Тенденции, которые встряхнут
ваш бизнес

Большинство менеджеров без труда перечислят главные общественные тренды. И в то же время они плохо себе представляют, какие глубокие изменения эти тренды вызовут в привычках потребителей, их ожиданиях и предпочтениях. Мы убедились в этом, проводя практические и маркетинговые исследования в самых разных отраслях и работая с компаниями напрямую.

В особенности это относится к тенденциям, которые менеджеры считают второстепенными для своих секторов рынка. В своих планах разработки инноваций они либо вовсе игнорируют актуальные тенденции, либо снабжают новые продукты функциями, которые только внешне отдают дань нынешней «моде», либо применяют тактику выжидания и следят за действиями конкурентов. Любой из этих путей в лучшем случае ведет к упущенной выгоде и потере средств, вложенных в НИОКР. В худшем — ставит под угрозу само существование компании, поскольку ход в игре остается за конкурентами, которые могут коренным образом перекроить игровое поле. Авторы статьи поставили перед собой двойную задачу: во-первых, помочь менеджерам разглядеть, как тот или иной вектор развития может вылиться в новое ценностное предложение на их рынках, а во-вторых, рассказать им, как нацелить маркентинговые исследования и разработку продукции на реалии завтрашнего дня.

Золотоносные тенденции

На первый взгляд, не слишком разумно вкладывать серьезные ресурсы в попытки «прицепить» к основному бизнесу далекие от него тенденции. Но вспомним Nike, мирового лидера в производстве спортивной обуви, сумевшего приобщиться к головокружительному успеху iPod. В 2006 году Nike вместе с Apple выпустила Nike+ — специальный датчик с беспроводным подключением к iPod. На утренней пробежке вы беззаботно слушаете любимую музыку, а в это время датчик, закрепленный на ваших кроссовках, фиксирует скорость, расстояние и сожженные калории и в режиме реального времени передает информацию прямо на iPod. Вернувшись домой, к компьютеру, вы можете загрузить эти данные на удобный ресурс nikeplus.com, хранящий весь ваш «беговой» архив, и с его помощью отслеживать собственные спортивные успехи.

Мало того, этот чудо-комплект позволяет заранее задать требуемую нагрузку и во время пробежки следить, насколько вы близки к цели: для этого нужно только нажать на центральную кнопку iPod’a. А поскольку сайт nikeplus.com подключен к социальным сетям Facebook* и Twitter, каждый может найти группу бегунов своего уровня и делиться с ними успехами и неудачами. Nike не забывает и другие виды спорта: недавно подобными датчиками была оснащена экипировка для занятий в тренажерном зале.

Nike+ купили более 2,5 млн человек, причем большинство из них также обзавелись кроссовками Nike со специальным углублением для установки датчика. Сами кроссовки стоят $80, а цифровой датчик — $30. Прирост продаж, согласитесь, нешуточный.

Эта история вовсе не о том, как, добавив новые аксессуары к старой продукции, можно увеличить доходы от продаж. Важнее сколь стремительно и радикально изменилось само предложение Nike: в одночасье оно покрыло весь спектр потребностей любителей бега, тогда как прежде занималось только экипировкой. Теперь брэнд ассоциируется не только и не столько с обувью: это все, что связано с бегом, включая даже товарищей по увлечению.

Пример Nike+ иллюстрирует одну из трех инновационных стратегий, доступных фирмам, которые желают извлечь пользу из актуальных тенденций рынка. Можно внедрить элементы той или иной тенденции в уже существующую товарную категорию, расширив тем самым спектр продуктов или услуг. Можно объединить элементы тенденции с какими-то атрибутами своей товарной категории, выйдя за ее пределы и создав совершенно новый товар (что, собственно, и удалось Nike). И, наконец, можно противостоять тем тенденциям, которые воспринимаются общественным сознанием как негативные, разработав продукты или услуги, ясно демонстрирующие приверженность важным ценностям.

Внедрение и расширение

Цель этой стратегии — разработать оригинальные продукты или услуги, которые сохраняют свойства и функции традиционных товаров своей категории, но при этом добавляют нечто новое — в ответ на потребности, вызванные той или иной из господствующих тенденций. Проще говоря, эта стратегия заключается в расширении существующей категории, но без изобретения кардинально новых товаров или услуг. Прекрасный пример — коллекция дамских сумок Poppy, созданная компанией Coach в разгар экономического спада.

К концу 2008 года, когда глобальная рецессия с головой накрыла североамериканский рынок — основной для компании Coach, — названный брэнд уже почти 70 лет был символом состоятельности и роскоши. Заплатив за сумочку Coach $300—350, женщина как бы заявляла о своей принадлежности к элите. Политика компании, направленная на всемерное (посредством дизайна, рекламы, оформления и расположения магазинов) укрепление репутации своей продукции, обеспечивала устойчивый рост продаж на протяжении десятилетий. Но летом 2008 года руководству Coach пришлось всерьез задуматься над тем, как реагировать на мировой экономический спад и вызванную им чувствительность потребителей к ценам.

Первой инстинктивной реакцией могло бы стать снижение цен на большую часть продукции и, возможно, перемещение значительной доли продаж в магазины-дискаунтеры. Но, приняв подобные меры, компания рисковала бы снизить реноме брэнда, а значит — поставить под сомнение собственное ценностное предложение. Иными словами, такое решение было бы ошибочным.

К чести менеджеров Coach, они не ударились в панику. Для начала они проанализировали психологию своих потребителей и выяснили, что меньшая готовность расставаться с деньгами — лишь одна из характеристик сторона изменений. Люди вовсе не потеряли надежды; под гнетом экономических неурядиц, мрачных финансовых прогнозов и общей неопределенности они не превратились в пассивных зрителей, ожидающих, что же принесет им будущее. Напротив, многие активно ищут выход из нынешней ситуации — и для себя, и для своей страны, руководствуясь девизом «Да, мы можем!». Стремление потребителей подтвердить свой статус и их желание время от времени потакать собственным капризам не исчезли — просто новая экономическая реальность обусловила появление новых предпочтений.

Поняв все это, компания Coach в 2009 году запустила в производство серию менее дорогих сумок Poppy. Они стоят около $250 и выглядят куда более яркими, молодежными и легкомысленными, чем прежние модели Coach. Их по-прежнему украшает логотип компании, но выполнен он в стиле граффити.

Дебют новой коллекции Poppy прошел с громадным успехом: во втором квартале 2010 фискального года объем продаж в тех же магазинах увеличился на 3,2% — первая положительная динамика с начала кризиса. Создание суббрэнда позволило Coach избежать тотального снижения цен. В отличие от большинства фирм, которые отреагировали на рецессию урезанием расходов, и удешевили свою продукцию (зачастую с потерей функциональности), компания Coach увидела в изменении психологии потребителей возможности для внедрения инноваций и модернизации бизнеса.

Еще один пример стратегии «внедрение и расширение» — реакция компании Tesco на растущую обеспокоенность людей состоянием окружающей среды. Опросы показывают, что значительная часть потребителей, особенно в Европе, стала близко к сердцу принимать призывы спасти планету. Люди хотят внести свой вклад в охрану природы, многие верят, что «зеленое» потребление позволит им вести более простую и экономную жизнь. При этом они с изрядной долей скепсиса относятся к корпорациям, которые на всех углах трубят о своей озабоченности экологией.

Памятуя об этом, Tesco — третий в мире по объему продаж ритейлер — запустила программу «Экологический образ жизни», чтобы по-своему продемонстрировать стремление защищать окружающую среду и вовлечь в это благое дело своих клиентов. Скажем, можно арендовать у компании участок земли под огород или курятник для несушек, а за многократное использование пластиковых пакетов, банок и картриджей для принтера и приобретение материалов для утепления домов — получать баллы. Как и баллы, зарабатываемые при обычных покупках, их можно обратить в деньги. Компания Tesco вовсе не отказалась от обычного розничного ассортимента. Скорее, она расширила бизнес, действуя по описанной выше схеме и включив в свое ценностное предложение «зеленый» компонент.

Объединение и выход за пределы

Эта стратегия более радикальна, нежели внедрение и расширение. Она предполагает присоединение к продукту новых атрибутов, которые отвечают ожиданиям, предпочтениям и привычкам, обусловленным какой-либо актуальной тенденцией. Цель такой стратегии — создать неведомую доселе практику, благодаря которой компания сможет выйти на новые рыночные пространства.

Nike сумела соединить свое традиционное ценностное предложение, адресованное спортсменам-любителям, с ценностным предложением, ориентированным на фанатов электронных новинок. Комплект Nike+ и интернет-программа для учета достижений бегуна сместили основной фокус работы компании — со спортивного снаряжения на комплексную услугу. Да, кроссовки по-прежнему составляют существенную часть ценностного предложения. Да, Nike по-прежнему помогает покупателям добиваться целей и побеждать — ведь таковы стимулы людей, преданных спорту. Однако теперь спортсмену не просто помогают стать новым Майклом Джорданом или Роджером Федерером, но и дают ключ к достижению этой цели — индивидуальный и интерактивный.

Здесь уместно вспомнить еще об одной компании, которая вышла за пределы традиционной ценностной категории, сняв сливки с «цифровой» тенденции, — stickK.com. Американцы, желающие сбросить вес, тратят в год более $40 млрд на всяческие пилюли, диетические коктейли, книги и диеты, вроде программ Дженни Крейг и Weight Watchers. Расстаться с деньгами просто — куда труднее соблюдать необходимый режим. То же относится и к людям, пытающимся избавиться от вредных привычек — например, курения или злоупотребления алкоголем.

Основатели stickK.com — два профессора и студент Йельской школы менеджмента — прекрасно понимали, что люди, которые хотят бороться с дурными привычками, привыкли общаться в интернете, обмениваться мыслями и вырабатывать совместные планы. Услуга, запущенная в 2008 году, отвечает ожиданиям и пристрастиям современного человека.

Став пользователем stickK.com, вы прежде всего четко формулируете свою цель (к примеру: «Хочу сбрасывать по фунту в неделю, пока не избавлюсь от 20 фунтов») и подписываете специальный контракт, тем самым демонстрируя готовность приложить все усилия. Вы регулярно размещаете на сайте сообщения о том, как продвигаются дела, а назначенный вами арбитр — друг или родственник — проверяет правдивость ваших записей. Можно дополнительно повысить свою мотивацию — скажем, сформировать круг друзей, которых немедленно известят по электронной почте, если вы нарушите контракт. А можно заключить пари: назначить ставку и решить, куда пойдут деньги, если на каком-то этапе вы не выполните своих обязательств. Одни жертвуют проигранные деньги на благотворительность или на поддержку какой-нибудь политической кампании, другие — на развитие любимой организации (например, президентской библиотеки Буша или Клинтона). Участник оставляет реквизиты своей кредитной карточки, заполнив на сайте защищенную анкету, — если он не исполняет взятые на себя контрактные обязательства, его деньги автоматически переводятся на счет лица или организации, назначенной им самим.

К началу 2010 года у stickK.com было уже около 40 тысяч действующих контрактов и множество пари на общую сумму более $4 млн. Примерно 45% контрактов stickK — обязательства сбросить вес, но цель может быть любой: от пятерки на ближайшем экзамене до «не играть в онлайн-игры до конца года». Получается, что компания открыла новый сервис — добровольную электронную отчетность.

Противостояние и утверждение заново

Этот подход предполагает разработку продуктов или услуг, заново утверждающих ценности, которые традиционно ассоциируются с той или иной товарной категорией и противостоят всему негативному, что привносят актуальные тенденции. В качестве примера можно привести МЕ2 — игровую приставку, созданную канадской iToys. Традиционные детские игры по премуществу связаны с двигательной активностью, и отношение к ним из века в век было позитивным. Возрождая связь между игрой и физкультурой, МЕ2 противопоставляет себя прочим игровым приставкам, оказывающим — по мнению многих — отрицательное влияние на пользователей.

Противники видеоигр утверждают: увлечение ими располагает к малоподвижному нездоровому образу жизни. Американский четвероклассник в среднем проводит 10 часов в неделю за видео- и компьютерными играми. Многие исследователи пришли к выводу, что из-за этого дети меньше двигаются, реже общаются со сверстниками и в результате зарабатывают целый букет медицинских, психологических и социальных проблем. К примеру, подозревают, что видеоигры — один из факторов риска развития ожирения у детей, а ожирение в свою очередь провоцирует диабет и гипертонию.

Устройство МЕ2, появившееся в продаже в середине 2008 года, позволяет детям играть в любимые видеоигры без столь отрицательных последствий. Как у прочих игрушек, у МЕ2 есть полноцветный ЖК-экран, 3D-графика и множество увлекательных игр. Однако, в отличие от своих собратьев, эта приставка стимулирует двигательную активность — точь-в-точь как подвижные игры прежних времен. МЕ2 оснащена шагомером, который регистрирует двигательные усилия владельца (ходьба, бег, катание на велосипеде и на скейтборде, лазание) и начисляет за них баллы. Накопленные очки можно затем использовать, чтобы увеличить способности своего виртуального персонажа в электронных играх. Значит, чем больше ребенок двигается, тем больше игровых преимуществ зарабатывает.

