих управленцев отдали дань только двум — классическому и концептуальному, пригодным для предсказуемой среды (см. врезку «Какой принцип планирования стратегии выбирают чаще всего?»). Стало быть, лишь один из четырех был действительно готов приноравливаться к непредвиденным обстоятельствам или, воспользовавшись моментом, сформировать отрасль выгодным его компании образом. Когда же мы оценили степень предсказуемости бизнес-среды, в которой действовал каждый из этих руководителей, оказалось, что «действительно готовых» подстраиваться под внешние условия — даже не четверть, а гораздо меньше. Чтобы планировать стратегию так, как того требует конкретная бизнес-ситуация, нужно понимать особенности каждого принципа и того, для какой среды он подходит лучше всего. Но, пытаясь применить нашу систему, стратеги должны обходить некоторые ловушки. Их, как показывает жизнь, три.

Излишняя самоуверенность. Нельзя правильно выбрать принцип планирования стратегии, если вы неверно оцениваете два фактора: предсказуемость бизнес-среды и ее податливость, способность изменяться. Однако когда мы сравнивали оценки руководителей с объективными показателями, оказалось, что они постоянно завышают значение обоих­ ­факторов. Почти каждый второй руководитель не сомневался в том, что соответствующими мерами сможет формировать среду желательным образом. Большинство, более 80%, заявило, что достижение цели почти целиком зависит от их собственных действий, а роль факторов, не подлежащих их контролю, невелика.

Неосознаваемые привычки. Многие руководители признавали, что для работы в непредсказуемой среде организации нужна маневренность, но мало кто понимает, что такое эта самая маневренность и как ее обрести. Причина, видимо, в том, что многие руководители — на опыте или учась в бизнес-школе, — освоили лишь один принцип, классический. Поэтому мы не удивились, когда почти 80% опрошенных сказали, что процедуру стратегического планирования начинают с формулирования цели и только после этого думают, как ее достичь. Более того, почти 70% сказали, что больше всего ценят точность решения, а не скорость его принятия, даже если хорошо понимают, как динамична и непредсказуема их среда. В итоге эти люди теряют уйму времени, составляя ни на что не годные прогнозы, хотя правильнее всего было бы действовать, планировать и корректировать стратегию постоянно и оперативно, ставя эксперимент за экспериментом. Кроме того, руководители придают неоправданно большое значение ежеквартальным и ежегодным финансовым показателям, от которых зависит, на какой срок планируется стратегия. Почти 90% опрошенных сказали, что разрабатывают стратегические планы на основе годовых отчетов независимо от реальных темпов изменений рынка — да и от собственного представления об этих темпах тоже.

Несоответствие культуре. Хотя многие руководители на словах признают, как важно, чтобы компания умела адаптироваться к новым условиям, на деле сама культура компании препятствует развитию таких способностей. Топ-менеджеры, работающие в классическом стиле и нацеленные на достижение эффекта масштаба, обычно больше всего ценят эффективность и не любят работать с несколькими вариантами развития. Понятно, что такой же будет и культура в их организации. Тем самым, конечно же, компания не дает себе экспериментировать и учиться — а это основа основ адаптивной стратегии. Естественный итог эксперимента — неудача. И в компаниях, где наказывают за неудачу, адаптивный и формирующий принципы не приживаются.

Если вы хорошо понимаете, чем различаются четыре принципа планирования стратегии, избежать этих ловушек просто. К примеру, если вы осознаете, что горизонты адаптивного планирования не всегда зависят от ритмов финансовых рынков, то наверняка избавитесь от связанных с планированием вредных привычек. А если знаете, что формирующая и концептуальная стратегии не сводятся к тому, чтобы занять на рынке самую выгодную позицию, а их суть — в изменении правил игры, то с самого начала не будете следовать неправильной методике.

Полезно также вдумчиво анализировать показатели. Компании год за годом тратят массу сил и времени на составление прогнозов, но на удивление редко проверяют, насколько они ­оправдываются. Мы советуем вам систематически оценивать точность ваших прогнозов и предсказуемость вашей отрасли, отслеживая, как часто и в какой мере меняется в ней ­расклад сил — относительные позиции компаний по доходам, прибыли и т.д. Чтобы вы лучше представляли себе, в какой мере ваши конкуренты могут воздействовать на отрасль, советуем оценивать ее возраст, концентрацию, темпы роста и технологического прогресса — все это повышает податливость, способность развиваться и изменяться.

Осваивать разные принципы

Планируя стратегию своей компании по прин­ципу, который отвечает степени предсказуемости и гибкости вашей отрасли, вы согласуете общую стратегию с общими экономическими условиями, в которых работает компания. Но какой-нибудь из региональных рынков компании или рынков ее подразделений вполне может оказаться более стабильным и способным к изменениям, чем отрасль в целом. Значит, в этих подразделениях и на этих рынках нужно выбирать самый подходящий для их конкретных обстоятельств принцип выстраивания стратегии, задавая все те же вопросы: насколько предсказуема среда, в которой работает наше подразделение и обладаем ли мы достаточным влиянием, чтобы изменять эту среду? Ответы могут быть очень разными. Например, по нашим оценкам, в Китае деловая среда в целом раза в два податливее и менее прогнозируемая, чем в США, поэтому там предпочтительнее формирующие стратегии.

Функциональные отделы вашей компании, вероятно, тоже работают в разных условиях, а значит, и им нужно по-разному планировать свою деятельность. Скажем, если речь идет об оптимизации производства в автомобильной промышленности, то наверняка тут подойдет классический принцип. Но он совершенно не устроит отдел интернет-маркетинга, у которого, надо полагать, гораздо больше возможностей, чтобы формировать свой рынок (в конце концов, реклама для того и существует). Кроме того, едва ли разумно планировать рекламные акции на годы вперед.

Если стратегии подразделений или отделов вашей компании и вашей отрасли стилистически различаются, то вам надо осваивать сразу несколько принципов планирования стратегии. Руководители, участвовавшие в нашем опросе, хорошо это понимают: 90% из них хотели бы владеть разными стратегическими ­стилями. ­Самый простой, но и наименее гибкий способ это сделать — разделить отделы и подразделения, в том числе региональные, требующие разных принципов планирования, и по-разному ими управлять. Но если вы разрешите руководителям подразделений самостоятельно выбирать тип наиболее подходящей стратегии, то ваша компания станет более маневренной, что особенно важно в разноплановой или быст­ро изменяющейся среде. Хотя, конечно, так организовать работу компании труднее всего (см. врезку «Предельная гибкость стратегии»).

Наконец, когда компания переходит на новый этап своего жизни, ей, вероятно, тоже требуется другой принцип планирования стратегии. Стартапы обычно работают в податливой среде, и ей подходят формирующий и концептуальный принципы. На стадии роста компании и ее зрелости, когда среда уже гораздо более жесткая, уместнее адаптивный или классический принципы. Что до стареющих компаний, то способность их среды изменяться снова повышается и появляются возможности для подрывных поворотов и омоложения. Тут опять следует делать ставку на концептуальный и формирующий принципы.

Допустим, вы поставили верный диагноз своей среде (не только для всего предприятия, но и для каждого его отдела, подразделения и регионального рынка) и определили оптимальные принципы планирования стратегии. Потом сделали поправку на свои предубеждения и приняли меры к тому, чтобы культура вашей компании способствовала правильному применению соответствующих среде принципов. Далее, вам надо следить за происходящим в отрасли и готовиться перестраиваться, ведь со временем условия изменятся. Это, конечно, задача не из простых. Но мы убеждены, что компании, которые постоянно корректируют принципы планирования стратегии в зависимости от конкретной ситуации, получат огромные преимущества по сравнению с теми, кто этого не делает.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена