Что у вас
за стратегия?

Во время кризиса все недостатки вашей стратегии будут как на ладони. Но можно ли выявить ее слабые звенья и в спокойные времена? И можно ли укрепить критически важные звенья в первую очередь?

Да, с помощью стресс-теста — инструмента диагностики системы при сильной или внезапной нагрузке. Он покажет, на что, независимо от общей экономической ситуации, обратить особое внимание. Честно отвечая на вопросы о своем предприятии, вы увидите, что не так в вашей стратегии и в том, как вы ее внедряете: где у вас неразбериха, где — неэффективность, где — уязвимые места.

Когда-то Питер Друкер предупреждал: «К самым тяжелым ошибкам приводят не неправильные ответы, а неправильные вопросы». Последние 25 лет на примере самых разных компаний и отраслей я изучал факторы, определяющие, как — удачно или нет — будет реализована стратегия. И по ходу работы я сформулировал семь вопросов, которые должны задавать себе все руководители и на которые они должны уметь ответить. Научитесь задавать их и вы, и тогда механизм вашей стратегии будет исправно работать.

С виду эти вопросы незамысловаты, но каждый может предполагать трудное решение. Первые два заставляют расставить приоритеты. Следующие два — определить основные показатели работы и стратегические границы бизнеса. Пятый и шестой — понять, как у вас стимулируют творческий поиск и преданность делу. Последний вопрос касается вашего умения корректировать стратегию.

Рассмотрим теперь каждый вопрос, и вы сможете оценить себя по каждому параметру.

1. Кто ваш основной клиент?

Главное — правильно выбрать целевого клиента. Почему? Да потому, что от этого зависит, как вы распорядитесь ресурсами. Идея проста: их надо использовать так, чтобы удовлетворить и упредить потребности основного клиента.

Вот компания McDonald’s. Ее 32 тысячи ресторанов ежедневно принимают 58 млн посетителей. Она работает полвека. Пишут, что в рознице никому не удалось добиться такого роста.

Чем обусловлен успех сети? Она точно определяла своего главного клиента и быстро, если надо было, меняла фокус. В 1980-х и 1990-х главными клиентами компания считала не тех, кто ест в ее ресторанах, а застройщиков больших районов и владельцев франшиз. На них она и направила основные ресурсы — за счет централизованного строительства ресторанов, франчайзинга и системы снабжения открывала по 1700 новых ресторанов в год.

Но к 2003 году прибыль стала падать. Мировые рынки насытились, а людям поднадоело стандартное меню. Этот кризис заставил тогдашнего гендиректора Джима Канталупо сделать ход конем. «В McDonald’s теперь новый начальник — посетитель», — заявил он.

Вслед за этим компания перераспределила свои ресурсы, и стало ясно, что имел в виду Канталупо. В разных странах и регионах у людей разные вкусы. Чтобы подстраиваться под них, McDonald’s передала часть ресурсов центральных служб в распоряжение региональных менеджеров. Им разрешили изменять меню и стиль обслуживания в зависимости от национальных особенностей. Теперь в Великобритании McDonald’s предлагает на завтрак овсянку, в Португалии — суп, во Франции — гамбургеры с французским сыром. Проектный центр в Париже предлагает пользователям франшиз девять вариантов оформления интерьера.

По данным на январь 2010 года, 81 месяц подряд объем продаж в McDonald’s увеличивался по всему миру (без учета прироста ресторанов). С 2005 по 2009 год непрерывно рос показатель удовлетворенности потребителей (в начале 2010-го рост этот замедлился, поскольку McDonald’s по соображениям экономии стали посещать и люди, прежде предпочитавшие более дорогие рестораны). И не случайно в индексе Доу Джонса McDonald’s оказалась одной из всего лишь двух компаний, акции которых к концу 2008 года подорожали.

Многие предприятия, в отличие от McDonald’s, не хотят ограничиваться клиентом одного типа. Тут, как правило, избегают говорить «основной клиент», утверждая: «У нас разные направления». Это — верный путь в тупик. Распыление ресурсов на клиентов нескольких типов всегда приводит к неразберихе и ухудшению обслуживания.

Попытка охватить сразу несколько категорий потребителей дорого обошлась, в частности, Home Depot. Боб Нарделли, став в 2010 году ее гендиректором, решил, что рынок товаров для ремонта и благоустройства дома насыщен, и «отнял» у рядовых покупателей значительную долю ресурсов в надежде завоевать расположение профессиональных ремонтников и строителей. Домашние мастера лишились статуса основных потребителей, но никто не мог гарантировать, что их место займут профессионалы. Home Depot уволила продавцов-консультантов и на сэкономленные деньги устроила «шопинг»: на $8 млрд купила 30 компаний, торговавших товарами для дома.

В результате доходы Home Depot выросли почти вдвое, но теперь ей не хватало ресурсов на потребителей двух столь разных категорий (нет их и сейчас), а потому обслуживание и тех, и других оставляло желать лучшего. При Нарделли показатель удовлетворенности покупателей упал катастрофически — в США такого не было еще ни у одного ритейлера. При этом оптовые поставки и организация оптовых запасов не были должным образом отлажены и потому не могли стать рентабельным для Home Depot с типичной для ее бизнеса низкой нормой прибыли.

Переломить ситуацию удалось только новому гендиректору — Фрэнку Блейку. В 2007 году он объявил, что главными в Home Depot снова становятся рядовые домовладельцы. Home Depot продала свои оптовые предприятия и вернула в торговые залы консультантов. Показатели удовлетворенности покупателей, а также объем продаж работающих не менее года магазинов и прибыль компании поползли вверх.

Конечно, основной клиент может со временем измениться — вспомним историю McDonald’s. Но надо понимать, что в таком случае вам наверняка придется «перенастраивать» бизнес.

Если все свои ресурсы вы бросаете на потребителей основной категории, значит, ради них вы сокращаете ресурсы, предназначенные для всего остального, в том числе для внешних групп интересов и ваших подразделений, не работающих непосредственно на целевую аудиторию. Обеспечьте их всем необходимым, но не более того.

2. Какое место согласно базовым ценностям компании вы отводите акционерам, сотрудникам и потребителям?

Компании, которые реализуют выработанную ими стратегию, точно формулируют свои основополагающие ценности — от них зависит значимость для бизнеса акционеров, сотрудников и потребителей. Перечислять в документе, провозглашающем эти ценности, требования к сотрудникам недостаточно. Нужно однозначно определить, чьи интересы в случае трудного выбора компания поставит на первое место.

У одних компаний на первом месте стоят клиенты. У вторых — акционеры. У третьих — сотрудники. Речь не идет о том, что правильно, а что нет. Главное — точно выбрать и объяснить всем.

В этом смысле показательно решение компании Merck (которое дорого ей обошлось) снять с продажи популярный обезболивающий препарат Vioxx, один из так называемых ингибиторов ЦОГ-2. Руководитель НИОКР Merck 24 сентября 2004 года позвонил тогдашнему гендиректору Реймонду Гилмартину и сообщил следующее. Предварительные клинические испытания выявили, что у людей, на протяжении 18 месяцев принимающих Vioxx, резко повышается вероятность инфаркта и развития стенокардии. Гилмартин мог выбрать одно из трех. Довести испытания до конца, чтобы собрать больше данных. Обратиться в Комиссию по контролю за качеством пищевых продуктов и лекарств с просьбой одобрить напечатанную на упаковке и заключенную в черную рамку информацию для врачей и пациентов о только что выявленных опасных побочных явлениях. Снять препарат с производства, отказавшись от $2,5 млрд годового дохода.

Через шесть дней, 30 сентября, Гилмартин созвал пресс-конференцию и объявил, что компания больше не будет продавать Vioxx. При этом он сослался на базовую ценность компании: «Merck превыше всего дорожит пациентами».

А руководство Pfizer в такой же ситуации поставило на первое место акционеров. Когда выяснилось, что ингибитор ЦОГ-2 Celebrex, приобретенный Pfizer вместе с компанией Pharmacia, тоже может провоцировать сердечно-сосудистые заболевания, оно решило продолжать производство. Но на упаковке поместили предупреждение, чтобы врачи и пациенты располагали полной информацией. Благодаря этому акционеры не лишились миллиардных доходов.

Третий вариант («сотрудники прежде всего») вовсе не ущемляет интересы потребителей и акционеров. Бывший гендиректор Southwest Херб Келлехер говорил: «Если хорошо относятся к сотрудникам, то и они хорошо относятся к клиентам. Если к клиентам хорошо относятся, они возвращаются, а это выгодно акционерам». Для пущей убедительности Келлехер часто печатал в газетах рекламу Southwest со своей фотографией и подписью: «На первом месте — сотрудники. На втором — клиенты. На третьем — акционеры».

Каждый подход имеет право на существование — если он последовательно проводится в жизнь. Так бывает не всегда. Недавний крах Fannie Mae вызван в конечном счете отсутствием ясных базовых ценностей. Руководители компании, потворствуя тогдашним политическим силам, выделили $1 трлн на расширение класса домовладельцев. Агентство начало выдавать ипотеку малообеспеченным. Но одновременно руководители хотели максимизировать акционерную стоимость. Ради краткосрочной прибыли они создавали портфели из все более сомнительных кредитов. В конце концов рынок жилья рухнул, и агентство обанкротилось. Государственный план его спасения уже обошелся налогоплательщикам в $100 млрд.

3. Какие показатели работы компании вы отслеживаете?

Многие руководители жалуются, что им приходится контролировать слишком большой перечень показателей. Их бывает 30—40, а то и больше: считается, что чем больше показателей, тем полнее, а значит — лучше система оценки. Современные ИТ позволяют собирать все больше информации при все меньших затратах. Но анализировать огромный массив показателей невозможно. Умелые руководители следят лишь за теми, от которых зависит жизнеспособность стратегии.

К чему приводит чрезмерность, показывает история Citibank. В конце 1990-х годов руководство компании ввело новую систему показателей для одной из своих структур — потребительские банковские услуги. Кроме обычных финансовых показателей, в нее вошли и новые — в частности, отражающие качество реализации стратегии и уровень удовлетворенность клиентов.

Региональный директор Citibank хотел премировать руководителя одного из отделений. Подсчитывая, сколько денег тому причитается, он обратил внимание на противоречивые данные новой системы показателей. Финансовые результаты отделения впечатляли, но с удовлетворенностью клиентов все было не так хорошо. Согласно новой системе выплачивать бонус полностью можно было, только если все показатели соответствовали плановым или превышали их. А между тем руководитель отделения вполне мог уйти к конкурентам, видя, что его работу недооценивают. Кончилось тем, что региональный директор подтасовал показатели и выдал премию. После нескольких подобных случаев банк отказался от новой системы.

Таких ситуаций не должно быть в принципе, но есть еще одна причина ограничиться малым числом показателей. Часто забывают, что время и внимание руководителя — самый дефицитный ресурс. Добавляя показатели, вы неразумно тратите его: у менеджеров остается меньше времени на самое главное. Вспомним Amazon. Там главным считают удобство покупателей — в списке факторов, угрожающих жизнеспособности стратегии, оно идет первым. А потому в Amazon всячески стараются упростить процесс покупки. Важна доходность клика и перелистывания страницы, а потому здесь не составляют длинные перечни показателей, которые имеют мало отношения к потребностям людей. В Nordstorm стремятся расширить круг постоянных клиентов, поэтому вопрос вопросов для здешних руководителей — объем продаж в час и доходность квадратного метра торгового зала. В Marriott основными показателями считают удовлетворенность сотрудников и гостей, объем выручки и прибыль с номера.

Важно и другое: при перегруженной системе показателей не остается места для инноваций. В прежней McDonald’s, нацеленной на развитие через продажу франшизы и типовое меню, консультанты проверяли каждое заведение на соответствие стандартам компании. Они анализировали 500 показателей, и по каждому ресторану составляли 25-страничный отчет. Эти показатели связывали директоров по рукам и ногам, не давая им возможности придумывать что-нибудь новое, больше учитывать вкусы людей. В итоге всюду было одинаково посредственно.

4. Как вы определяете стратегические границы бизнеса?

Любая стратегия подвержена рискам: кто-то один сделает что-нибудь не так — и все предприятие выбьется из колеи. Когда от менеджеров требуют выполнения плана по росту и прибыли, опасность усиливается.

Предотвратить ее можно двумя способами: сказать людям, что делать, или сказать, чего не делать. Когда вы говорите, что и как делать, то, вероятно, вам удастся удержать сотрудников от того, что «не положено» и, значит, от ошибок. Это правильно, если самое важное — безопасность и качество. Если, допустим, вы директор атомной электростанции или отвечаете за запуск космического корабля, то вам нужно, чтобы каждый абсолютно точно выполнял свою работу.

Но если для вас куда больше значат инновации и предпринимательское мышление, надо действовать иначе: нанять творческих людей и очертить границы, то есть объяснить, чего не делать. Иными словами, следует предоставить им свободу — в заданных рамках.

Этот способ избрал Стив Джобс, объявивший, что Apple не будет разрабатывать наладонников. Позже он объяснял, что иначе компании не хватило бы ресурсов на разработку iPod. «Считается, что, когда компания просит своих сотрудников сосредоточиться на чем-то, это означает заниматься тем, чем нужно, — сказал он. — Но на самом деле это значит отказываться от сотен других хороших идей».

Установив четкие границы, компания избежит лишних трат и риска, неизбежных при стихийном росте. Вот один впечатляющий пример. Wells Fargo выстояла в финансовый кризис 2008—2009 годов, потому что твердо запретила своим сотрудникам иметь дела со структурированными инвестиционными продуктами и предоставлять ипотечные кредиты на основании небольшого количества документов. Кроме того, Well Fargo, в отличие от многих конкурентов, не стала «обхаживать» Уоррена Баффетта и ссужать деньги его инвесткомпании Berkshire Hathaway по ставке ниже рыночной. Таким решением, между прочим, Well Fargo завоевала уважение Баффетта. «Меня это порадовало, — сказал он журналу Fortune, — ведь именно так они и должны мыслить. По-настоящему понимаешь, чего стоит банк, когда видишь… чего он не делает. Судя по тому, чего не делает Well, это очень хорошая компания».

Но имейте в виду: границы на замке там, где могут и наказывать, а не только раздавать пряники. Умейте призвать к порядку — и при необходимости уволить — всякого, кто переступит черту. Будьте последовательны, и люди поймут, что у вас слова не расходятся с делом.

5. Как вы создаете атмосферу творческого поиска?

Одна из главных обязанностей руководителя предприятия — сделать так, чтобы никто в организации ни на минуту не забывал о рынке. Только тогда люди начинают искать нетривиальные решения, которые позволят обойти конкурентов. Чем крупнее предприятие, тем надежнее его работники защищены от рынка — тем слабее чувствуют его давление, а значит, тем важнее развернуть их к нему лицом.

Вот несколько способов подстегнуть напряженный творческий поиск и обеспечить компании новые идеи. Не нужно выбирать какой-то один, как в случае определения целевого потребителя. Применяйте все, что подходит вашей компании. Собственно, чем больше инноваций вы хотели бы получить, тем шире должен быть диапазон.

Формулируйте труднодостижимые цели. Самый распространенный способ пробудить творческую мысль — ставить перед людьми смелые цели (иногда их еще называют стимулирующими или стратегическими). Работая в обычном ритме или даже осуществляя постепенные изменения, этих целей не достичь. Единственный выход — делать что-то принципиально иное.

Оценивайте людей по их труду. Часто организации, в которых инновации поставлены на поток, определяют ценность сотрудников в зависимости от результатов их работы. Соответственно этому одних повышают, другим дают испытательный срок, третьих увольняют. Но, конечно, нельзя допустить, чтобы конкуренция приняла разрушительный характер.

Джек Уэлч из GE нисколько не сомневается в пользе бескомпромиссного соперничества. О системе оценки в GE, говорит он, много спорили. «Необходимо выпалывать все самое слабое… Это многим казалось жестоким. Но нет — жестоко по отношению к людям не определить точное место каждого в общем механизме».

Можно пойти еще дальше и так же классифицировать рабочие группы и подразделения. Это, безусловно, пробудит в людях здоровую конкуренцию — и желание предлагать новые идеи. Марк Паркер, гендиректор Nike, разжигает соревновательный дух тем, что в конце каждого сезона объявляет результаты работы обувных подразделений. «Все смотрят, сколько у кого баллов, и серьезно обсуждают, как в будущем работать лучше», — объяснил он.

Пусть ответственность каждого будет больше должностных полномочий. Если вы хотите, чтобы люди предлагали новые решения, не пытайтесь втиснуть их работу — и инициативу — в прокрустово ложе служебных функций. Этого правила держались все предприниматели, которые многого добились. Последуйте их примеру, развивая предпринимательское мышление в своей компании.

Том Сибел из Siebel Systems очень хорошо понимал этот принцип, а потому привязал бонусы своих менеджеров к показателю удовлетворенности клиентов, хотя ни один руководитель не распоряжался всеми ресурсами, без которых невозможно соответствовать нуждам заказчиков. Тем самым он заставил менеджеров «шевелить мозгами». Начальник одного производственного подразделения рассказывал: «Вся моя работа зависит от продаж, от рекомендаций консультантов по продажам, от специалистов, партнеров, системы технической поддержки, маркетинга — корпоративного, отраслевого, интегрированного. Со всеми этими службами мне надо взаимодействовать, хотя они мне не подчиняются… Но мы сотрудничаем, потому что у всех общая цель — удовлетворенность клиента».

Распределите издержки. Кто у вас отвечает за корпоративные накладные издержки? Этот фактор тоже поможет вам подстегнуть соревновательный дух. Джейми Даймон, гендиректор JP Morgan Chase, уверен, что административные расходы — от юридических до маркетинговых — надо возложить на подразделения, которые тратят эти деньги.

Таким образом можно убить двух зайцев. Прежде всего нужно будет собирать точные цифры об издержках. Но еще важнее другое: начальники начнут серьезно думать, во сколько обходятся эти услуги. Если топ-менеджеры владеют акциями своих компаний, то они придумают, как наладить сотрудничество подразделений, чтобы все получалось лучше, быстрее или дешевле.

Формируйте сводные группы и матричную структуру. Еще один способ заставить людей мыслить шире — «приписать» их к дополнительной группе. Когда людей вырывают из привычной обстановки, они начинают иначе смотреть на вещи. С одной стороны, на общих собраниях они представляют свои подразделения, с другой — приносят с таких совещаний идеи новых коллег.

Последовательнее всего этот принцип воплощен в матричной оргструктуре, при которой у каждого менеджера два начальника. Один может быть директором по региону, второй — начальником отдела маркетинга, и оба преследуют разнонаправленные цели. По этому принципу работали многие глобальные компании, в том числе АВВ, Novartis и P&G.

Тут очень важно уравновесить плюсы и минусы, что, впрочем, касается всех остальных методов. Ваши сотрудники будут высказывать и обсуждать различные точки зрения, и вы получите нужную вам творческую атмосферу. Но, вероятно, станет больше бюрократии, а значит, приниматься решения будут медленнее. Когда P&G перешла на матричную структуру, руководители, ответственные за дистрибуцию продукта в глобальном масштабе, обязаны были получать одобрение директоров по регионам на внедрение каждого нового товара на каждом рынке. Право вето получили слишком многие. И в 2005 году P&G отказалась от матричной структуры в пользу глобальных подразделений.

6. Помогают ли друг другу ваши сотрудники?

Вам бы хотелось, чтобы каждый сотрудник выкладывался на работе и в то же время чтобы все вместе в едином порыве стремились к заданным целям. Чтобы люди сплотились вокруг общего дела, руководители должны помнить о четырех основных моментах.

Гордость за свое дело. Если сотрудники разделяют главную цель, или миссию, предприятия и гордятся ею, каждый будет стараться преумножить славу организации. Именно это отражено в девизе корпуса морской пехоты США «Верны навеки» (Semper fidelis), Merck — «Главное — пациенты», Amazon — «Компания для людей». Каждый такой девиз вдохновляет и мотивирует сотрудников.

Чувство избранности. Ощущение собственной причастности к элитной организации уже само по себе возвышает человека в собственных глазах и заставляет чувствовать ответственность за коллег. В корпусе морской пехоты США (его другой девиз звучит так: «Избранные. Лучшие») каждый пехотинец прежде всего предан своему подразделению и обязан помогать ему во всем.

Тот же принцип применим и к предприятиям. Например, в Southwest Airlines очень строго отбирают кандидатов на вакантные должности — из 100 тысяч претендентов берут только 2%, и зачисленные гордятся, что попали в число лучших. Сотрудникам разных отделов предлагают самим интервьюировать соискателей. Они обладают правом вето и могут отказать неподходящему, по их мнению, человеку. Так укрепляют их ощущение принадлежности компании. Люди, прошедшие отбор, знают, что они — часть коллектива, члены которого, если что, свернут горы друг ради друга.

Доверие. Если вы доверяете коллегам, вы не побоитесь ради них рисковать своей репутацией. Без доверия сотрудничества не может быть в принципе. В Nucor, одной из крупнейших сталелитейных компаний мира, всегда приветствуются рацпредложения, которые помогают компании работать лучше. Сэкономленные деньги здесь делят на всех, а не только вкладывают в развитие производства. Рабочие доверяют компании; они уверены, что вместе с руководством решают общие задачи.

Справедливость. Наконец, еще одно важнейшее условие для сотрудничества — справедливость. Самый очевидный пример несправедливости — неравенство в заработной плате сотрудников одного уровня: ничто так не убивает в людях желание помогать коллегам. Эту проблему саму по себе легко устранить. Но есть еще разного рода привилегии — штука куда более коварная. Они подразумевают, что тем, кто наверху, полагается больше, чем остальным. Southwest борется с этим так: ее топ-менеджеры работают в маленьких комнатках — чуть больше закутка для уборщиц или охранников.

Еще одна проблема — разница в зарплате начальников и подчиненных. Если вы хотите, чтобы ваши люди помогали друг другу, назначайте справедливое вознаграждение для всех в организации. В Southwest действует правило: нельзя повышать оклад руководителям непропорционально больше, чем подчиненным. В трудные времена руководителям зарплату сокращают, как и всем остальным. Один отраслевой аналитик подсчитал, что благодаря этому правилу на каждый доллар зарплаты топ-менеджеров Southwest получает дохода больше, чем некоторые ее американские конкуренты.

Если вы хотите, чтобы сотрудники разделяли вашу идею общего вклада в преуспевание компании, они должны быть уверены, что для вас равенство и справедливость важнее личной выгоды. Сэм Палмизано, возглавив IBM, по­просил совет директоров половину его премии распределить между топ-менеджерами, которым предстояло проводить в жизнь его новую стратегию командной работы. А в начале 2009 года, объявляя, что 250 тысяч сотрудникам компании будет повышена зарплата, он прибавил: «А руководителям — нет, но это и хорошо. Мы и так немало получаем».

7. Какие недостатки корпоративной стратегии не дают вам покоя?

Неудача любой стратегии объясняется неверными прогнозами. Мы думали, что цены на жилье не рухнут разом во всей стране. Мы думали, что диверсификация активов поможет нам предотвратить риски. Мы думали, что переход на цифровые СМИ будет медленным и упорядоченным. Мы думали, что потребителям не нужны технически менее совершенные, но более дешевые продукты.

Что в нашей жизни неизбежно? Смерть, налоги и тот факт, что любая стратегия рано или поздно отживет свой век. В какой-то момент ваши товары устареют, у ваших покупателей изменятся вкусы или же с появлением новой технологии ваша экономическая модель окажется неконкурентоспособной. Завтра нынешние успехи будут просто историями о прошлом. Вопрос не в том, случится ли это, вопрос в том, когда это случится.

Чтобы держаться на плаву, надо постоянно следить, по-прежнему ли справедливы те исходные допущения, на которых строится ваша нынешняя стратегия. Вся организация должна неустанно анализировать изменения в конкурентной среде и передавать «разведданные» по инстанции. И поскольку все смотрят туда, куда смотрит начальник, вам надо выбрать цель, на которой, по вашему мнению, все должны сосредоточиться.

Есть надежный способ довести до общего сознания то, что вы считаете главным. Для этого системы управления предприятием должны стать интерактивными. Внимательно — и демонстративно — изучайте поступающие от этих систем данные и, отталкиваясь от них, задавайте вопросы, которые заставят всю организацию активнее искать новую информацию.

В Goldman Sachs интерактивный принцип применяли при составлении отчетов о прибылях и убытках, и благодаря этому компания, в отличие от большинства конкурентов, избежала катастрофы с ипотечными ценными бумагами. Вот что рассказал топ-менеджер Goldman: «Мы каждый день анализируем деятельность наших подразделений — по разным моделям, но отчеты о прибылях и убытках для нас важнее всего, и мы их каждый день проверяем, не выбиваются ли их цифры за допустимый уровень. В декабре [2006 года] наше ипотечное подразделение десять дней подряд теряло деньги. Суммы были не такие уж большие, но к десятому дню мы поняли, что пора сесть и разобраться, в чем дело». От слов компания быстро перешла к делу: был выпущен приказ о сокращении инвестиций в ипотечные ценные бумаги и хеджировании остальных позиций от будущих убытков. Благодаря этой превентивной мере Goldman Sachs устояла тогда, когда конкуренты ее обанкротились.

