Не
подражая большинству

Что составляет самую суть стратегии и дает компании конкурентное преимущество? Отличие от других. Вы зарабатываете деньги не просто потому, что делаете что-то полезное, а потому, что это полезное умеете делать только вы. Чем сильнее вы непохожи на других, тем очевиднее ваше конкурент­ное превосходство. Вот, например, компания Tetra Pak. В 2010 году на 170 рынках она продала более 150 млрд коробок, которые продлевают срок годности продуктов. В грузовиках или на полках магазинов прямоугольных или пирамидальных упаковок умещается гораздо больше, чем банок и бутылок. Они производятся из фирменного материала — в объемах, необходимых молокозаводам. Благодаря этим трем обстоятельствам Tetra Pak далеко оторвалась от конкурентов и с лихвой окупает свои издержки.

Изучая компании с устойчиво высокими финансовыми результатами, мы обнаружили, что у 80% из них стратегия основывается на идее такого четкого отличия. Nike делает ставку на силу своего бренда и функциональный дизайн. В Singapore Air придумали, как во время долгих перелетов за разумные деньги предоставлять пассажирам обслуживание высшего класса. Apple известна удобными и простыми программами, интегрированными системами iTunes, а также элегантно-аскетичным дизайном своих продуктов и ограниченным ассортиментом (у Apple не больше 60 ассортиментных позиций). Сильные компании есть в любой отрасли.

По поводу «горячих» рынков холодный ум подсказывает следующее: в долгосрочной перспективе для финансового благополучия компании куда важнее уникальность и качество продукта, чем специфика ее бизнеса. В каждой отрасли есть лидеры и отстающие, и обычно вперед вырываются те, кто ярко выделяется на общем фоне. Но отличия с годами тускнеют. Не только по вине конкурентов, которые изо всех сил стараются ослабить вас или стать похожими на вас. Чаще всего причина — в самой компании. Уникальный продукт подстегивает ее рост; по мере развития бизнеса она усложняется — и забывает о своих главных «талантах». Разрастается ассортимент. Поглощения заставляют ее заниматься многим помимо основного бизнеса. Углубляется разрыв между руководством и рядовыми сотрудниками. Непоследовательность сводит на нет эффект масштаба и снижает способность компании осваивать новые знания и навыки. Такие слова, как «реорганизация» и «подрыв», вошли в моду не случайно: когда начинаются проблемы из-за «безликости» и излишней сложности, компаниям кажется, что надо как можно быстрее и сущест­веннее переделать свои бизнес-модели, пока их не затмили бойкие новички с их инновациями. Но чаще всего реорганизация не спасает.

Самые сильные компании не проводят реорганизации и не хватаются спорадически за булимические стратегии «переедания и очищения». Нет, они методично бьют в одну точку: делая ставку на свои отличия, неустанно укрепляют их и ищут новые направления, на которых можно было бы применить свои особые умения. Они живут с идеей собственной неповторимости, и ее впитывают из воздуха их сотрудники. Эти компании знают, как оставаться особенными и в то же время учитывать все происходящие на рынке изменения.

И они, в отличие от менее последовательных конкурентов, умеют не поддаваться соблазнам модных веяний. Поэтому у них есть простая «многоразовая» бизнес-модель, которая позволяет им бесперебойно производить новинки и осваивать новые рынки. Рассмотрим подробнее, что для этого нужно.

Основа уникальности

Шанс выделиться на фоне остальных есть у предприятий почти всех отраслей. Чтобы утверждать это не голословно, мы создали базу данных 8 тысяч международных компаний и 25 лет отслеживали итоги их работы. Кроме того, мы подробно изучали деятельность 200 компаний. Это исследование мы дополнили опросом 400 топ-менеджеров глобального уровня, проведенным вместе с аналитическим подразделением журнала Economist, и 50 интервью с руководителями компаний разных стран. В результате мы составили список 250 активов, или профессиональных навыков, благодаря которым компании могут обрести собственное «лицо», и разделили их на три большие группы, в каждую из которых включили пять категорий активов (см. врезку «Основы неповторимости»).

Как мы выяснили, самые последовательные фирмы строили стратегию на основе своих уникальных особенностей, которые усиливали друг друга. Поясним это на примере инвестиционного индексного взаимного фонда Vanguard, самой эффективной компании из нашего исследования. Основатель Vanguard, «отец» индексного инвестирования Джон Богл, первым понял, что структуру инвестпортфеля фонда надо привязывать к структуре фондового индекса (Vanguard ориентируется на индекс S&P 500), что цель до­гнать и перегнать рынок — утопична, но можно поддерживать доходность вложений на уровне выбранного индекса.

Если структура портфеля определяется расчетной базой индекса, то особой работы по оценке и отбору акций или облигаций не требуется, значит, индексному фонду нужно меньше высокооплачиваемых управляющих активами и аналитиков рынка и его издержки будут куда ниже, чем у традиционных инвестфондов. К тому же, Богл считал, что работать надо напрямую с инвесторами и обеспечивать им доход, сопоставимый с доходностью индекса, который служит фонду ориентиром, — только так можно выстраивать тесные, долговременные отношения с клиентами. На этом и базируется сейчас конкурентное отличие Vanguard. У компании самый дешевый «механизм» управления взаимным фондом, у нее нет посредников, она напрямую взаимодействует с клиентами, самыми лояльными в отрасли. То, что отличает компанию от других, и есть ее главные активы.

Но руководители пренебрегают ими — редко обсуждают и оценивают их потенциал, и согласия в этом вопросе нет. А если нет ясного понимания в верхах, то в низах и подавно. Судя по опросам, больше половины рядовых сотрудников смутно представляют себе стратегические установки своих компаний и их конкурентные отличия. А для потребителей это еще большая загадка. Хотя 80% менеджеров уверяли нас, что их компании явно отличаются от других, с ними согласилось менее 10% потребителей. О какой стратегии в таком случае можно говорить? Мы спрашивали каждого из 15 руководителей каждой компании о самых важных, по их мнению, активах и навыках компании и получали на удивление противоречивые ответы. А ведь прийти к согласию просто: можно проанализировать 20 самых удачных инвестиций своей компании, сделанных с расчетом на экономический рост, и найти то, что их объединяет. Но, к сожалению, люди чаще всего оперируют не реальными фактами, а представлениями о ней.

Выявляя ключевые отличия, подумайте: правда ли они уникальны; очевидны ли вашим основным клиентам; дополняют ли они друг друга; знают ли о них сотрудники; как то, что вы предлагаете потребителям, соотносятся с тем, что делают конкуренты? Все пять пунктов, казалось бы, очевидны, но договориться о том, что считать своими ­конкурентными отличиями, и проверить, отвечают ли они этим критериям, просто только на словах. Но чем труднее прийти к согласию, тем больше пользы от дискуссий. По нашим наблюдениям, в большинстве компаний это вообще не обсуждают — только в самых сильных. Поэтому они и направляют свою инновационную энергию в нужное русло.

Инновации, даже революционные, обычно касаются только части бизнес-модели. Скажем, когда появились контактные линзы и многие люди предпочли их очкам, их потребность в коррекции зрения не изменилась, как и система дистрибуции в отрасли и работа окулистов. Развитие мобильной связи застало врасплох многие традиционные компании, и лишь некоторые приспособились к новым условиям, опираясь на свою инфраструктуру, абонентскую сеть, бренд и умение работать с регуляторами. Чем лучше вы понимаете свою бизнес-модель, тем грамотнее вы перебросите силы на направления, которые больше всего нуждаются в изменении.

Отличие как залог роста

Обычно самый надежный залог роста — способность раз за разом реализовать свое самое сильное конкурентное преимущество в новых условиях. Есть четыре типичных сценария развития: создавать/покупать новые продукты/услуги, формировать или охватывать новые потребительские сегменты, осваиваться в новых регионах или смежных отраслях. Каждую стратегию можно воплощать по-разному: скажем, устанавливать новые ценовые ориентиры или предлагать новые способы использования прежних продуктов, чтобы привлечь новых покупателей.