Еще один пример реализации того же подхода — Current Card, предоплаченная дебетовая банковская карточка, которая выпускается специально для подростков. Этот новый финансовый инструмент, разработанный компанией Discover, призван помочь родителям контролировать своих детей-подростков. В этом возрасте у детей появляется больше возможностей и уровень их свободы — отчасти благодаря экспансии цифровых технологий — значительно повышается. Идея карточки — свести на нет два негативных проявления цифровой эры, опасных для тинейджеров: бесконтрольный покупательский раж, особенно в интернет-магазинах, и завышенная оценка собственной осведомленности — они ведь «что-то читали об этом» в интернете. Подростки — точно так же, как и взрослые, — склонны сильно преувеличивать свои знания о многих вещах. К примеру, в 2008 году был проведен опрос школьников 12—17 лет, и 79% из них полагали, что усвоили основы финансов. Но средний балл, показанный старшеклассниками на простом тесте финансовой грамотности (его разработал Совет управляющих Федеральной резервной системы), — 48%. Вот эта-то необоснованная уверенность в собственных силах в сочетании с соблазнами интернет-шопинга и затрудняет задачу родителей, желающих научить детей финансовой ответственности.

Компания Discover выпустила карточку Current Card, которая позволяет родителям контролировать расходы детей — в онлайновых или обычных магазинах — задавая условия использования карты. Через интернет родители могут отследить каждую трансакцию, а в случае нарушения заданных правил они немедленно получают уведомление по электронной почте. Discover не просто вооружает родителей новым средством, развивающим у подростков финансовые навыки, — компания заново утверждает ценность своего основного бизнеса: предоставлять потребителям возможность тратить деньги с удобством и разумно.

Поймать волну за четыре шага

Чтобы извлечь выгоду из четко наметившейся потребительской тенденции, вам понадобятся смелость и воображение. Смелость мысли — чтобы задуматься, как борьба с терроризмом может отразиться на компьютерном дизайне; или как сделать губную помаду, приспособленную к потребностям цифровой эры; или как в производстве кухонной утвари учесть страх перед глобальным потеплением. А воображение — чтобы замыслить инновации, способные расширить, превзойти или заново утвердить ценностную категорию. Мы разработали четырехшаговый процесс реализации такого рода инноваций и успешно опробовали его в целом ряде компаний.

1. Определить значимые тенденции. Очевидно, что для начала надо выявить значимые тенденции. В каждый конкретный момент можно по пальцам пересчитать тенденции, обладающие достаточным потенциалом, чтобы изменить ожидания, предпочтения и привычки потребителей. Предлагаем простой тест: он поможет вам оценить, можно ли считать те или иные факторы и события тенденцией, способной стать экономическим рычагом. Чтобы пройти тест, необходимо ответить на вопросы.

Волновой эффект. Затрагивают ли изменения разные сферы жизни потребителей? К примеру, полезно проанализировать, как социальные сети типа Facebook* или LinkedIn влияют на дружеские и профессиональные связи.

Воздействие. Насколько глубоки изменения в предпочтениях людей, в их оценке собственной роли в обществе, в их ожиданиях?

Масштаб. Затрагивает ли рассматриваемая тенденция большое число потребителей в разных секторах рынка?

Длительность. Имеются ли признаки, указывающие на то, что анализируемые изменения обещают играть доминирующую роль в привычках потребителей в течение достаточно долгого периода времени? Примером потребительской тенденции, удовлетворяющим всем названным выше критериям, может служить страх грядущего глобального потепления. Люди стараются экономить бумагу и электроэнергию дома и на работе; многие из нас обращают внимание на то, из чего сделаны продукты, косметика, мебель, и при выборе предпочитают все натуральное. Фирмы взяли на вооружение «зеленую» маркетинговую тактику в качестве приоритетного подхода и завели такую штатную единицу, как менеджер по экологии. Фильм Альберта Гора «Неудобная правда» посмотрели миллионы зрителей. Количество людей, использующих разные мусорные корзины для сбора разных видов мусора, растет не по дням, а по часам. Все чаще и чаще в супермаркетах видишь покупателей с сумками, а не с пластиковыми пакетами. Все это признаки того, что экологическое сознание стало неотъемлемой частью нашей реальности и останется таковой в обозримом будущем.

При идентификации значимых тенденций следует избегать нескольких типичных ошибок (см. врезку «Поставить на тренд — и не проиграть»). Не стоит отвлекать массу сотрудников на исследование изменений, выходящих за пределы их компетенции. Пусть этим займется специальная группа внутри компании. Скажем, в Nokia есть лаборатория анализа и прогнозирования, занятая изучением сдвигов в пристрастиях потребителей, причем необязательно в сфере технологий сотовой связи. Другой вариант — заключить договор с фирмой, специализирующейся на маркетинговых исследованиях или консалтинге (см. статью «The 10 Trends You Have to Watch» HBR, July — August 2009).