Интерактивными могут быть самые разные системы: планирования прибыли, новых бизнес-направлений, управления проектами — все зависит от конкретного предприятия. Этот принцип подходит для любой системы оценки эффективности — главное, чтобы она давала внятную информацию, предполагала тесное взаимодействие начальников подразделений, высвечивала неточности стратегии, тем самым заставляя руководство обсуждать их, и помогала выработать новый план действий.

Выбрав систему, призовите сотрудников критиковать привычные допущения — ваши в том числе. Но не останавливайтесь на достигнутом: поощряйте отважившихся говорить неприятную правду. Ален Мулалли, став гендиректором Ford, вскоре понял, что топ-менеджеры очень не любят признавать неудачу. По четвергам на утренних совещаниях проходили презентации. Речь всегда шла только об успехах (на слайдах доминировал зеленый цвет), о проблемах (желтый и красный цвета) и слова не было. Мулалли спросил, как это так: компания теряет миллиарды, а судя по слайдам, дела идут прекрасно. Наконец Марк Филдс, глава американского подразделения, отметил в презентации технические проблемы с новым Ford Edge. Все ждали реакции гендиректора. «Воцарилась мертвая тишина, — вспоминал Мулалли в интервью Fortune. — Потом я захлопал и сказал: “Марк, очень вам признателен — теперь картина мне ясна”. И через неделю слайды стали разноцветными».

Маяк для осуществляющих стратегию

Чтобы успешно воплощать стратегию, нужно уметь выбирать, руководствуясь простой логикой и четкими правилами. Делать выбор трудно, а порой — и весьма неприятно. И мы стараемся избежать этого, ошибочно полагая, что можно объять необъятное. Мы не сосредоточиваемся на одной, основной категории потребителей, а разрываемся между многими. Мы не формулируем корпоративные базовые ценности и не внушаем их сотрудникам, а расписываем, как люди должны себя вести. Мы не выявляем несколько самых важных показателей, а создаем громоздкие системы критериев.

Нет такого волшебного средства, которое позволило бы мгновенно найти все слабые места вашей стратегии. Существует один-единственный путь к успеху. Надо постоянно обсуждать в коллективе данные разных систем, предполагаемые допущения, трудные решения и в конечном счете планы действий. Надо, чтобы и вы, и они могли четко и твердо ответить на семь перечисленных выше вопросов. Только после этого можно считать, что со стратегией у вас все в порядке.

Спросите у коллектива

Семь вопросов, ответы на которые помогут вам сплотить коллектив и нацелить его на достижение главных целей. Все на предприятии, от гендиректора до рядовых сотрудников, должны активно участвовать в обсуждении факторов, от которых зависит грамотная реализация стратегии. Поэтому очень важно то, как вы задаете вопросы. Вот несколько подсказанных здравым смыслом правил.

Задавать вопросы надо лично. Очень важно разговаривать с людьми, глядя им в глаза, а не сидя где-то далеко или рассылая послания по электронной почте. Видя перед собой «живого» человека, непосредственно наблюдая его реакцию, вы точнее поймете, когда можно покритиковать, надавить, а когда — ободрить и поддержать.

Обсуждения надо проводить не только на в верхах, но и по всей компании. Какой тон зададите вы, такого будет придерживаться вся организация.

Главные действующие лица — руководители подразделений. Руководители из центрального офиса могут контролировать их работу, но результат зависит именно от руководителей бизнес-единиц.

Спорить надо о том, что правильно, а не о том, кто прав. Призывайте всех не бояться, высказывать непопулярные идеи и бросать вызов сложившимся порядкам — невзирая на должности и отношения.

Любое обсуждение должно проходить под девизом: «Как мы будем это делать?» Семь вопросов помогут вам подвести дискуссию к практическому результату. Их цель — стимулировать решения, а следом — и действия.