Рынки покоряются
старому опыту

Компании из развивающихся государств обычно побаиваются выходить на международные рынки, особенно развитых стран, считая, что им там не преуспеть. И хотя по части здравого смысла и умения получать прибыль многие из них не уступают глобальным гигантам, они с болью осознают, что у них нет современных технологий, известных брэндов и инновационных продуктов. А путь обретения таких преимуществ долог и труден, даже по мнению финансово благополучных компаний. И они остаются на внутренних рынках, на которых зарабатывают прибыль, но не могут полностью реализовать свой потенциал и защититься от иностранных конкурентов.

При этом веских оснований ютиться на задах мирового бизнеса и завидовать этим конкурентам у них нет. Как показывает наше исследование, компании без особого технологического опыта или знаменитых брэндов могут занять выгодные позиции на иностранных рынках благодаря другим своим достоинствам.

Хорошенько продумав, как и где выходить на международную арену, эти претенденты на роль глобальных игроков могут преуспеть за счет своих «домашних заготовок» — того, в чем они поднаторели на родине, например производственных ноу-хау или умения взаимодействовать с людьми. Что для этого нужно — об этом мы поговорим на примере испанских международных компаний. Во время мирового кризиса испанская экономика сбавила оборот; снизился ВВП, безработица застыла на уровне 20%. Но многие из почти двух тысяч международных компаний прекрасно себя чувствуют за границей, хотя и не могут похвастаться технологической оснащенностью или прославленными брэндами.

Мы изучили историю международной экспансии испанских фирм за последние 25 лет и поняли, что новые территории они осваивали за счет слияний и поглощений, но ориентировались при этом на ограниченное количество отраслей и регионов. Они укрепляли свои позиции, пуская в ход приобретенный на родине опыт дипломатии и налаживания связей, строительства объектов и вертикальной интеграции. Это вообще — сильная сторона многих компаний из развивающихся стран.

Испанским фирмам удалось обойтись без медленной и поэтапной экспансии, стратегии, которой обычно следуют международные корпорации. Как мы увидим, решающую роль в их успехе сыграла скорость. Об этом должны помнить и другие компании, мечтающие о международном признании.

«Припозднившиеся» глобальные гиганты

До 1986 года испанские компании почти не делали крупных инвестиций за рубежом. Потом страна вступила в ЕЭС, и помехи на пути к торговле и конкуренции с остальной Европой стали исчезать. Тогда-то испанские энергетические, водные, нефтяные, газовые, транспортные, телекоммуникационные и банковские компании начали покупать предприятия в других странах. После того как в конце 1990-х Испания перешла на евро и ее бизнес получил больше доступа к капиталу, необходимому для работы в других частях света, этот процесс ускорился.

Первый этап глобализации увенчался появлением самых известных в наши дни испанских международных компаний. К 2009 году по показателю прибыли Telef?nica стала пятым в мире провайдером телекоммуникационных услуг, а Santander — четвертым в списке крупнейших банков. Испанские ACS, FCC, Ferrovial и Abertis возглавили перечень самых сильных в мире инфраструктурных и строительных компаний. Iberdrola — самый мощный производитель ветряной энергии; Acciona — крупнейший строитель ветроэлектространций, а Sol Melia владеет самой разветвленной сетью отелей.

Если копнуть поглубже, то среди мировых лидеров пищевой и швейной отраслей мы тоже обнаружим испанские фирмы. Viscofan — крупнейший производитель искусственных оболочек для мясной промышленности, а Freixenet более 20 лет удерживает первенство по производству игристого вина. В текстильной и швейной промышленности мы видим Tavex, непревзойденного поставщика хлопчатобумажных тканей (сейчас она слилась с бразильской Santista), и Pronovias, которая шьет свадебные наряды — в чем ей тоже нет равных. Хотя на международных рынках капиталоемких отраслей — химической, металлургической, автомобильной и электроники — испанские компании никогда не занимали главных позиций, несколько фирм держат первенство на нишевых рынках: скажем, на рынке автозапчастей (Grupo Antolin), нержавеющей стали (Acorinox) и ветряных двигателей (Gamesa).

