Новые гиганты

В 2003 году индийская автомобильная компания Mahindra & Mahindra (M&M) вывела на рынок новый внедорожник Scorpio. Не прошло и года после премьеры, как сразу несколько СМИ, в том числе CNBC India и BBC, признали Scorpio лучшим автомобилем года. Это большое достижение — индийский автомобиль обошел седаны Mercedes-Benz E-Class и Toyota Camry. Для M&M, которая в нескольких странах производит тракторы, а также автомобили для сельской местности и пригородов Индии, эти награды стали знаком того, что M&M наконец вышла на один уровень с мировыми автопроизводителями. Когда по объему продаж на внутреннем рынке Scorpio стал опережать другие многоцелевые автомобили, например Toyota Innova и Chevy Tavera, компания начала продавать его в Южной Африке и Испании. Очевидно, что индийская

компания с оборотом $1,73 млрд уже готова вступить в клуб производителей автомобилей для глобального рынка.

На развивающемся рынке M&M — не единственная компания, заставившая заговорить о себе лидеров индустрии. За последние два с лишним десятилетия благодаря либерализации в развивающихся странах почти исчезли протекционистские барьеры. По мере того как они интегрировались в глобальную экономику, туда ринулись транснациональные корпорации из Северной Америки, Западной Европы, Японии и Южной Кореи. Тогда многие местные компании потеряли долю рынка или сменили владельцев, но некоторые выстояли. Они выдержали атаку, провели реструктуризацию, воспользовались новыми возможностями и в результате стали компаниями мирового уровня, не дав транснациональным конкурентам поживиться на их рынке.

Некоторые гиганты с развивающихся рынков действуют в нескольких странах: это бразильская AmBev (после объединения с бельгийской Interbrew — InBev); чилийская S.A.C.I. Falabella; китайские группы Baosteel, Galanz, Lenovo, а также Huawei Technologies; индийские Dr. Reddy's Laboratories, Infosys, NIIT, Ranbaxy Satyam, Tata Group и Wipro; израильская Teva Pharmaceuticals; мексиканская Cemex; филиппинская Jollibee Foods; южноафриканская SABMiller. Другие ограничиваются внутренним рынком: например, китайская Wahaha Group, индийские Bharti Tele-Ventures и ITC Limited, а также турецкие бизнес-группы Koс и Dogus.

Каким стратегиям следуют эти компании, преодолевая множество препятствий на своем пути? Почему и как лидеры внутреннего рынка стали международными игроками? Должны ли остальные компании из развивающихся стран следовать их примеру? Что должны делать компании, которые метят в глобальные гиганты, чтобы укрепиться на внутреннем рынке и перешагнуть границы своих государств?

Шесть лет назад мы начали изучать компании из развивающихся стран, которые пошли по пути глобализации и решились выйти на мировую сцену. Такими исследованиями занимались Луис Уэллз-младший из Гарвардской школы бизнеса (в 1983 году он ввел в оборот термин «транснациональные компании третьего мира»), и Элис Эмсден из Массачусетского технологического института. Мы рассматривали не роль экономической политики в создании новых глобальных компаний, а их стратегию и бизнес-модели. Это важный аспект, ведь в последние годы несколько стран открыли свою экономику для глобальной конкуренции, и их компании столкнулись с новой ситуацией: стало труднее выжить, но зато появилась заманчивая перспектива выйти на рынки других государств. Мы выбрали 134 крупных компании из Аргентины, Бразилии, Индии, Индонезии, Китая, Мексики, Польши, Турции, Чили и ЮАР и проанализировали данные по каждой из них — от стратегии до фондовых показателей.

Вопреки преимуществам глобальных компаний

На первый взгляд западные, японские и южнокорейские компании обладают неоспоримым преимуществом по сравнению с компаниями из развивающихся стран. У них есть не только известные брэнды, отлаженные инновационные процессы, системы управления, передовые технологии, но и возможность привлечь значительные финансовые ресурсы и профессиональную рабочую силу. К примеру, благодаря стабильным финансовым рынкам западноевропейские и американские компании легко получают дешевые кредиты. На обоих континентах несложно найти специалистов, потому что здесь отлично работает рынок труда. Напротив, в большинстве развивающихся стран не хватает такой «мягкой» инфраструктуры, а без нее рынок не может нормально функционировать. В развивающихся странах из-за структурных недостатков (отсутствия специализированных посредников, недоразвитости регулирующих механизмов и слабого контроля за выполнением контрактов) корпорациям трудно получить доступ к капиталу, непросто им найти и профессиональные кадры, а значит, сложно инвестировать в научно-исследовательскую деятельность или создавать глобальные брэнды.

Тем не менее они могут справиться с этими трудностями, и вот почему. Во-первых, когда транснациональные корпорации из развитых стран выходят на новые рынки, им приходится иметь дело с такими же проблемами, а они к этому не подготовлены. Глобальные компании привыкли к хорошо развитой инфраструктуре, и структурные недостатки сильнее мешают им работать. Например, формируя свою маркетинговую или товарную стратегию, западные компании обычно опираются на исследования местного рынка, а в закупках и дистрибуции рассчитывают на грамотных, проверенных партнеров. Но на тех рынках, где нет опытных рыночных аналитиков или надежных партнеров, их бизнес-модели оказываются неприменимыми. Напротив, местные компании умеют обходить подводные камни экономической системы — они долгие годы оттачивали это мастерство. Они отлично знают местные условия и свой рынок и потому умеют удовлетворять потребности клиентов. Более того, некоторые компании, в том числе индийская Tata's Group, филиппинская Ayala Group и турецкая Koc, создали собственные механизмы привлечения инвестиций и подготовки кадров. На местном рынке они заработали себе высокую репутацию и теперь легко получают финансирование. Их топ-менеджеры учатся «без отрыва от производства» — они переходят из подразделения в подразделение, и тем самым компании сокращают свои затраты на обучение руководящих кадров. Таким образом многие местные производители успешно конкурируют с иностранными.

Во-вторых, они добились успеха у себя дома и теперь тоже привлекают капитал и специалистов из развитых стран. Они могут участвовать в листинге Нью-йоркской фондовой биржи или NASDAQ наряду с американскими или европейскими фирмами. Зачастую любимчиками инвесторов становятся как раз новые гиганты, поэтому у них не бывает проблем с выпуском акций или облигаций. Что касается изъянов рынка труда, то их устраняют посредники из развитых стран. Некоторые американские и европейские бизнес-школы уже открыли филиалы в развивающихся странах, и местные компании могут повышать квалификацию своих менеджеров и нанимать новых руководителей, знания и подготовка которых соответствуют мировому уровню.

В третьих, транснациональные компании не любят разрабатывать особую стратегию для каждого нового рынка, на который они выходят. Подстраивать продукты, услуги и методы коммуникации под местные вкусы дорого и сложно, тем более если особых перспектив в развивающейся стране нет. Налаженные процессы и структура издержек в этих компаниях таковы, что они не могут продавать продукты и услуги на развивающихся рынках по оптимальным ценам; зачастую им приходится удовлетвориться небольшой сверхприбыльной нишей. У местных компаний таких ограничений нет, отчасти потому, что они действуют на рынках одного региона, причем обслуживают своих клиентов не хуже, а может, и лучше транснациональных корпораций.

Структура развивающихся рынков

Сама структура развивающихся рынков помогает местным компаниям противостоять транснациональным соперникам. Большинство товарных рынков можно разбить на четыре крупных сегмента: глобальный (его потребители выбирают продукты мирового уровня — и по качеству, и по свойствам и готовы платить за них цену, принятую на мировом рынке); «глокальный» (потребители предпочитают продукты мирового качества, но с местными свойствами — и душой — по цене ниже мировой); локальный (потребители покупают местные продукты, обладающие принятыми в данной местности свойствами и по местной цене) и сегмент основания пирамиды, по терминологии С.К. Прахалада из Университета Мичигана (такие потребители могут позволить себе лишь самые дешевые продукты). Рынки труда и капитала в развивающихся странах строятся по схожему принципу (см. врезку «Четыре сегмента рынков»).

Транснациональным корпорациям ничего не известно про вкусы потребителей, поскольку маркетинговые исследования товарных рынков практически не проводятся, и они не могут доставлять свою продукцию потребителям на периферии — здесь не налажены дистрибуторские сети. Они не разбираются в особенностях местных рынков рабочей силы и потому не понимают, как привлекать и мотивировать сотрудников, которые могли бы работать в трех остальных сегментах — «глокальном», локальном и основания пирамиды. Поэтому, когда развивающаяся страна открывает свои границы, транснациональные компании захватывают глобальный сектор, а местные остаются в локальном. Он весьма перспективен, но, чтобы подобрать к нему ключ, иностранным корпорациям нужны принципиально иные стратегии. Со временем местные и зарубежные компании начинают соперничать в «глокальном» сегменте. Но, как мы уже говорили, потребители этого сектора ценят глобальные товары с местным колоритом, и «своим» компаниям, хорошо знающим местные рынки, удается лучше обслуживать клиентов, чем транснациональным корпорациям.

Успех любой компании зависит от ее умения пользоваться своими конкурентными преимуществами. Поскольку местные игроки знают свои рынки и недостатки системы, они обгоняют зарубежных конкурентов.

Опираться на знание своего рынка

Выйти на мировой уровень многим компаниям из развивающихся стран помогло их знание местных рынков. Они загоняют своих транснациональных конкурентов в угол тем, что умело адаптируются к вкусам местных потребителей и особенностям деловых экосистем, и легко осваиваются на рынках соседних стран, во многом похожих на их собственные. Многие национальные рынки весьма самобытны — это объясняется особыми потребностями и вкусами местного населения. Первыми это своеобразие чувствуют «свои» компании и учитывают его в своем бизнесе. К примеру, Jollibee Foods процветает, потому что готовит любимые филиппинцами гамбургеры с особым привкусом сои и чеснока, а южноафриканская Nandos и гватемальская Pollo Campero — потому что предлагают отвечающие местным вкусам блюда из курицы. За последние десять лет эти компании по прибыльности обогнали американцев — McDonald's и KFC. Для осевших за рубежом соотечественников они открывают свои рестораны в других странах. Филиалы Jollibee посещают филиппинцы, живущие в Гонконге, на Ближнем Востоке и в Калифорнии; Nandos развернула бизнес в Великобритании и Малайзии; Pollo Campero работает в Гондурасе, Мексике, Никарагуа, Сальвадоре, Перу, Эквадоре и США. Несмотря на конкуренцию со стороны GE, Electrolux и Whirlpool, китайская Haier стала лидером внутреннего рынка бытовой техники прежде всего потому, что создает нужные китайцам продукты. К примеру, узнав, что потребители в стиральных машинах моют овощи, в частности батат, Haier приспособила свои машины и для этого. Поскольку жителям крупных городов, таких как Шанхай и Шеньжень, из-за влажного климата приходится часто переодеваться, Haier выпустила небольшую, рассчитанную на один комплект одежды стиральную машину, которая экономно расходует электричество и воду. Новинку сразу же оценили в китайских прибрежных городах, и она стала хитом продаж. Следуя своей стратегии развития, Haier производит множество разных продуктов, но каждая ее новинка точно соответствует той или иной потребности покупателей — и тут Haier помогает глубокое знание китайского рынка (в чем транснациональным корпорациям трудно тягаться с ней).

Haier последовательно, шаг за шагом создавала разветвленную сеть распространения и обслуживания, которая покрыла не только города на восточном побережье Китая, но и полугородские и сельские районы. В Китае прежде вообще никто не занимался послепродажным обслуживанием и не налаживал общенациональные сети дистрибуции, и, вложив средства в их развитие, Haier получила неоспоримые конкурентные преимущества. Преуспеть на новом рынке зачастую непросто и потому, что для этого нужна специальная инфраструктура, каналы распространения или системы доставки. Мы пришли к выводу, что многонациональным корпорациям, как правило, плохо удается создавать их с нуля.

Любопытно, что Haier, прежде чем выходить на зарубежные рынки, сначала укрепила свои лидерские позиции на родине. Крупнейшим в Китае производителем холодильников она стала уже к 1991 году, но первое совместное предприятие (в Индонезии) создала лишь в 1995-м. В следующие два года она обосновалась на Филиппинах, в Малайзии и Югославии. В 1997 году холодильники Haier стали продаваться в Германии — это был дебют компании на Западе, а еще спустя два года она вышла на рынок США — открыла конструкторское бюро в Бостоне, маркетинговое подразделение в Нью-Йорке и производственный центр в Южной Каролине. В США концерн нацелился на потребителей среднего достатка и начал устанавливать связи с такими американскими розничными сетями, как Best Buy, Home Depot и Wal-Mart. По данным Euromonitor International, в 2005 году доля Haier на американском рынке компактных холодильников (которые обычно ставят в номерах отелей) достигла 26%, а на рынке дешевых винных шкафов — 50%. Умение Haier разрабатывать продукты для небольших потребительских сегментов пригодилась и за рубежом: в июле 2006 года на сайте Wal-Mart были представлены 59 ее товаров, причем по большей части они предназначались для студентов.

Многие компании с развивающихся рынков выходят на глобальный уровень так же, как и Haier. Решившись на первую вылазку за границу, они сначала выбирают другие развивающиеся страны. Но вскоре здесь им становится тесно. Выходя на более развитые рынки, они стараются избегать прямой конкуренции с местными производителями и, выбирая свою нишу, учитывают прежде всего, смогут ли преуспеть за счет собственных сильных сторон. Так они постепенно расширяют свои возможности, учась работать на развитых рынках. Уже набравшись опыта, они начинают осваивать новые ниши в развитых странах и более эффективно конкурировать с многонациональными корпорациями у себя на родине по мере взросления местных рынков. Скажем, опыт, который Haier приобрела в Европе и США, пригодится ей, когда западные розничные сети вроде Car-refour и Wal-Mart наладят в Китае крупные каналы сбыта.

Опираться на знание рынка ресурсов

Некоторые компании из развивающихся стран добились конкурентного преимущества благодаря знанию местных рынков труда и капитала и теперь на родине и за границей предоставляют потребителям качественные, но дешевые услуги. Рассмотрим пример ведущих индийских ИТ-компаний — Tata Consultancy Services, Infosys Technologies, Wipro и Satyam Computer Services. В последние годы они успешно работают на мировом рынке программного обеспечения и ИТ-услуг. Отчасти это объясняется тем, что индийские вузы выпускают много инженеров и технических специалистов. Они работают в местных компаниях, но получают зарплату, в несколько раз меньшую, чем их коллеги в развитых странах. Из-за специфики индийского рынка труда с его огромной разницей качества подготовки специалистов в разных вузах страны, иностранным компаниям, например многонациональным поставщикам услуг в области ПО вроде Accenture и EDS, трудно самостоятельно находить нужных им профессионалов. Вероятно, по мере истощения рынка профессионалов в таких центрах, как Бангалор и Дели, все более явно будет проявляться преимущество индийских компаний, потому что, в отличие от западных компаний, они умеют привлекать персонал из менее «продвинутых» городов.

Межнациональным корпорациям также трудно работать в стране со слабой инфраструктурой и взаимодействовать с индийскими регулирующими органами. Индийские компании, выпускающие ПО, начали предоставлять услуги зарубежным клиентам лет за десять до того, как западные корпорации стали нанимать индийских программистов. Значит, у индийских компаний больше опыта, поэтому они и обогнали западных соперников. А недавно некоторые индийские предприятия получили доступ к глобальным рынкам капитала и труда, чем свели к нулю преимущества иностранных конкурентов.

Некоторые компании достигают мирового уровня благодаря знанию не только местных рынков факторов производства (труда, капитала, сырья и т.д.), но и поставщиков. К примеру, тайваньская Inventec стала одним из крупнейших мировых производителей ноутбуков, персональных компьютеров и серверов, многие из которых она производит в Китае для Hewlett-Packard и Toshiba. Она также выпускает мобильные телефоны и карманные плееры для многонациональных корпораций. Клиенты Inventec пользуются всеми преимуществами дешевого китайского производства, не инвестируя в местные заводы. Они также могут воспользоваться услугами китайских программистов и инженеров, которые славятся умением работать быстро, а это особенно важно для отрасли, выпускающей продукты с коротким жизненным циклом. In-ventec получает электронные комплектующие со всего мира и собирает из них качественные недорогие продукты, стабильно выполняя заказы глобальных компаний. Недавно Inventec начала продавать компьютеры в Тайване и Китае под своим брэндом. На компьютеры устанавливаются китайская операционная система и приложения, поэтому компания напрямую не конкурирует со своими клиентами — во всяком случае пока.

Bunge, крупнейший переработчик масличных культур, так же наладил цепочку поставок, которая связала бразильских фермеров с потребителями во всем мире. Снабженцы Bunge отслеживают спрос и предложение масличных семян, а руководители принимают решение, когда и где их закупать и перерабатывать, когда и куда поставлять жмых и масло для потребителей, сельского хозяйства и промышленности. Компания фрахтует около 100 судов, арендует склады и маслоперерабатывающие заводы по всему миру и даже входит в число акционеров ряда портов. Такая инфраструктура позволяет ей быстро реагировать на изменения потребительского спроса и решать проблемы логистики вроде тех, что появились после урагана Катрина в 2005 году. Наконец, эта компания с оборотом $24 млрд предоставляет бразильским фермерам данные о спросе и предложении, а также консультирует их в самых разных областях — от удобрений до методов сбора урожая. Благодаря этому фермеры могут засевать угодья культурой, обещающей наибольшую прибыль. В 1997—2004 годах продажи Bunge выросли на 235% — с $7,4 млрд до $25,1 млрд, а чистая прибыль — примерно на 425%, с $83 млн до $469 млн.

Сырьевой бизнес по определению глобален: он либо обслуживает клиентов с более развитых рынков, либо становится частью глобальной цепочки создания стоимости. По мере роста компании из развивающихся стран расширяются в трех направлениях. Во-первых, они ищут клиентов на развитых рынках, которых можно обслуживать, «не выходя из дома». Во-вторых, когда внутренний рынок факторов производства истощается, а значит, становится более дорогим, они обращают взоры на другие развивающиеся страны с аналогичными ресурсами. Наконец, эти компании могут подняться вверх по цепочке создания стоимости, продавая продукты под своим брэндом или предоставляя решения нишевым потребительским сегментам. Именно так поступают ведущие индийские ИТ-компании. Получив репутацию надежных поставщиков ИТ-услуг в Северной Америке, они стали выходить на рынки Латинской Америки и Азии. Придя в Китай и Россию, они сумели воспользоваться их значительными кадровыми ресурсами. Они приобрели консалтинговые фирмы в США и Европе, и теперь у них больше возможностей предлагать клиентам высококлассные решения.

Использовать структурные недостатки как возможность для бизнеса

В развивающихся странах частный сектор сглаживает изъяны экономико-правовой системы, и в этом состоит третье преимущество местных компаний. Правительства создают определенные институты, но компании могут играть роль посредников на рынках товаров, капитала, труда и сырья.

Издатели газет и поставщики баз данных налаживают поток информации на рынках. Бухгалтерские и аудиторские компании, агентства, которые сертифицируют качество или занимаются аккредитацией вузов и их учебных программ, помогают потребителям выбрать заслуживающего доверия продавца продуктов или услуг. Другие посредники — рейтинговые и маркетинговые агентства, например JD Power and Associates, а также издания, публикующие списки лучших вузов, анализируют информацию и консультируют участников торговых сделок. Компании из частного сектора могут также содействовать купле-продаже, консолидируя и распределяя товары и услуги или открывая биржи, на которых покупатели и продавцы самостоятельно заключают сделки. В роли консолидаторов могут выступать венчурные капиталисты, компании, работающие с частными акциями, банки (финансовые рынки); розничные продавцы (товарный рынок) и отчасти университеты (рынок труда). Все эти посредники помогают покупателям и продавцам найти друг друга. Сделки на финансовых, товарных и кадровых рынках совершаются с помощью бирж акций, онлайновых аукционов и сайтов рекрутинговых фирм.

Сильное преимущество транснациональных корпораций как посредников — их знания, авторитет и опыт. Тем не менее у местных компаний есть свои козыри. Во-первых, успех компаний-посредников во многом зависит от персонала, а чтобы грамотно управлять им, важно знать местный язык и культуру. Во-вторых, посредникам нужна информация, а для этого надо уметь ее собирать и анализировать данные разного качества. В-третьих, в некоторых странах СМИ, финансовый сектор и другие виды бизнеса относятся к числу стратегически важных, и иностранным компаниям запрещено в них работать или их обязывают создавать совместные предприятия с местными компаниями.

Рынки ресурсов можно разделить на те же четыре сегмента, о которых мы говорили выше, — один глобальный и три локальных. Транснациональным компаниям хорошо удается роль посредников на глобальном уровне, а местным — на трех других. К примеру, транснациональные банки в развивающихся странах обслуживают крупные и надежные компании, потому что оценить их кредитоспособность относительно просто. Эти компании публикуют качественные финансовые отчеты, пользуются услугами аудиторов с мировым именем, а если их акции котируются за рубежом, то они соблюдают международные стандарты финансовой отчетности и бухгалтерского учета. Оценить же кредитоспособность малых и средних предприятий непросто: данных о них недостаточно. Местным банкам, которые отлично знают особенности рынка и обладают неформальными связями, куда лучше удается обслуживать этот сегмент, чем западным. К примеру, в Турции банки вроде Citibank действуют только на вершине корпоративного рынка, а местные Garanti Bank и Akbank работают с менее крупными местными компаниями и делают это лучше, чем транснациональные банки.

Некоторые набирающие силу гиганты научились заменять собой рыночные институты. К примеру, крупнейшая в Южной Африке страховая компания Old Mutual поняла, что в стране нет фондов взаимных инвестиций и других долгосрочных инвестиционных продуктов, и выпустила предназначенный для небогатых клиентов страховой полис, который выполняет функции депозитного счета. Компания продала полисы миллионам южноафриканцев и стала крупным поставщиком финансовых услуг. Когда в начале 1990-х годов южноафриканская экономика интегрировалась в мировую, Old Mutual начала работать в других африканских странах — Ботсване, Зимбабве, Кении, Малави и Намибии и разместила свои акции на Йоханнесбургской и Лондонской биржах.

Еще один пример — Agora, один из ведущих издательских домов Польши. Он издает самую крупную газету страны — Gazeta Wyborcza, на которую приходится 43% польской читательской аудитории и 62% доходов от газетной рекламы. Gazeta Wyborcza была основана в 1989 году как орган печати «Солидарности», однако после победы этого политического движения на выборах в июне 1989 года газета стала независимой. Agora заняла пустовавшую информационную нишу — она не только освещала последние события, но и размещала на своих полосах рекламу. Поскольку аудитория газеты — образованные и состоятельные жители городов, в ней рекламируются агентства путешествий, автомобили, сотовые компании, пенсионные фонды и т.д. Акции Agora размещены на Варшавской и Лондонской биржах, что позволяет ей вкладывать деньги в собственное развитие. В 1993 году Agora продала около 20% своих акций американской медиакорпорации Cox Enterprises. Благодаря этому союзу Agora приобщилась к опыту и капиталу Cox.

Изъянами экономико-правовой сферы воспользовалась и китайская компания Emerge Logistics. Хотя в Китае немало восьмиполосных автодорог, транспортная отрасль развита слабо, и потому доставка грузов оказывается делом непростым. В стране нет ни одной общенациональной транспортной компании: китайские перевозчики владеют в среднем двумя-тремя грузовиками. Кроме того, перевозками по воздуху, железным и автомобильным дорогам, а также речным транспортом ведают разные государственные органы, а налоги на транспорт устанавливают власти нескольких уровней — и центрального, и регионального. Из-за этих факторов не только растут издержки компаний, но и трудно наладить доставку товаров. Emerge Logistics, один из немногих местных поставщиков услуг в области логистики, отлично разбирается в запутанной системе перевозок и в непостижимых для людей западной культуры бюрократических правилах, благодаря чему помогает транснациональным компаниям продавать их товары по всей стране. Компания, склады которой находятся в часе езды от Шанхая, отвечает за все этапы поставки — от заполнения документов на ввоз товара в страну до оплаты заказа клиентом. Emerge Logistics принимает от китайских потребителей заказы на товар ее клиентов и, если товары доставляются несколькими видами транспорта, координирует трансферы. Emerge Logistics берет на себя биллинг и тем самым помогает западным компаниям налаживать прямые продажи своих товаров китайским потребителям.

Чтобы выйти на глобальный уровень, компании недостаточно только знать особенности экономико-правовой системы и уметь с выгодой для себя пользоваться ее изъянами. Впрочем, расти можно и не выходя за пределы внутреннего рынка, что доказывают бразильские, китайские, индийские и российские компании. Выбравшие этот путь компании с менее крупных развивающихся рынков расширяются за счет смежной деятельности. К примеру, издательская компания может заняться электронными СМИ; банк — взять на себя управление активами и инвестициями; частная бизнес-школа — основать медицинский, юридический или технический вуз. Таким образом компании набирают силу для последующего выхода на глобальную сцену.

Исполнение и управление

Чтобы создать компанию мирового уровня, крайне важно выбрать верную стратегию роста. Не менее важно и другое: сможет ли компания грамотно воплотить эту стратегию — и тут все упирается в качество исполнения и управления. Это правило универсально, но особенно оно актуально для компаний с развивающихся рынков. На этих рынках не хватает финансовых и кадровых ресурсов, тем не менее компании, наладившие дисциплину исполнения, добиваются здесь хороших результатов. Поставщики ресурсов не могут проверить, насколько точно здесь выполняются договоры, но хорошим управлением — организационным механизмом, заставляющим компанию точно следовать своим обязательствам перед инвесторами, клиентами, сотрудниками и партнерами — они завоевывают себе бесценную для их бизнеса репутацию. Она открывает им доступ к лучшим ресурсам при более низких издержках.

На развивающемся рынке надежное управление налаживается по-разному. Насколько система управления должна защищать интересы акционеров, сотрудников и т.д., каждая страна решает по-своему. У каждой — свои законы, хотя они бывают схожими в странах, поддерживающих экономические связи, например торговые. Не меньшее разнообразие мы обнаружили и в методах управления. Однако лидерами становятся только компании, которые ревностно отстаивают интересы акционеров и сотрудников.

• • •

Есть ли преимущества в глобализации? На первый взгляд может показаться, что да. Компании, в которых хорошо поставлено управление, со временем набираются сил, расправляют крылья и выходят на рынки многих стран. Между успехом компании на глобальных рынках и ее производительностью, конечно же, есть зависимость, но нельзя путать причину и следствие. Нужно понять, заработала ли компания конкурентное преимущество тем, что вышла на глобальный уровень или, наоборот, прочное положение на мировом рынке ей обеспечили успехи на внутреннем рынке.

Наше исследование показывает, что единого рецепта нет: одни компании-гиганты работают в нескольких странах, другие — ограничиваются внутренним рынком. Достаточно взглянуть на список 50 ведущих корпораций из развивающихся стран Конференции ООН по торговле и развитию, чтобы увидеть: корреляция между величиной компаний и степенью глобализации незначительна — 0,4. Более того, финансовые показатели мировых корпораций, действующих в разных странах, и компаний, которые работают только на внутреннем рынке, мало различаются. Значит, гиганты из развивающихся стран могут преуспеть, даже не выходя на глобальный уровень.