Сила многоразовой модели в том, что она позволяет компании выработать свои методы работы и особое мировоззрение. В результате, когда компания прокладывает новый курс роста, она знает, как сохранить свою уникальность, уже принесшую ей успех. Пример тому — холдинг Olam, один из крупнейших в мире поставщиков кешью, кофе сорта «робуста», кунжута, какао, риса, хлопка и тропической древесины. Olam начала с торговли кешью.

Она покупала орехи в Нигерии, напрямую у фермеров, и продавала их десятку клиентов в Европе, контролируя всю цепочку поставок — от ворот фермы до дверей магазина. В отрасли это было ново. Olam сама, без посредников закупала товар, а потому хорошо ориентировалась на рынке и могла быстро перестраиваться. На первых порах Olam не умела работать с мелкими фермерами. Ей пришлось многому учиться, в том числе на основе информации, собранной у фермеров и клиентов, на товарных рынках и рынках валют, выстраивать систему управления рисками, которая позволила бы ей минимизировать потери в случае неурожая, сбоя поставок, скачков цен и курсов валют. Своими знаниями компания воспользовалась на новых рынках.

Оказалось, например, что опыт работы с мелкими фермерами в Нигерии применим, скажем, в Буркина Фасо, а система управления рисками — для торговли не только кешью, но также арахисом или кофе. Компания расширила круг фермеров и ассортимент, нашла клиентов в новых странах. Сейчас она закупает 20 категорий сельхозпродуктов в 65 странах и поставляет их 11 с лишним тысячам партнеров. По мере роста бизнеса Olam развивались и ее отличительные способности. Скажем, на рынках Западной Африки она стала покупать местные предприятия. Хотя опыта поглощений у Olam не было, благодаря своим навыкам и контактам с производителями, ей было проще находить интересные возможности, вести переговоры с собст­венниками, фирмы которых она хотела купить. Со временем компания отточила свои методы поглощений и интеграции новых активов и теперь считает это умение своей важной особенностью. Это понимают и ценят менеджеры и рядовые сотрудники.

Вот что говорит гендиректор Olam Санни Вергиз: «Наши менеджеры сами находят производителей и заключают с ними сделки напрямую. То есть наши люди завязывают связи на самом низком уровне — это и есть наше ноу-хау. Мы умеем заключать сделки — и развиваем это умение, сформулировав четкие правила, и потому успешно действуем по одной и той же формуле на каждом новом витке развития нашего бизнеса».

Надежные тылы

Хотя стержень «многоразовой» бизнес-модели — уникальность бизнеса, важно, чтобы вся организация осознавала и укрепляла ее, проявляя при этом гибкость. Самые яркие отличительные особенности приносят организациям самую стабильную прибыль, если компания доводит их суть до сотрудников в виде простых правил, а также создает надежный фундамент для развития, который позволяет ей легко адаптироваться к новым условиям. Рассмотрим каждый фактор.

Четкие правила.

Это — основа основ воспроизводимости, залог того, что вся организация будет по одну сторону баррикад. Из 200 изученных нами компаний четкие, ясные правила были у 83% сильных предприятий и лишь у 26% слабых. Мы выяснили, что высокие финансовые результаты работы определяются прежде всего наличием чеканно сформулированных правил, которыми руководствуются рядовые сотрудники. Поясним это на примере Olam. Особенность компании в том, что ее менеджеры управляют поставками от самых ворот хозяйств. По правилам Olam они должны жить в сельских районах тех стран, в которых компания ведет бизнес, и быть в курсе всего, что происходит на плантациях. Это правило определяет также принципы найма персонала и кадровую политику. Согласно еще одному правилу, самое главное для менеджеров — отношения с местными фермерами. Эта идея проходит красной нитью в инструкциях для сотрудников, работающих на местах.

Правила компании и соответствующие им методы составляют суть ее культуры и дают ее менеджерам общий ориентир, благодаря чему все сотрудники дейст­вуют исключительно согласованно. У Tetra Pak свои, не менее действенные правила. Вот одно из них: приобретать упаковку должно быть выгодно. Фирменная упаковка для молока и сока и была создана в соответствии с этой идеей. Такому же требованию должен отвечать каждый новый продукт, дизайн каждой упаковки и каждая линия оборудования. В Tetra Pak разработали методы оценки системных издержек, в том числе производственных расходов, брака, расходов на транспортировку, хранение и реализацию. Компания утверждает, что таким образом можно снизить эксплуатационные расходы молокозаводов и предприятий, выпускающих соки, на 12%. Значение согласованности в работе всей организации и понимании ее приоритетов трудно переоценить. Ведь с момента основания любого бизнеса руководство постепенно отдаляется и от потребителей, и от рядовых сотрудников.

Потоки информации, поступающей сверху вниз и снизу вверх, замедляются, а ее суть все больше коверкается — совсем как в игре «испорченный телефон». Но там, где все говорят на одном языке, проще налаживать обмен информацией, развивать у коллектива способность к самоорганизации, а значит, и упро­стить оргструктуру, сократив лишние уровни управления. А чем короче иерархическая лестница, тем надежнее линии связи, тем выше темп бизнеса и больше шансов первыми воспользоваться новыми возможностями.

Надежные системы адаптации.

И наше исследование, и история бизнеса последних лет говорят о том, как важно системно анализировать рынки и свое положение на них, корректировать стратегию и быстро адаптироваться. Потуги Kodak, General Motors, Xerox, Nokia, Sony, Kmart и других говорят об их проблемах с адаптацией: их формулы успеха хороши, но они слишком неповоротливы. Именно этим, а не подрывными инновациями чаще всего были вызваны их трудности. Обычно компании с «многоразовыми» бизнес-моделями постоянно анализируют настроения, предпочтения и нужды потребителей — особенно показатели лояльности клиентов.

На них ориентируется и Vanguard, и Apple, и многие другие фирмы. Покупателю задают один-два вопроса: доволен ли он покупкой и готов ли рекомендовать продукт или компанию знакомым. Действенность метода — в его простоте. Компании, которые хотят получить более подробную информацию, часто сталкиваются с тем, что людям жалко тратить время на пространные ответы. Предприятия, работающие в более сложной конкурентной среде и обладающие собственным штатом торговых агентов, могут по-разному налаживать связь с потребителями.

Пример тому — производитель инновационного оборудования для строительства Hilty. Один из ее основателей, Мартин Хилти, сам на стройках наблюдал, что делают рабочие, и общался с клиентами. Тогда он и понял, что нужно обзаводиться своим торговым персоналом. Несколько десятилетий компания разрабатывает базовую конструкцию инструмента, а затем — инновационные детали к ней, исходя из информации, собранной торговым персоналом непосредст­венно у заказчиков. В наши дни в отрасли, где примерно 75% товаров продается через непрямые каналы дистрибуции, непосредст­венный контакт с клиентами — конкурентное преимущество. Отчасти благодаря этому Hilty имеет возможность продавать свою продукцию значительно дороже остальных производителей. В мире бизнеса скорость и сложность нарастают день ото дня, и все важнее становится способность мгновенно реагировать на запросы времени. Самые оперативные компании обычно успевают внедрить свои разработки до того, как раскачаются конкуренты. Исследование Марша Бленко, Пола Роджерса и Майкл Мэнкинса 760 компаний из разных стран — их интересовало, как компании оценивают скорость принятия своих решений, их качество и свою способность претворять их в жизнь — показало, что у предприятий первого квинтиля совокупный доход акционеров был на 6 процентных пунктов выше, чем у остальных.

Без непреложных правил и систем адаптации сойти на нет может любое конкурентное отличие, даже поддающееся бесконечному тиражированию. Как, впрочем, и без сильного руководства, осознающего и защищающего сильные стороны своей компании. Вспомним Nokia. Для смартфонов здесь определили формулу, позволявшую добиваться небывалого эффекта масштаба и более десяти лет господствовать на рынке. Но руководители Nokia не сориентировались вовремя, чтобы начать активно инвестировать в будущее. Поэтому всего за год Nokia уступила первенство Apple, Google и Research In Motion. А ведь некоторые идеи, реализованные в iPhone, были когда-то придуманы в Nokia: большой дисплей, сенсорный экран, интернет и магазин приложений.

Добиться прибыльного роста

теперь все труднее: менее 10% компаний выходит на уровень прибыльного роста за десять лет, и шансы на успех с каждым годом тают. Беседуя с гендиректорами о трудностях бизнеса, мы, кажется, докопались до первопричин. Их две. Во-первых, компании должны приспосабливаться к новым условиям быстрее, чем раньше. Во-вторых, компании все время усложняются. Громоздкие организации превращаются в «убийц» собственного роста. Интересно, что лишь 15% топ-менеджеров основным препятствием росту считали отсутствие привлекательных возможностей. Хотя сложная оргструктура и неспособность бизнеса быстро реагировать на перемены — факторы куда более весомые. Простые стратегии, построенные на четких конкурентных отличиях, хороши не только применительно к по­требителям, но и к рядовым сотрудникам, которые должны быстрее и лучше адаптироваться, чем персонал конкурентов. Если ваши люди понимают уникальность компании, они движутся в общем направлении, а компания обретает новый опыт и совершенствует свою бизнес-модель. И отлично работает из года в год.

Основы неповторимости

Мы составили список 250 активов, или профессиональных навыков, благодаря которым компании могут обрести собственное «лицо», и разделили их на три большие группы, в каждую из которых включили пять категорий активов. Для конкурентного отличия достаточно четырех-пяти категорий, поэтому благодаря 15 этим категориям у любой компании есть пять с лишним тысяч способов обрести неповторимость. (Можно и дальше дробить категории — и получить более миллиона этих способов.) Ниже отражены конкурентные отличия компании Vanguard.

Как сделать свое конкурентное отличие «многоразовым»

Раз за разом успешно действовать по одному и тому же ­принципу — значит, точно знать, за счет чего достигается этот успех, постоянно думать, где его можно было бы повторить, и делать все, чтобы стратегию и уникальные навыки, на которой она основана, понимала вся организация. Для этого надо действовать последовательно.

Руководство должно дого­вориться о сути конкурент­ных отличий компании — ­нынешних и будущих.

Пусть каждый менеджер письменно изложит свои соображения. Важно обсудить три вопроса: каковы главные источники наших конкурентных отличий, по мнению наших основных потребителей; откуда мы знаем, что они думают; эти источники иссякают или становятся полнее?

Нужно проверить, ­согласны ли с выводами руководства рядовые сотрудники.

Могут ли они изложить стратегию и объяснить основные отличия вашей компании так же четко, как вы? Уверены ли они, что понимают стратегию? Достаточно ли она ясна? Большим подспорьем в решении этой задачи могут быть анонимные онлайн-опросы.

Опишите стратегию компании на одной странице.

Основана ли она на главных конкурентных отличиях? Достаточно ли ваше описание понятно и убедительно для других, в том числе для потребителей и инвесторов? Подкреплено ли оно фактами?

Проанализируйте 20 последних инвестиций компании в экономический рост.

Можно ли отчасти ­объяснить ваши самые большие успехи или неудачи стратегией повторения того, что вы уже делали раньше?

Отталкиваясь от своей стратегии, сформулируйте несколько простых правил.

Самые яркие ­отличительные особенности приносят организациям самую ­стабильную прибыль, если компания доводит их суть до рядовых сотрудников в виде таких правил.

Пересмотрите свой способ отслеживать важнейшие показатели экономического здоровья своего основного бизнеса и надежность его конкурентных отличий — с точки зрения возможности реализовывать их в новых условиях в ближайшее время и долгосрочных инвестиций в развитие новых навыков. Способствует ли ваша бизнес-модель адаптационности вашего бизнеса? Можно ли считать это умение конкурентным преимуществом? Уверены ли вы в этом?