Турбозаряд для
азиатских акций

Отточив свое мастерство на западных рынках акций, частные фондовые инвесторы быстро скупают убыточные азиатские корпорации и проводят в них управленческие реформы, чтобы увеличить акционерную стоимость новых активов. В прошлом году на долю фондовых инвесторов пришлось около 11% слияний и поглощений в Азии (всего в регионе стоимость подобных сделок составила более $100 млрд). Вместе с Бертраном Пуанто мы выявили три основные стратегии усиления приобретенных азиатских компаний. В качестве примера рассмотрим, как Newbridge Capital (партнерство ведущих фондов прямых инвестиций Texas Pacific Group и Blum Capital Partners) превратило Korea First Bank из обанкротившегося промышленного кредитора в первоклассный финансовый институт.

Преобразование активов. Хотя главный принцип любого фонда прямых инвестиций — заставить работать капитал, в условиях перенаселенных азиатских городов не всегда целесообразно «перетасовывать» принадлежащую новой компании недвижимость. Когда в 2000 году государственный управляющий передал Newbridge контроль за Korea First, банк содержал непомерно дорогую для него сеть филиалов. Оздоровить банк можно было лишь одним способом — открыть офисы розничных продаж, а они обычно размещаются в людных местах. Newbridge не стала создавать офисы с нуля, а открыла их в помещениях своих филиалов — перестройка инфраструктуры обошлась относительно дешево. Весь бизнес был консолидирован в нескольких крупных подразделениях, часть филиалов закрыли, а операционные отделы стали обслуживать клиентов. Благодаря реформе итоговые показатели банка за год улучшились на $50 млн, и Korea First избавился от 31 убыточного филиала.

Параллельные процессы. Фонды прямых инвестиций обычно создают специальное подразделение, которое разрабатывает подробный, пошаговый план действий, позволяющий максимально реализовать потенциал приобретенной компании. Однако в корейском бизнесе с его стремительными темпами пошаговый принцип не всегда оказывается лучшим. Чтобы ускорить перемены в Korea First, Newbridge запустила сразу несколько проектов. Менеджеры отделов по работе с клиентами стали налаживать операционную деятельность своих филиалов, а назначенные новыми владельцами руководители высшего звена при поддержке внешних специалистов взялись за реформу системы управления — начали создавать два новых центра клиентских услуг, объединяя системы обработки кредитных данных, возврата кредитов и документарных операций. Тогда же проектные группы занялись обновлением ИТ-подразделений банка: нужно было оснастить их системами телемаркетинга, создать службы клиентской поддержки по телефону. Проводя эти преобразования одновременно, Newbridge всего за пять месяцев принципиально изменила работу банка.

Персонал. Как и в других азиатских странах, в Корее, где действует жесткое трудовое законодательство, сотрудники подписывают договор о лояльности. Банкротство и продажа Korea First, естественно, выбили сотрудников банка из колеи, будущее виделось многим в самых черных тонах. Нужно было срочно что-то делать, чтобы удержать людей хотя бы на время переходного периода. Руководство банка обратилось за помощью в отдел персонала, попросив его сотрудников больше внимания уделять служащим филиалов, и сообщило людям, уволенным в результате сокращений, о своем намерении предоставить им возможность пройти переподготовку и занять в дальнейшем должности в отделах продаж и обслуживания клиентов. В целом после закрытия филиалов и реструктуризации операционных процессов было сокращено 800 рабочих мест, но взамен появились новые штатные единицы, предназначенные в первую очередь для уволенных сотрудников. Открытость и поддержка руководства, материальное стимулирование качественной работы и высокой производительности помогли банку быстро переориентироваться на работу с клиентами и на 75% сократить время для принятия решения о выдаче кредита.

В 2005 году новая инфраструктура Korea First оказалась лучшей в своей категории: банк стал не просто лидером в сфере онлайн-услуг, но и полностью перестроил свою технологическую платформу, централизовал операционные отделы, отделы по работе с клиентами и управлению рисками, а вся организация с объема переориентировалась на прибыльность. Сегодня у Korea First меньше всего проблемных кредитов, а его финансовые показатели — одни из лучших в стране.

Результат: в январе 2005 года британская банковская группа Standard Chartered приобрела Korea First за $3,25 млрд — сумму, почти в четыре раза превышающую вложения фондов прямых инвестиций.