Все ли в порядке с
вашей бизнес-моделью?

Профессор Колумбийской школы бизнеса Рита Макграф изучает, как «ведут себя» стратегии в условиях крайней неопределенности и постоянных изменений. Недавно она рассказала редактору HBR Саре Клифф о том, как распознать надвигающийся кризис — и обойти конкурентов.

HBR: Откуда этот всеобщий интерес к новым бизнес-моделям?

Макграф: Тут три основные причины. Во-первых, все ускоряется. Короче становится срок жизни продуктов, и все меньше времени отводится на их разработку. Когда постоянно что-то изменяется, люди начинают заранее готовиться к очередному «прорыву». Во-вторых, ужесточается конкуренция в отраслях. Опасность приходит оттуда, откуда ее никто не ждет. Кому могло бы прийти в голову, что iPad затмит все планшетники? В-третьих, появляются новые бизнес-модели: компании предлагают потребителям не столько товары, сколько целую программу взаимодействия. Обычные продавцы игрушек переживают не лучшие времена, а Build-a-Bear зарабатывает на том, что люди сами для себя бесплатно делают игрушки. Американка Максин Кларк, которая это придумала, — просто гений!

В каких отраслях больше всего «подрывных» бизнес-моделей?

Спросите лучше, где их еще нет. Пожалуй, в нефтегазовой отрасли. В производстве товаров массового спроса. Но если в вашей отрасли невысокий входной барьер, меняются технологии или нормативы, ждите новых конкурентов. Вы уже показали всем, что есть рынок, а «сесть вам на хвост» — проще простого.

Как понять, что бизнес-модель устарела?

Первый четкий сигнал: инновации мельчают, усовершенствования становятся все менее явными. Если ваши сотрудники не предлагают ничего яркого, пора задуматься. Второй признак таков: потребители находят на рынке все больше товаров, заменяющих ваши. И наконец, вас начинают тревожить финансовые результаты и прочие показатели работы компании. Первые признаки «нездоровья» бизнес-модели обычно отрицают или не замечают. Все объясняется просто: люди из руководства большинства компаний дошли до самого верха, имея дело как раз с нынешней моделью, и у них нет повода сомневаться в ее долговечности. Так что сначала они отрицают ее недостатки, а потом всеми силами стараются вдохнуть в нее новую жизнь. Они слишком поздно прозревают, и перемены оказываются гораздо более болезненными, чем могли бы быть.

Существуют ли бизнес-модели с большим будущим — вроде тех, по которым работают компании, предлагающие «программу взаимодействия»?

Есть разные модели, одни удачнее других. Вообще, нужна модель, при которой либо потребители становятся постоянными клиентами, либо образуются высокие входные барьеры. Все, что обновляется автоматически, обеспечивает вам зависимость потребителей, особенно если перейти к другому поставщику не просто. Каждый, кто хоть раз пробовал сменить оператора мобильной связи и сохранить прежний номер, знает, какая это морока. Почему операторы так уговаривают вас оплачивать их услуги в интернете, списывая деньги со своего банковского счета? Отчасти потому, что, согласившись, вы едва ли отважитесь вырваться из этого «плена». Если вы встроились в технологический процесс клиента, у него сформировалась зависимость. IBM, например, так и делает. При такой модели потребители от вас не откажутся, если только вы не станете слишком их донимать или жадничать. Есть также модели платформ. Microsoft зарабатывает деньги, в том числе продавая лицензии на программные платформы. Это позволяет ей назначать более высокую цену и долгое время обладать конкурентным преимуществом.

Какие модели невыгодны компаниям?

При которых человек покупает что-то один раз, и все. И еще необходима модель получения дохода — а придумать ее труднее, чем кажется! Люди создают предприятия и массу чего отдают задаром. Хорошо, если вы можете ставить эксперименты, не тратя на это много средств, или их готова терпеть венчурная компания. Но на самом деле нужна модель зарабатывания денег.

Если вы встречаетесь с представителями компании, которая хочет обновить свою бизнес-модель, то кто должен присутствовать на переговорах?