Выходя на международные рынки, испанские компании предпочитали не обзаводиться собственными производственными мощностями за рубежом, считая такую стратегию слишком рискованной и дорогостоящей. Они шли по пути создания альянсов и совместных предприятий, слияний и поглощений. К примеру, благодаря поглощениям Banco Santander стал крупнейшим в Латинской Америке розничным банком. И только после этого он купил шестой по величине банк Великобритании Abbey National и другие солидные финансовые организации Европы и США. За счет поглощений в Европе, Азии и обеих Америках на первые места в мире вышли испанские Grupo SOS (производство оливкового масла) и Ebro Puleva (производство и продажа риса). Ebro Puleva стала еще и вторым в мире производителем макаронных изделий.

Испанские международные компании, как правило, тщательно продумывали направление своей экспансии. Почти 90% их зарубежных прямых инвестиций было предназначено для Латинской Америки и Европы. Такая «точечная» экспансия позволила испанским компаниям достигнуть двух целей — завоевать прочное место в глобальной экономике, не тратя много денег на приобретение новых технологий, навыков и ресурсов. Заметим, что проблема глобализации «малой кровью» стоит сейчас перед всеми производителями из развивающихся стран. В Латинской Америке у испанских предприятий были несомненные преимущества: сходство культур, общий язык, многочисленные связи. А на соседних европейских рынках они, пользуясь возможностью, увеличивали объем продаж и оттачивали свои умения и способности. Создав плацдармы в этих частях света, они избирательно вкладывали деньги в экономику развитых стран, например США, пополняя свой технологический и маркетинговый опыт. И на каждом этапе экспансии они прежде всего полагались на свои традиционные, испытанные в деле навыки ведения бизнеса.

Искусство дипломатии как способ расширения бизнеса

В Испании многие отрасли — банковская, коммунальных услуг, дорожного строительства, транспортная и т.д. — всегда контролировались государством: судьба любой сделки зависела от высокопоставленных чиновников. В результате испанские компании научились искусно лавировать, обходить рифы на пути (иногда весьма извилистом) к получению лицензий. Они не оставляют дело на самотек, а стараются подстраховаться: активно налаживают отношениями с чиновникам и пускают в ход личные связи, добывая информацию, которая позволит им заблаговременно подготовиться к разного рода новым веяниям. Именно дипломатический опыт помог им многого достичь за пределами Пиренейского полуострова. В частности, из десяти самых крупных в мире частных компаний, занимающихся строительством дорог, семь — из Испании. Более того, некоторые испанские фирмы даже предпочитают работать в странах, госчиновники которых обладают большими полномочиями по части выдачи лицензий и утверждения правил, регулирующих работу бизнеса: там они могут применить на деле свою дипломатическую сноровку.

Вот пример: оператор автобусных перевозок Automoviles Luarca, SA (сейчас входит в состав британской National Express). Основанная в 1923 году в рыбацкой деревушке, ALSA расширялась, прокладывая все новые маршруты по стране, получая новые лицензии или покупая компании уже с лицензиями. В 1964 году она опробовала свою экономическую модель за рубежом: ее автобусы начали ходить по маршруту Овьедо — Париж — Брюссель. Спрос рос, качество магистралей улучшалось, и число международных маршрутов ALSA в Европе увеличивалось. Расширялась компания во многом за счет слияний и поглощений, но не менее важную роль сыграли и такие факторы, как эффективность основной деятельности и новаторские методы обслуживания пассажиров. ALSA вложила немало денег в обучение персонала и организацию техобслуживания своего автопарка. Она установила круглосуточное междугородное экспресс-сообщение — на этих маршрутах курсируют автобусы класса люкс.

С 1980-х ALSA осваивает «дальнее зарубежье». По воле случая начала она с Китая. Основатель фирмы Хосе Космен отправился туда, чтобы выяснить возможности для импорта в Испанию китайской зубной пасты. По ходу дела он увидел, что в Китае нет развитой системы транспортных услуг, и понял, что на этом поприще можно преуспеть (к слову сказать, идея с зубной пастой оказалась не слишком выгодной). Создав совместное предприятие, ALSA открыла таксопарк близ Гонконга — там иностранным инвесторам разрешалось выступать в роли долевых партнеров. Руководство ALSA сочло, что благодаря этому СП компания научится вести дела в Китае и налаживать отношения не только с местными предпринимателями, но и с госчиновниками, одобрению которых подлежит любой бизнес-проект в стране. Когда власти Китая разрешили иностранным компаниям заниматься автобусными пассажирскими перевозками (то есть в 1990 году), ALSA первой была готова к работе на этом рынке. Она учредила еще одно СП для обслуживания маршрута Пекин — Тяньцзинь (в этом приморском городе быстро развивалась промышленность). Она составила четкий график, закупила для линии современные автобусы с удобными сиденьями — ничего подобного в Китае не было. Появились и другие совместные предприятия — теперь для маршрута Пекин — Шанхай. Потом компания перешла к городам и поменьше. Она шаг за шагом воспроизводила свою экономическую модель и в конце концов предложила специальные услуги — перевозки класса люкс. Чтобы слабая инфраструктура Китая не стала ей помехой, ALSA создала еще несколько СП: они строили автовокзалы, собирали автобусы, организовывали ремонтные мастерские.

В Китае получить лицензию на любой вид деятельности труднее, чем в других странах, и компании пригодился накопленный на родине дипломатический опыт. Скажем, на открытие одного из СП ушло четыре года: столько времени понадобилось для подготовки и получения разрешения. Ни в одной другой стране ALSA не смогла так развернуться, как в Китае. Компания стала признанным экспертом по китайскому рынку и потому создала экспортно-импортную дочернюю компанию, призванную помогать международным фирмам, работающим в Китае.

Скептики могут спросить, а не объясняется ли пристрастие испанских предпринимателей к отдельным странам тем, что чиновников там легко подкупить. Но делать ставку на «поддающихся влиянию» представителей власти слишком рискованно. Испанские фирмы уже доказали свою готовность защищать собственные интересы за рубежом всеми доступными средствами; бывает, они даже судятся с властями иностранных государств из-за их решений и нормативов.

Если условия выхода на рынок иностранных корпораций зависят от их договоренности с чиновниками, то тем же чиновникам ничего не стоит эти договоренности пересмотреть — и никакие законы и суды им не указ. Испанские предприниматели знают это по собственному горькому опыту. Скажем, гидротехническая компания Aguas de Barcelona (сейчас она — часть французской Suez) в 1990-х годах вложила много денег в Латинскую Америку, но потом ушла из некоторых стран региона из-за бесконечных проблем правового характера.

Деловые связи сулят новые возможности

Испанские компании уже не раз доказали умение пользоваться достижениями признанных международных корпораций. Выстраивая связи с новыми партнерами и поставщиками, они попадают на зарубежные рынки, приобретают там новые знания и получают доступ к важным ресурсам.

Основанная в 1976 году компания Gamesa поначалу выпускала автозапчасти, в том числе для военной техники. Накопив знания в области аэродинамики и электрооборудования, она изменила специализацию — занялась ветряными двигателями и стала одним из крупнейших их производителей. Gamesa работала в Европе, Азии, Северной Америке и Северной Африке, всего в 20 странах, но никогда не лидировала по части технологий. Расти ей помогал опыт выстраивания деловых связей: в том, что касается необходимых ресурсов, навыков и доступа к рынку, она полагалась на партнеров по бизнесу.

Генерировать электричество за счет энергии ветра — дело исключительно сложное, оно требует участия производителей двигателей, строителей электростанций, дистрибуторов и чиновников. Рентабельность этой «зеленой» энергии зависит от многих факторов — от технологии до спроса, от нормативно-правового регулирования до структуры конкуренции.

В 1990-х Gamesa подписала соглашение с датской Vestas, крупнейшим в мире производителем ветрогенераторов. По условиям контракта Vestas получала 40% акций Gamesa, а Gamesa — лицензии на производство сложных компонентов. В 2002 году пути партнеров разошлись. К этому времени инженеры Gamesa уже накопили необходимые знания и могли проектировать двигатели самостоятельно. За следующие шесть лет компания получила или подала заявки на 118 патентов.

Опыт укрепления деловых связей пригодился Gamesa, и когда она начала активно строить ветроэлектростанции в Великобритании, Японии, Индии, Китае и Австралии в сотрудничестве с местными компаниями. Gamesa несколько сократила финансовые и управленческие ресурсы отдела НИОКР и производственных подразделений, зато весьма преуспела за рубежом. Сейчас около 20% действующих мощностей Gamesa и 60% ее новых ветряных двигателей находятся за пределами Испании. В 2009 году Gamesa заняла четвертое место в мире по общему количеству установленных ветрогенераторов. В Китае, на самом большом своем рынке, она — крупнейшая (по общему количеству установок) иностранная ветроэнергетическая компания.

Умение работать и конкурентное преимущество

Одним из самых сильных конкурентных преимуществ испанских предприятий всегда было умение быстро и дешево возводить заводы и другие сложные сооружения. Пример тому — компания Telef?nica. До вступления Испании в ЕЭС и начала либерализации ее экономики, когда на рынке появились новые компании, Telef?nica была единственным оператором телефонной связи в стране. Конкуренция заставила этого бывшего государственного монополиста, приватизированного в 1997 году, быстро повысить качество обслуживания и начать удовлетворять спрос, который годами превышал предложение. С 1986 по 1999 год Telef?nica установила в Испании около 10 млн телефонов в жилых домах и офисах, расширив свою инфраструктуру более чем вдвое. Затем компания нацелилась на латиноамериканские рынки. Прежде всего она освоилась в Чили, а к концу 1990-х годов развернулась в Аргентине, Венесуэле, Пуэрто-Рико, Перу и Бразилии. Умение оперативно работать сослужило Telef?nica хорошую службу и тут. Приобретая местные компании, Telef?nica уже знала, как быстро и эффективно инвестировать в инфраструктуру, насыщать неудовлетворенный спрос и повышать качество обслуживания: всему этому она научилась у себя «дома». Конкуренты из Северной Америки, привыкшие к более развитому рынку, не сумели так же быстро воспользоваться моментом. «Если надо в рекордные сроки установить миллион телефонов, то тут нам нет равных, — сказал прежний гендиректор Telef?nica Internacional Иньяки Сантильяна в интервью The New York Times. — У нас самая совершенная технология прокладки кабеля». Прочно утвердившись в Латинской Америке, Telef?nica вышла и на европейские рынки и стала пятой в списке крупнейших мировых операторов связи. Благодаря долевому участию в China Netcom (с 2008 года, после слияния, — China Unicom), компания работает и на китайском рынке.

Вертикальная интеграция как путь к эффективности

Испанские международные компании проявили поразительную способность организовывать производство по принципу вертикальной интеграции и быстро поставлять на зарубежные рынки широкий ассортимент новинок. Всем известный пример — сеть розничных магазинов Zara. Когда говорят о Zara, подразумевают и современный дизайн одежды, и гибкость производства, и безупречную логистику, и хорошее знание рынка.

Еще одна швейная компания, умело пользующаяся плюсами вертикальной интеграции, — Pronovias. Созданная в 1922 году в Барселоне, до 1960-х она едва сводила концы с концами. Но потом, вдохновленная успехом своих первых коллекций свадебных нарядов прет-а-порте, выдвинулась в ряды глобальных производителей этой одежды. Сейчас она продает 480 тысяч платьев в год и лидирует на рынке, опережая американские Moro Lee и Alfred Angelo и французскую Pronuptia. Гибкость, тонкое понимание модных тенденций, новаторство — вот что обспечило Pronovias победу. На международных рынках компания старается учитывать национальные особенности свадебных обрядов, вкусы, возраст вступления в брак и стандарты типовых фигур.

Каждый год ее дизайнеры (около 70 человек) создают ни много ни мало 650 моделей свадебных и вечерних платьев и до двух тысяч аксессуаров. Белье и аксессуары производятся в Китае, но основную массу брэндовых изделий шьют на фабрике под Барселоной. Продукцию Pronovias продает в 150 своих магазинах (говорят, компания создала первую в мире сеть для новобрачных) и в 3,8 тысячах торговых предприятий 75 стран. Работающие по франшизе магазины есть в Испании, Португалии, Греции, Турции, Саудовской Аравии, Египте, Мексике и Японии. Pronovias контролирует все этапы создания продукции — от разработки и производства до сбыта. Благодаря этому она может быстро учитывать новые веяния и поставлять на прилавки модную одежду, а также снижать производственные издержки и продавать платья сложного кроя — со всевозможными кружевами и оборками — по доступным ценам, несмотря на высокую стоимость рабочей силы в Испании.

Другой блистательный пример вертикальной интеграции дает Freixenet, испанский производитель игристых вин. Поначалу это семейное предприятие престижем и качеством уступало французским производителям шампанского. Но Freixenet взяла реванш, сосредоточившись на среднем сегменте рынка с его относительно низкими ценами, но большими объемами продаж. Чтобы получать прибыль, компании надо было выпускать более 100 млн бутылок вина в год и половину продавать за пределами Испании. И Freixenet пришлось собственными силами разрабатывать и изготавливать оборудование для производства большого количества вина. Чтобы экономить, но не в ущерб качеству, в Freixenet автоматизировали такую ежедневную операцию, как поворачивание каждой бутылки (таким образом встряхивают скапливающиеся в горлышке дрожжи). Без этого компании было бы трудно войти в число лучших мировых производителей игристых вин. Не обошлась без вертикальной интеграции и фирма Viscofan, когда ей нужно было наладить эффективную работу на международном уровне; она стала мировым лидером в производстве искусственных оболочек для мясных продуктов. У Viscofan множество преимуществ, среди них — капиталоемкое экструдирование и трудоемкая окончательная обработка: заводы для соответствующих подразделений компания построила в местах, оптимальных с точки зрения расходов на заработную плату. Благодаря этим подразделениям Viscofan, в отличие от конкурентов, хорошо понимает все тонкости производства в целом, поэтому соперничать с ней трудно. Сейчас в среднем у двух из трех произведенных в США сосисок целлюлозная оболочка Viscofan.

На полной скорости

Раньше считалось, что спешить с выходом на международные рынки вредно. Специалисты Уппсальского университета обнаружили, что сильные международные корпорации тщательно продумывали стратегию внедрения на зарубежные рынки и осваивались на них поэтапно. Но на примере испанских глобальных компаний мы видим, как важно уметь продвигаться быстро, причем на нескольких фронтах сразу.

Иностранным предприятиям проще увеличиться в масштабе, получить ценный опыт и заработать прибыль в развивающихся странах, а экспансия на развитые рынки позволяет им прежде всего обрести новые возможности и навыки. Santander понимала этот принцип лучше многих. Она хотела учиться в США и Европе и расширяться за счет приобретения банков в Латинской Америке. Покупать их в развитых странах она начала только, когда стала уже крупной компанией и обрела богатый опыт.

Фирмам, которым тесно на родине, надо быстро расти, получая бесценный опыт и повышая свою конкурентоспособность. В условиях стремительно развивающейся глобальной экономики замешкаться и из-за этого отстать или вовсе не попасть на международные рынки опаснее, нежели преодолевать трудности, по определению характерные для глобализации.