Смелое отступление: новая стратегия для
старых технологий

Представьте себе, что вы узнали о новой, более совершенной технологии, которая может погубить ваш бизнес. Что вы станете делать? Попытаетесь перейти на нее, смирившись с неизбежным? Многие компании, которые до вас оказывались в такой ситуации, сами боялись признаться себе в том, что у них просто нет на это денег. И судьба их была незавидной.

Иногда компании убеждают себя, что перейти на новую технологию невозможно — да и не нужно: наверное, у них нет для этого навыков или финансов, или они считают, что новшество далеко от идеала, а потому век его будет коротким. Они бросают все силы на модернизацию старой технологии, и часто им удается сделать невозможное. Например, в ответ на появление текстовых процессоров производители электрических пишущих машинок создали настоящее чудо техники — с проверкой орфографии, набором шрифтов и функцией стирания ненужных символов или слов. Компании, которые занимались фотопленкой и пленочными фотоаппаратами, при появлении цифровых фотокамер предложили альтернативу — APS (Advanced Photo System): формат пленки 24 мм, удобная кассета, высокое качество печати и новые свойства вроде индекс-принтов и трех форматов «картинки».

Но все эти компании только продлевали свою агонию. Более совершенная технология побеждает почти всегда. И если руководители фирм, работающих со старыми технологиями, пытаются оттянуть приход неизбежного, то чаще всего зря тратят силы.

Изучая истории перехода на новые технологии, мы пришли к выводу, что, когда они появляются, у компаний, завязанных на уже опробованные временем решения, есть еще один вариант. Они могут отступить — занять нишу, в которой у старой технологии останутся какие-то преимущества. И будут жить припеваючи, хотя на прежних рынках им делать уже нечего. Linjett по-прежнему с успехом строит парусные яхты, хотя суда теперь оборудуются двигателями. Continental как выпускала поршневые двигатели для частных самолетов, так и выпускает, хотя коммерческая авиация давно перешла на турбореактивные двигатели. А Storage-Tek нашла нишу для своей магнитоленточной технологии — она предлагает решения для создания больших архивов данных — и держит оборону против систем хранения на дисках, возобладавших на рынке.

Стратегию этих компаний мы называем «смелым отступлением». Отступление — потому, что они отдают большую часть своей территории новой технологии и отходят на менее уязвимые позиции. А смелым — потому, что их отход — это маневр, боевое противостояние новой технологии. Linjett, Continental и Storage-Tek обрели второе дыхание, когда заняли новые надежные ниши на своих прежних рынках или перебазировались на новые, на которых старая технология давала реальное преимущество, — или сделали и то, и другое.

Стратегию смелого отступления следует рассматривать наравне с более традиционными вариантами. Она может удержать руководителей от излишне рискованных решений, которые принимаются в надежде превзойти или «оседлать» новую технологию. И если предприятие в состоянии освоить ее, то благодаря стратегии смелого отступления ему удастся профинансировать этот переход. Во времена кризисов это особенно важно — уметь с выгодой для себя продлить жизнь прежней технологии.

Открыто обсуждать возможность отступления руководителям трудно; прежде всего потому, что это противоречит представлению об образцовом руководителе как о человеке, который играючи побеждает конкурентов и крепит мощь компании. И конечно, отступление не всегда идеальный вариант. Но он почти всегда заслуживает рассмотрения. Компании, которые игнорируют эту альтернативу и у которых нет формальной процедуры ее оценки, отсекают важную стратегическую возможность. Далее мы расскажем, как понять, стоит ли, свертывая силы, отходить на другой рынок или лучше поискать нишу на своем основном, и обсудим проблемы, с которыми сталкиваются организации, решившиеся на это.

Укрепиться в надежной нише

С точки зрения старой технологии, появление новой — это не просто усиление конкуренции. Это — другой тип конкуренции, потому что новая технология предлагает потребителю нечто иное, чем старая. Значит, думать надо не о том, как не отстать в тех областях, где есть и старое, и новое предложения, а о том, как занять нишу, в которой ни одна пока не проявила себя. Что такого особенного есть в старой, чего не было видно до появления новинки?

Вот, скажем, история о наручных часах. До 1969 года часы были просто часами. Дорогими наручными, дешевыми наручными, с календарем, автоматической подзаводкой и прочими штучками. Все они были механическими, и главным мерилом их качества служила точность. Но вот в 1969 году появились кварцевые часы, более точные и дешевые. И за следующие десять лет кварцевая технология стала главной. Производители механических часов оказались перед выбором, причем выбирать приходилось из двух одинаково неприятных вариантов. Можно было переключиться на производство кварцевых часов (хотя это означало полное перевооружение), а можно было лезть из кожи вон, снижая цену и повышая качество механических, тем самым несколько сокращая, но не устраняя, их разрыв с кварцевыми.

Дальновидные производители поняли: с появлением кварцевой технологии люди впервые могут выбирать, какие часы им покупать — механические или немеханические. То есть только теперь кто-то осознал, что ему нужны именно механические. Производители начали совершенствовать свои часы в расчете именно на таких любителей. Кроме того, изменился и внешний вид часов: если раньше механизм прятали в непрозрачный корпус, то теперь его делали прозрачным, чтобы видно было, как движутся бесчисленные детали механизма.

Ценителей механических часов было немного, но они готовы были платить больше. И их невозможно было соблазнить кварцевыми, у них был своего рода иммунитет против чар новой технологии.

Примерно то же происходит и с дру-гими устаревшими, но тем не менее выжившими технологиями, которые часто занимают не самые дорогие ниши на своих рынках. В промышленности предпочтение часто отдается не лазерным, а матричным принтерам: они не так чувствительны к пыли, вибрации и колебаниям температуры, могут печатать сразу несколько экземпляров формы на самокопирующей бумаге. А пейджерами до сих пор пользуются врачи «скорой помощи»: сигналы пейджеров, в отличие от сигналов сотовых телефонов, не создают помех для медицинского оборудования. Производители механических часов, матричных принтеров и пейджеров не пытались «догнать» новые технологии, а поняли, как можно подчеркнуть плюсы своих продуктов.

По ходу нашего исследования нам довелось наблюдать, как, свертывая силы и пытаясь отступить на новые позиции, компании совершают разные маневры: выходят в дорогой сегмент рынка, в дешевый, средний либо сразу в несколько. Единого принципа, который помог бы выбрать оптимальный вариант, не существует. Надо работать: выявлять все потенциальные «тихие гавани», оценивать границы вероятных рынков, решать, какие ресурсы нужны, чтобы воспользоваться новыми возможностями, просчитывать, сумеет ли предприятие обеспечить нужный объем продукции (см. врезку «Перегруппировка: старый сегмент лучше новых двух»). Если оказывается, что шансов без особого ущерба отойти на другие позиции нет или же эти шансы слишком малы и потому эта стратегия вряд ли спасет ваш бизнес, рассмотрите еще один вариант: переход на новый рынок.

Передислоцироваться на новый рынок

Передислоцирование подразумевает, что старую технологию можно приспособить для решения либо новых проблем прежних клиентов, либо старых проблем новых клиентов. Это значит, что надо осваивать новые возможности, уходя с обжитых позиций (см. врезку «Передислоцирование: в поисках новых рынков»).

Но если эти новые возможности так хороши, то почему компании не хватались за них, когда все шло нормально и они росли, — до выхода на сцену новой технологии? Ответ прост: с появлением новой технологии у тех, кто работает по старой, изменяется взгляд на вещи. Обычно диверсификацию затевают ради роста, а передислокацию — ради выживания. Поэтому если до пришествия более совершенной технологии какие-то варианты, не вписывавшиеся в традиционный рынок, казались неинтересными, то в новой ситуации, когда на прежнем рынке делать уже нечего, они могут показаться заманчивыми, особенно если есть шанс занять недоступную другим нишу. Например, в офисах и лабораториях программируемые калькуляторы уступили место компьютерам. Зато они находят применение в школах: портативные и дешевые, они идеальны в случае, когда надо объяснять принципы вычислений и стандартные графики. А локальные сети пейджеров «прижились» в ресторанах: с их помощью посетителей, например, ожидающих в баре, приглашают за столики.

Пример смелого отступления: Ultratech

Чтобы понять, как можно отходить на новые позиции и заодно осуществлять передислоцирование, обратимся к истории компании Ultratech. Она была одним из ведущих производителей установок оптической литографии для микросистем. После того как менеджмент Ultratech выкупил контрольный пакет акций, ей не хватило средств, чтобы, как и конкуренты, разрабатывать установки следующего поколения. В них применяется сложная оптика — она уменьшает изображение в пять раз, а значит, повышается разрешение при печати. Понимая, что скоро технология 5х вытеснит прежнюю 1х на основном рынке, руководители Ultratech приняли смелое решение. Раз компания не может обновить свою технологию и по-прежнему быть среди лидеров своего рынка, она займет другую позицию на рынке.

Ultratech перешла в более дешевый сегмент полупроводниковых пластин, который довольствовался более простым оборудованием. Завоевать этот рынок было трудно. Ради простоты и экономии производители чипов на всей производственной линии пользовались установками всего одного типа от одного-единст-венного поставщика, хотя многие операции и не требуют самых современных устройств. Ultratech знала, что без технологии 5х в этих условиях ей не выжить. Поэтому она ограничила круг потенциальных заказчиков только теми, кого устроила бы ее технология 1х. Для этого ей пришлось создать такие процессы, чтобы производители микросхем могли работать по методикам и Ultratech, и ее конкурентов, и уговорить вероятных заказчиков перейти на этот новый принцип. Ultratech добилась своего, только реформировав свою оргструктуру и отделы — разработок, продаж и маркетинга.

Переходя в новый сегмент рынка, Ultratech искала, где еще, вне ее традиционного рынка, могла бы применяться ее технология. Оказалось, например, что высокое разрешение печати, но без пятикратного уменьшения, нужно в производстве тонкопленочных магнитных головок для дисководов — здесь требования к разрешающей способности постоянно повышались, поскольку дисководы совершенствовались с каждым днем. Головки, созданные по технологии Ultratech, были более высокого качества, чем головки с металлом в зазоре, и цена их была конкурентоспособной. Конечно, производители дисководов не отказались бы и от технологии 5х, но она была им не по карману.

Ultratech решила не участвовать в технологической гонке, которую наверняка проиграла бы. И она отступила на новые рынки, благодаря чему снова обрела финансовую почву под ногами и впоследствии перенаправила свои ресурсы в более перспективную область — производство оборудования для лазерного отжига. Эта технология используется в производстве полупроводников, но не конкурирует с литографией. Ultratech первой применила эту технологию и стала задавать тон на рынке.

И ведь компании, которые лишились своих основных рынков из-за новых технологий, тоже сейчас процветали бы, если бы заняли ниши, которые им по силам оборонять. Kodak сейчас чувствовала бы себя гораздо лучше, если бы при изобретении цифровой фотографии сосредоточилась, скажем, на рынке одноразовых фотоаппаратов и перебросила свои ресурсы в более защищенные ниши вроде рынка рентгенологического и томографического оборудования. Но она вступила в безнадежный бой с технологией APS, чтобы продолжать массовое производство пленочных фотоаппаратов. AOL могла бы иначе отреагировать на появление «интернета: отказаться от стратегии массового рынка и создать свой «заповедник» для ценителей эксклюзива, — это была бы надежная ниша.

Организация отступления

Отказаться от старой технологии и перейти на новую трудно. Отсутствие знаний и опыта, особые принципы продаж и система технической поддержки, проблемы мировоззренческого порядка (противостояние сторонников нового и защитников старого) — вот лишь несколько препятствий из целого ряда возможных.

Но осуществить отступление и передислокацию тоже непросто, хотя эти трудности и не столь очевидны: переброска сил невозможна без организационных преобразований. Разработки, производство, маркетинг и продажи — все надо перестраивать. А поскольку при отступлении организационные настройки гораздо тоньше, чем при переходе на новую технологию, руководители должны вникать в повседневную работу предприятий. Вот несколько советов им.

Пересмотрите основные цели своей организации, ее структуру затрат и кадровый состав. Бывает, при отступлении приходится изменять размер организации, чтобы она — со своей специализацией и структурой затрат — вписалась в новую нишу. Скажем, отделу НИОКР, вместо того чтобы удерживать позиции на технологическом переднем крае отрасли, предстоит совершенствовать свою технологию, чтобы отвечать интересам других потребителей, а это подразумевает новое соотношение цены и производительности. Отделам продаж и маркетинга тоже придется перестраиваться, чтобы работать с другой клиентской базой. А для этого могут понадобиться другие сотрудники. Вполне вероятно, что ваши лучшие профессионалы, те, которые точно чувствовали, в каком направлении развивать старую технологию для ее традиционного рынка, не справятся с новой задачей — понять, как увести ее с этого рынка.

Будьте готовы к тому, что ваш привычный мир вдруг рухнет. Появление новой технологии заставляет всех, кто был связан со старой — поставщиков, производителей дополняющих продуктов, дистрибуторов и даже инвесторов, — пересматривать свои роли и даже взаимоотношения. Кому-то покажется, что лучше переключиться на новую технологию. Но даже те, кому почему либо не удастся перейти на нее, могут решить, что заниматься старой технологией на новом рынке себе дороже, и вообще уйти из бизнеса. И тогда в некогда жизнеспособной системе образуется брешь, залатать которую будет очень трудно. Скажем, производители дорогой аудиоаппаратуры мучились в поисках поставщиков вакуумных ламп. Вам тоже хватило бы проблем, если бы ваши партнеры вдруг отказались от старой технологии.

Проанализируйте риски смешанной (старая + новая) стратегии. Не обязательно выбирать что-то одно: переходить на новую технологию или передислоцировать старую. На первый взгляд хорошо сделать и то, и другое. Потенциальный синергетический эффект, накопление общего опыта, максимизация рентабельности инвестиций в старую технологию — все эти преимущества легко вообразить. Но вот реализовать их не так-то просто. Заставить команду, которая занимается новой технологией, и команду, которая продлевает жизнь старой, делить ресурсы и мощности? Это легче сказать, чем сделать, особенно если им приходится бороться за одних и тех же потребителей. Сгладить внутренние конфликты и оптимизировать работу обеих команд можно лишь в том случае, если предельно четко сформулировать основные правила: скажем, на какие рыночные сегменты старая технология никогда не будет посягать.

Не забывайте о конкуренции. Весьма вероятно, что меньший целевой рынок «выдержит» и меньше конкурентов. Надо спешить, чтобы занять нишу раньше соперников: это может стать залогом вашего будущего благополучия.

Учтите, что агитировать людей за стратегию отступления непросто. У военных отступление уже давно считается вполне законным и важным стратегическим решением. В бизнесе все иначе. Как правило, выбиваются наверх те, кто обещает — и обеспечивает — рост, преуспевание и безоблачное будущее. Считается, что топ-менеджеры должны руководствоваться правилом «надо — сделаем», а не сдавать без боя позиции на рынке. Если в бизнесе уже произошла катастрофа, то убедить организацию в необходимости отступления просто; отстаивать эту стратегию до начала сражения куда труднее. Не поддавайтесь на провокации тех, кто обвиняет вас в нерешительности: ваша задача — объективно оценить возможное развитие событий и действовать хладнокровно.

Стратегия смелого отступления старой технологии при появлении новой не всегда бывает плодотворной и тем более — самой выгодной. Но если приходится пересматривать стратегию, то этот вариант нужно учитывать. Отходя в готовую нишу или перебазируясь на новый рынок, компания оставляет себе шанс на дальнейшее процветание, только в более скромном масштабе. Новый рынок может стать той тихой заводью, на которой компания восстановит силы, прежде чем штурмом брать более выгодные позиции — идти в сулящие рост сектора.

Но в любом случае отступление нужно проводить решительно. Важно точно рассчитать время: действовать до того, как технологическая битва проиграна и ресурсы фирмы истощены, — и до того, как новая технология утвердит свое главенство и не оставит вашему бизнесу надежд на выживание. Энергичное отступление может предотвратить катастрофический разгром.

ПЕРЕГРУППИРОВКА

Старый сегмент лучше новых двух

Следующие восемь вопросов помогут вам правильно перегруппировать старую технологию. 1. Какие элементы создания стоимости нашей организацией остались не затронутыми новой технологией? (Рассматривайте все, что можно: скажем, эффективность производства, способ доставки, взаимодействие при обслуживании и т.д.) 2. Для каких наших клиентов эти элементы представляют интерес? 3. Если бы мы сосредоточились на этих уникальных особенностях, - как бы мы в дальнейшем совершенствовали продукцию для соответствующих покупателей? 4. Если бы нам удалось захватить этот сегмент, нам бы этого хватило (в смысле доходов, прибыли, отличия от конкурентов)? 5. Как надо будет изменить нашу организацию? 6. Каковы прогнозы относительно конкурентов? 7. Смогут ли наши поставщики и производители дополняющих продуктов поддержать этот шаг? 8. Насколько этот вариант привлекательнее прочих альтернатив?

ПЕРЕДИСЛОЦИРОВАНИЕ

В поисках новых рынков

Если вам предстоит перейти со своей старой технологии на новый рынок, то эти шесть вопросов помогут вам составить план действий. 1. Если бы мы решили отдавать свою старую продукцию даром, кто бы ею заинтересовался? Кто мог бы пользоваться ею 2. Почему те, кто мог бы пользоваться нашей старой технологией, до сих пор этого не делают? 3. Как он, наш потенциальный покупатель, работает сейчас? 4. Во сколько ему обходится технология, которой он пользуется? 5. Если бы потенциальный покупатель воспользовался нашей технологией вместо нынешне, насколько бы увеличилась создаваемая им стоимость? 6. Насколько передислокация выгоднее для нас, чем любые другие варианты?