Погодите, сначала должно произойти что-то, что заставит вас усомниться в плюсах вашей модели. Скажем, Андреа Юнг хорошо управляла Avon, но с какого-то момента дела пошли кувырком. Кто-то ей посоветовал: если уж все так плохо, что она вот-вот останется без работы, то, может, ей уволить себя в пятницу днем, а в понедельник взять обратно и на все посмотреть свежим взглядом. В итоге Юнг пришлось принимать весьма трудные решения: сократить 25% ею же назначенных руководителей, изменить маркетинговые программы и отменить курс на инвестиции, который она сама же и провозгласила. Поэтому прежде всего надо создать такие механизмы, чтобы вы были вынуждены проводить ревизию своих установок. Я призываю людей задавать самим себе в числе прочих такой вопрос: «Какая информация заставила бы нас принять другое решение?» Следите за тем, чтобы к вам стекались не только те данные, которые только подтверждают вашу точку зрения. Ищите необычные источники информации. Полезно беседовать с покупателями, ставить себя на их место. Не замыкайтесь в четырех стенах, «ходите в народ». Никогда не забуду, как я проводила семинар для сотрудников компании — оператора мобильной связи, которую постоянно критиковали за дыры в покрытии сети. Я их спросила: «А почему это не тревожит ваше руководство?» Они ответили: «Мы знаем, в каких офисах они работают, какой дорогой они ездят на работу, где проводят выходные. Мы обеспечиваем им доступ к сети». Так отрываться от жизни опасно. И только после всего названного можно собирать специалистов и думать об экспериментах.

Как выбрать эксперимент, заслуживающий инвестирования?

Нужно инвестировать в несколько проектов: какие-то окупятся, какие-то нет. Какие-то окажутся несовместимыми. Verizon знала, что стационарные телефоны отживают свой век. Многие компании доили бы этот бизнес, пока он не иссякнет, но Айван Зейденберг, гендиректор Verizon, приобрел несколько технологий и работал с каждой, пока не стало ясно, за какой будущее. Тогда в эту технологию он вложил большие деньги, а на остальных поставил крест. Компании редко так делают. Они обычно финансируют один проект с лучшими финансовыми показателями.

С какой скоростью нужно обновлять бизнес, если нынешняя модель еще приносит хорошие деньги и у вас есть проекты для новых инвестиций?

Я и сама хотела бы знать ответ на этот вопрос. Лучше всего у нас получилось рассчитать чистую приведенную стоимость. Попытайтесь оценить, когда новые предприятия начнут обеспечивать поток денежных средств. Потом определите, как ваши хиреющие предприятия могут заработать деньги или принести еще какую-то пользу. Попробуйте, например, продавать лицензии на технологию тем, кому она еще нужна. Или отдайте большую часть работы на аутсорсинг дешевым исполнителям. Переходный период — трудное время, но не теряйте его зря, а все продумайте.

Акционеры будут не в восторге от тягот переходного периода.

Конечно. Уолл-стрит не нравится, когда компании выходят из бизнеса — делают списания, избавляются от активов. Зато это очень любят фонды прямых инвестиций. Сейчас многие организации, которые радикально меняют свои бизнес-модели, частично или полностью принадлежат им, и в этом нет ничего страшного. Самые дальновидные компании говорили, что хотели бы найти инвесторов, готовых терпеть смуту переходного периода.

А семейные предприятия как инвесторы более терпеливы?

Без сомнения. Недавно Bose выпустила дорогой домашний кинотеатр VideoWave. Его разрабатывали пять лет — и долго ждали прибыли. Но в Bose считают так: раз им хватило терпения все сделать по высшему разряду, значит, и высокая цена и их бизнес-модель продержатся не один год. Они могут вложить деньги в исследования, потому что Bose уже давно — частная компания. Они посмотрели на фондовый рынок и сказали: «Не-е, это не для нас». Эта волна обновления бизнес-моделей «выплеснет» нам новый принцип инвестирования. Судите сами: разве фондовые рынки помогают компаниям, переживающим глубокие изменения, принимать правильные решения? Вряд ли.

Что еще нужно делать компаниям, чтобы минусы их бизнес-моделей обернулись новыми возможностями?

Чаще всего компании закрывают глаза на несовершенство бизнес-модели из-за каких-то внутренних проблем, например оторванности от потребителя. Я посоветовала бы руководителям подумать, какие из этих проблем надо решить прямо сейчас. Потому что, пока все замечательно, пока ваша модель работает себе и работает, а вы заняты повседневными делами, их легко упустить из виду. У организаций сильная инерция. Как и у детей. Разве их загонишь вечером в постель? Нет. А утром подымешь? Тоже нет. Они хотят делать то, что уже делают. Организации в этом смысле ничем не отличаются.