2. Провести два независимых исследования. Следующий шаг заключается в проведении двух отдельных «глубинных разведок». Первая — чтобы выявить все аспекты влияния рассматриваемой тенденции на потребителя — в том числе скрытые. Какие ориентиры, мнения и представления меняются? Есть ли что-то новое во взглядах людей на социальные роли и взаимодействия? Цель второй — узнать как можно больше о представлениях, поведении и привычках потребителей, связанных с вашей категорией продукции. Здесь будут уместны самые разные методы (анкеты, содержащие открытые вопросы, дискуссионные группы; дневники; интервью с покупателями, раньше других приобретающими новинки). Представим себе, что ваша компания, производящая косметические средства, хочет «оседлать» новый цифровой тренд. Исследование потребительского поведения активных пользователей цифровых устройств наверняка подтвердит, что они привыкли быстро получать надежную информацию, стараются учитывать и систематизировать свой предыдущий опыт, любят обмениваться друг с другом новостями, даже малозначительными. Теперь проанализируем собственно продукцию: допустим, средства ухода за кожей. Довольно быстро мы поймем, что наши потребители расценивают любые косметические изъяны (пигментные пятна, морщинки и т.п.) как признаки слабости и несостоятельности и поэтому хотят купить продукт, который поможет им получить социально значимые выгоды: карьерный рост, повышение зарплаты, престижный статус. Выполняя анализ, компании должны учитывать нежелательные последствия тенденции для своей потребительской категории. К примеру, постоянная доступность человека в интернете, особенно в социальных сетях, — это палка о двух концах: с одной стороны, человек хочет быть все время в курсе дел своих друзей, с другой — ему нужна некая «приватная зона». А покупательница, приобретающая косметическую продукцию, зачастую не без труда добывает надежную информацию о том, какое средство подходит именно ее типу кожи; в результате она может потратить деньги и время на эксперименты с разными средствами.

3. Сравнить результаты. После того как вы досконально разобрались в потребительских трендах и в предпочтениях своих покупателей, необходимо вообразить, в каких точках они сопрягаются. Может быть, вы без труда найдете принцип стыковки, а может — вовсе не обнаружите точек соприкосновения. Бывает и так, что между вашей продукцией и той тенденцией, которую вы задумали использовать, есть абсолютное, хотя и невидимое противоречие. Приведем пример. Изначальная цель покупателей косметической продукции — повышение самооценки. Они прибегают к разным средствам, чтобы выглядеть успешными, завоевать уважение окружающих и скрыть какие-то физические изъяны; надеются, что с помощью косметики приблизятся к высокому стандарту «идеальной» внешности (в качестве эталонов чаще всего выступают знаменитости или супермодели), избавившись от морщин и скрыв пигментные пятна. Самооценка чрезвычайно важна и для «цифровых» пользователей, но они повышают ее иначе. Люди стараются продемонстрировать свою уникальность и общаются с теми, кто оценит их неповторимость и оригинальность. Получается, что потребители обеих категорий продукции озабочены собственным имиджем, однако векторы в этих случаях противоположны: косметические компании помогают клиентам достичь идеальных стандартов, а цифровые технологии, напротив, дают им возможность культивировать свою уникальность.

4. Выбрать потенциальную стратегию. Итак, вы уже представляете, как выбранная вами тенденция сказывается на привычках потребителей. Теперь можно определить, какой из трех инновационных стратегий вы будете придерживаться. Если основное ценностное предложение по вашей категории продукции остается актуальным для потребителей, оказавшихся в русле интересующих вас тенденций, то стратегия внедрения и расширения позволит вам вдохнуть новую жизнь в ваш бизнес. Если проведенный анализ зафиксировал растущие противоречия между вашей категорией продукции и новыми интересами потребителей, инновации должны выйти за пределы этой категории, чтобы объединить то, что прежде представлялось несочетаемым. И наконец, если какие-то свойства вашей категории продукции способны противодействовать негативным проявлениям той или иной тенденции, вы можете подчеркнуть эти свойства в каких-то новинках, не забыв о коренных ценностях вашей категории.

ТЕНДЕНЦИИ — ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ, экономические, экологические, социальные, политические, которые влияют на восприятие мира и формируют потребительские ожидания, нередко становятся поводом для роста бизнеса. Нужно лишь понять, как оседлать волну, — и она вынесет вас к успеху. А тех, кому эта наука не по зубам, волна попросту выбросит на берег.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена