Почему так живучи
неудачные проекты

НА ОНЛАЙНОВОМ АУКЦИОНЕ eBay до сих пор можно найти эти стильные проигрыватели видеодисков большого диаметра. Я имею в виду устройства SelectaVision производства RCA — один из самых неудачных продуктов за всю историю электронной промышленности.

Пример SelectaVision полезно вспомнить не только из-за громкого провала проекта. Поразительно, как долго и упорно руководство RCA продолжало вливать деньги в продукт, хотя все указывало на неизбежность краха. Еще в 1970 году, когда компания создала первый прототип злополучного проигрывателя, многие эксперты считали, что лежавшая в его основе технология устарела. Семь лет спустя, когда качество видеомагнитофонов достигло высокого уровня, а на горизонте замаячили новые цифровые технологии, почти все конкуренты RCA прекратили исследования в области видеодисков. В 1981 году устройство SelectaVision поступило в продажу, и сразу стало очевидно, что спросом оно пользоваться не будет. Однако RCA продолжала разрабатывать новые модели и наращивать производственные мощности. В1984 году проект 14 лет сковывавший ресурсы компании, наконец свернули, но к тому времени на него уже потратили $580 млн.

Многие компании совершают подобные ошибки, хотя, возможно, и не столь масштабные. Конечно, легко критиковать смелые начинания задним числом, когда мы уже знаем, что они не оправдали надежд. Но руководители слишком часто проявляют упрямство и продолжают идти вперед, хотя уже яснее ясного, что успех недостижим.

Почему организации не ставят крест на явно неудачных проектах? Может быть, дело в плохом менеджменте или бюрократической инерции? Мои исследования показывают, что причина в другом: во многих случаях фатальная ошибка объяснялась прочно укоренившейся среди менеджеров верой в то, что проект рано или поздно все же увенчается успехом. Естественно, вера зарождается прежде всего у инициаторов проекта, но затем она распространяется по организации, иногда вплоть до самого верха, причем, достигая очередного уровня иерархии, она только укрепляется. Из-за этой коллективной веры вполне вменяемые организации действуют совершенно иррационально.

Конечно, стремление к цели и нежелание уступать под напором трудностей — необходимые условия для выполнения любого крупного проекта. Но у такой стратегии есть и оборотная сторона. Вера может ослепить руководителя, и он станет невосприимчивым к тревожным сигналам, поступающим из исследовательского подразделения, от партнеров, клиентов и пр.

Чтобы понять, почему такое происходит, я проанализировала опыт неудачных инновационных проектов в двух крупных французских компаниях (о методике исследования см. врезку «Что они думали?»). В первом случае речь идет о корпорации Essilor, мировом лидере в области производства корректирующих линз для очков, и ее проекте создания линз нового типа. Во втором — о компании Lafarge, разработавшей новую добавку для производства бумаги и пластмасс. В оба проекта были вложены миллионы долларов, прежде чем руководители компаний признали бессмысленность дальнейших усилий. На основании своих наблюдений я также сформулировала несколько принципов, следование которым поможет компаниям избежать подобных ловушек. Во-первых, не нужно формировать проектные команды исключительно из энтузиастов, чьи мнения звучат в унисон. Во-вторых, необходимо сразу наладить четкий механизм оценки состояния проекта и в будущем неизменно использовать его. В-третьих (и это самое важное), компания должна признать значимость «сторонников выхода из игры» — авторитетных менеджеров, способных противостоять общему мнению и потребовать реальных подтверждений целесообразности продолжения проекта. Если таких подтверждений не находится, эти люди обязаны потребовать закрытия проекта. В литературе очень много говорится о важности энтузиастов — зачинателей новаторских инициатив, но пока мало кто сознает ценность людей с трезвым взглядом, имеющих мужество остановить убыточный проект.

Непоколебимая вера

У компании Essilor богатый и славный опыт исследований и инноваций. К примеру, в 1959 году она изобрела знаменитые «прогрессивные» линзы Varilux, которые корректировали и близорукость, и дальнозоркость, но, в отличие от традиционных бифокальных линз, не имели характерной разделительной черты. Похожий прорыв, казалось, мог произойти и двадцатью годами позже. С1974 года Essilor разрабатывала новый композитный материал из стекла и пластика — легкий, прозрачный, ударостойкий и устойчивый к царапинам. Летом 1979 года один из сотрудников компании предлагает новый метод изготовления линз из этого материала, и менеджер исследовательского отдела, высоко оценив идею, тут же распоряжается изготовить опытный образец. Через два дня образец готов.

Радостная новость облетает компанию и вызывает всеобщее ликование. Окрыленный менеджер быстро получает разрешение на проведение дополнительных исследований. Гендиректор лично отбирает руководителей в команду, которая будет осуществлять проект, — многие из этих людей разрабатывали Varilux и другие удачные продукты.

Уже на этой стадии возникают вопросы относительно вероятной себестоимости и долговечности новых линз (композитные материалы со временем могут расслаиваться). У директора по исследованиям и разработкам даже появляются сомнения в жизнеспособности создаваемого продукта. Однако все от него отмахиваются: коллеги давно знают, что «он всегда и ко всему относится скептически». Предварительного маркетингового анализа Essilor не проводит но ведь его не проводили и для линз Varilux: тогда тоже достаточно было того, что новая технология обладает замечательными свойствами. Впрочем, поверхностная оценка все же делается: учитывая объемы продаж имеющихся изделий, специалисты приходят к выводу, что для новинки объем продаж к 1985 году достигнет 40 млн штук в год. В апреле 1980 года проект утверждают, новое изделие планируется выпустить к концу 1981 года. В компании предвкушают близкую победу.

Но в сентябре 1980-го поступают первые неприятные известия. Корпорация Corning, поставляющая стекло для композитных линз, сообщает, что ей пока не удается создать стекло, отвечающее требованиям, которые Администрация по контролю за продуктами питания и лекарствами США (FDA) предъявляет к прочности материала. Если проблема не будет решена, к 1985 году объем продаж вряд ли превысит 10 млн штук в год

Мало того, в январе 1981 года испытания выявляют и другие проблемы. В частности, линзы часто трескаются, когда их вставляют в оправу. Разработчики убеждены, что легко справятся с этим (правда, спустя какое-то время компания решает давать оптическим мастерским гарантию замены дефектных линз). Несмотря на обнаруженные дефекты, Essilor наращивает производственные мощности и начинает выпускать опытные партии. Стоимость изготовления новинки оказывается вдвое выше, чем прогнозировалось, и значит, готовое изделие будет в шесть раз дороже обычных линз.

В июле 1982 года Essilor с помпой запускает изделие в массовое производство. Глава компании посылает образец министру промышленности. Один из разработчиков тайком уносит прототип домой, чтобы когда-нибудь показать сыну и сказать: «Вот как мы совершили технологическую революцию». На пресс-конференции, посвященной запуску нового продукта, представитель компании заявляет, что он «просто счастлив».

Однако потребители не спешат ликовать: оптики жалуются на непомерную цену линз и на то, что их трудно вставлять в оправу. Essilor планирует довести к концу 1982 года объем продаж до 200 000 штук — больше производство не сможет дать. Но реально уровень продаж едва дотягивает до 20 000. Подтверждаются и высказывавшиеся ранее опасения о возможном расслоении композитного материала.

Все это оказалось тяжелым ударом для энтузиастов новой технологии, но их вера в успех не поколебалась. «Для нас это было вроде нокаута, — вспоминает участник проекта. — И все же мы по-прежнему считали, что провал невозможен». В числе прочего разработчики утешали себя мыслью, что поначалу и продажи Varilux шли вяло — потребителям на первых порах было трудно привыкнуть к «прогрессивным» линзам.

Между тем неприятности множатся. В 1985 году Essilor выпускает второе поколение линз. Считается, что на этот раз проблема расслоения будет решена, но надежды не оправдываются. Объем продаж падает до 15 000 штук в год. В 1986 году компании удается модифицировать композитный материал так, чтобы он не расслаивался, но проблема с оправами остается. Разработчики получают указание устранить ее, прежде чем будет принято решение о создании третьего поколения продукта.

Проходит еще год, но линзы по-прежнему трудно вставлять в оправу. Тем не менее руководитель разработчиков уверяет начальство, что третье поколение продукта можно запускать в производство. С оставшимися недостатками, по его мнению, удастся справиться так же, как раньше справились с проблемой расслоения. Руководство поддается на уговоры. В конце 1987 года начинается производство композитных линз третьего поколения. В 1988 году объем продаж растет, но незначительно — всего до 50 000 штук в год

Весной 1989 года в компании происходят значительные кадровые перестановки, многие руководители уходят в отставку, в ходе реструктуризации к проекту присоединяются четыре новых менеджера. В частности, на смену руководителю исследовательского отдела, главному поборнику композитных линз, приходит новый человек. В сентябре он проводит собственный анализ состояния и перспектив проекта. Объем продаж все еще невелик, рынок США для продукта по-прежнему закрыт: новые линзы так и не прошли тест FDA. Чтобы выпустить на базе новой технологии полный спектр продуктов (в том числе прогрессивные линзы), компании придется вдвое увеличить объем инвестиций. Словом, новый руководитель предлагает закрыть проект.

Высшее руководство предложение отклоняет, но все же соглашается заново оценить проект. Результаты проверки оказываются удручающими. Никого не удивляет, что новинка не приносит прибыли. Но для многих становится откровением, что даже в случае решения проблемы с качеством объем продаж никогда не превысит 1,5 млн штук в год, хотя первоначальный прогноз обещал 40 млн. Вывод: новая линза не будет по-настоящему прибыльной.

К осени 1990 года проблемы качества все еще не сняты, а надежд на прохождение теста FDA как не было, так и нет. В сентябре компания принимает решение остановить все исследовательские работы по композитным линзам и за год свернуть производство. Со времени появления первых тревожных признаков прошло десять лет, проект обошелся Essilor более чем в $50 млн.

Вера в кристаллы

Как и Essilor, компания Lafarge, крупнейший во Франции поставщик строительных материалов, сделала ставку на одну из своих перспективных технологий. В начале 1985 года исследования в области кристаллизации гипса, которые проводятся в компании, дают очень интересные результаты: руководитель проекта убежден, что разработка принесет плоды в ближайшем будущем. Обычно в Lafarge гипс используют при производстве различных стройматериалов, но есть предположение, что его кристаллы можно применять вместо молотых наполнителей и добавок при изготовлении бумаги и красок. В случае успеха перед компанией открываются превосходные перспективы: по оценкам, годовой объем продаж нового продукта может достичь $40 млн. Менеджеры надеются, что разработка не только принесет компании прибыль, но и укрепит ее престиж. До сих пор Lafarge развивалась в основном за счет поглощений, теперь у нее появился шанс ускорить органический рост бизнеса и открыть новые направления.

В том же году менеджер гипсового подразделения начинает исследовать возможность применения кристаллов гипса в качестве наполнителя для бумаги (наполнители добавляют, чтобы придать бумаге определенные оптические свойства, например белизну). Идея находит новых сторонников — это руководители бумагоделательной компании Aussedat Rey Менеджер Lafarge и его босс, директор по операциям гипсового подразделения, получают поддержку своего начальства. Они инициируют исследовательский проект, и, поскольку речь идет о серьезной инновации, сотрудники с энтузиазмом принимаются за работу.

У участников проекта есть немало поводов для оптимизма. Новый материал по многим параметрам превосходит существующие наполнители для бумаги, и, кроме того, исследователи обнаруживают, что кристаллы гипса можно применять и в производстве пластмасс. Aussedat Rey выделяет средства на продолжение экспериментов.

Между тем появляются проблемы. При добавлении гипсового наполнителя засоряются механизмы некоторых бумагоделательных машин. Кроме того, оказывается, что получить наполнитель нужной концентрации непросто, и эта операция увеличит себестоимость материала. Тем не менее исследователи уверены, что все проблемы вполне разрешимы. Руководство Lafarge дает проекту зеленый свет, разработки планируется вести в трех направлениях — применение гипсовых кристаллов для производства бумаги, красителей и пластмасс. Намеченный срок выхода на массовое производство — 1990 год.

Первые испытания нового материала в компании Aussedat Rey в декабре 1987 года проходят вполне успешно, хотя заказчики все еще жалуются на недостаточную концентрацию наполнителя. Как бы то ни было, оптимизм разработчиков растет — в неофициальных прогнозах изначальная оценка ожидаемого объема годовых продаж на 1988 год повышается с $40 млн до $190 млн. Хотя расчеты показывают, что использование гипсовых кристаллов в производстве бумаги не будет прибыльным, участники проекта надеются, что продажи материала производителям бумаги, красок и пластмасс в сумме дадут прибыль. Но из всех трех направлений лишь бумажное продвинулось дальше лабораторных исследований.

Специалисты Lafarge закрывают глаза на тревожные факты, они полны желания вывести разработку на рынок Чтобы начать производство в 1990 году, как запланировано, гипсовому подразделению нужно дополнительное финансирование — в 1989 году должен быть пущен в эксплуатацию завод. Руководство Lafarge, прекрасно зная, что испытания наполнителя с более высокой концентрацией еще не проводились, в 1988 году принимает решение о финансировании строительства нового завода — при условии, что разработчики выполнят их требования. Прежде чем получить деньги, проектная команда должна «проверить возможность устойчивого производственного процесса в опытном цеху и показать, что продукт соответствует ожиданиям заказчиков».

Команда почти единогласно голосует за начало опытного производства. Против лишь один человек — новый менеджер, специалист по минеральным наполнителям, который недавно пришел в Lafarge из компании, производящей потребительские товары. Он указывает на нерешенные технические проблемы, и его тревога еще больше усиливается после того, как в Aussedat Rey проходит неудачное испытание новой версии наполнителя с повышенной концентрацией. Но все отмахиваются от скептика, заявляя, что он пока плохо знает производство промышленных товаров. Коллеги то и дело ставят новичка на место, и вскоре он перестает задавать неприятные вопросы, а затем и вообще уходит из компании.

Энтузиазм руководства Aussedat Rey начинает угасать. Бумагоделательная компания проявляет к проекту все меньше интереса и раз за разом откладывает запланированные тесты. Обеспечить качество, «приемлемое для заказчика», не удается. Тем не менее после очередной оптимистичной презентации, подготовленной участниками проекта, руководство Lafarge дает добро на ввод в эксплуатацию нового завода. В сентябре 1990 года его торжественно открывают, а спустя несколько недель на общекорпоративном совещании исследовательских отделов топ-менеджеры и разработчики наполнителя называют проект образцом успешной новаторской инициативы.

Тем временем новый завод простаивает: из лаборатории так и не поступила готовая производственная технология, к тому же ни потенциальные заказчики, ни партнеры не изъявляют желания финансировать дальнейшие испытания. А тут еще по состоянию здоровья из Lafarge увольняется директор гипсового подразделения, один из главных поборников проекта. Сменивший его руководитель создает экспертную группу, чтобы объективно оценить перспективы проекта. Перед ней стоит непростая задача — объективных данных не хватает. Хотя в свое время компания и провела маркетинговое исследование, в дальнейшем его результаты не проверялись и не обновлялись. Никто не понимал, каким будет спрос на новый продукт, при том что его качество явно не соответствовало изначальным ожиданиям. Отчет, представленный группой в апреле 1991 года, подтвердил, что производство наполнителя для бумаги никогда не будет прибыльным. Эксперты выяснили также, что на подготовку решающих испытаний для альтернативных применений продукта потребуется еще два года и порядка $5,3 млн. И новый руководитель делает однозначный вывод проект нужно закрыть.

Большинство участников проекта, соглашаясь с изложенными в отчете фактами, тем не менее отвергает предложение нового директора. Руководство Lafarge решает прекратить дальнейшую разработку наполнителя для бумаги, но не останавливает исследования по применению гипсовых кристаллов в производстве бумажного покрытия и пластмасс. Увы, в конце 1991 года испытания разрабатываемого бумажного покрытия заканчиваются неудачей, причем становится очевидно, что надежд на какое-либо улучшение ситуации нет. И только в начале 1992 года компания наконец продает новый завод и закрывает весь злополучный проект. Расходы на этот проект за десять лет составили порядка $30 млн.

Опасная притягательность коллективной веры

Что же руководило людьми, принимающими решения, в описанных ситуациях? Почему Essilor упорно продвигала идею новой линзы, невзирая на многочисленные свидетельства бесперспективности усилий? Что заставило Lafarge построить дорогостоящий современный завод, не определив рыночные перспективы гипсового наполнителя?

Эти ошибки невозможно объяснить бюрократической инерцией. Если уж говорить о правилах и процедурах, характерных для обоих проектов, то их скорее можно критиковать за недостаточную строгость и четкость, чем за отсутствие гибкости. Нельзя сказать также, что инициаторы проектов до конца пытались гальванизировать давно умершую концепцию, потому что когда-то поставили на нее слишком многое. Напротив, анализ записей и прочих свидетельств показывает, что обе концепции вызывали у людей горячий энтузиазм, что участники проекта искренне верили в успех. И ведь оба раза речь шла не об энтузиастах-одиночках, а о больших коллективах.

Вера отдельных людей может заразить целые коллективы, особенно если она отвечает надеждам и устремлениям большинства его представителей. Коллективная вера легко «поражает» и руководителей, принимающих решения по проекту. Вот как она формируется и развивается.

Зарождение веры. Первый «истинно верующий» — инициатор проекта, ведомый зачастую не точным знанием, а предчувствием успеха. Его энтузиазм заражает окружающих — скорость и масштабы распространения веры определяются рядом обстоятельств. Многое здесь зависит от организации, многое — от качеств самого инициатора, например от его авторитета, харизмы и роли в социальной сети компании. Если поборник новой концепции пользуется всеобщим уважением, в орбиту коллективной веры скоро вовлекаются даже сотрудники, не знакомые с этим человеком и непричастные к его проекту. В компании Lafarge два сотрудника признали, что сами никогда не могли объективно оценить потенциал идеи с гипсом, но поверили одному из ее сторонников, утверждавшему, что проект обязательно будет успешным. Разумеется, коллективная вера особенно заразительна, если об обещанном успехе мечтают многие сотрудники. И в Lafarge, и в Essilor речь шла о проектах, очень важных с точки зрения достижения общекорпоративных целей. Проект Essilor мог бы укрепить репутацию компании как технологического новатора, для коллектива Lafarge успех разработки означал бы долгожданную смену модели развития — переход от тактики поглощений к органическому росту.

Вместе с тем подобные проекты удовлетворяют личные амбиции и интересы, которые у сотрудников могут и не совпадать. В Essilor одни менеджеры подчеркивали важность новой линзы, они утверждали, что «благодаря ей компания навсегда опередит конкурентов». Другие говорили о том, что новинка поможет сохранить занятость на заводах по производству стеклянных линз, даже несмотря на растущую популярность пластмассовой оптики. Кто-то рассматривал проект в первую очередь как средство укрепления корпоративной культуры. В свое время Essilor была образована слиянием Essel, производившей стеклянные линзы, и Silor, специализировавшейся на пластиковых изделиях. После слияния между двумя подразделениями сохранялись отношения соперничества, и новый продукт теоретически должен был покончить с этим.

И в Lafarge одни менеджеры считали, что создание нового наполнителя улучшит репутацию подразделения исследований и разработок. Другие рассчитывали, что проект позволит диверсифицировать бизнес компании, вывести его за рамки традиционного производства стройматериалов.

Самовоспроизведение веры. Зародившись, коллективная вера начинает утверждаться в организации и становится очень прочной. Во многом это связано с тем, что сторонники укоренившейся идеи стремятся заглушить или подавить инакомыслие. И в Lafarge, и в Essilor поначалу раздавались одиночные голоса противников затеваемых проектов, но их либо просто игнорировали, либо упрекали в недостатке опыта и квалификации. Постепенно скептики замолчали, и в обеих компаниях на долгое время установилась видимость единомыслия и успешности. Такое состояние, в свою очередь, способствует дальнейшему упрочению коллективной веры. Один из менеджеров Essilor признавался, что после неудачного рыночного дебюта новой линзы у него зародились сомнения, но он предпочел об этом не говорить, а затем тревога рассеялась, поскольку все остальные, похоже, верили в успех.

Как ни странно, неудачи таких проектов зачастую не только не подрывают коллективную веру, но, напротив, рождают энтузиазм и заставляют участников работать еще усерднее. Хотя рынок плохо принял новую линзу Essilor, компания не стала сокращать производство и выпускала гораздо больше изделий, чем могла продать. Руководители проекта были убеждены, что неудачи носят временный характер и являются прелюдией к неизбежному успеху. «Это была какая-то технологическая ненасытность — люди без устали работали, совершенствуя продукт и привлекая клиентов», — вспоминает один из сотрудников компании.

Такая неутомимость не удивительна, если учесть, что большинство участников искренне верят в проект и связывают с ним свой успех. Вот как описывает один из эпизодов проекта другой менеджер: «Когда мы получили приемлемый экземпляр новой линзы, то поняли: вот оно, мечта сбылась! Мы создали новый прекрасный продукт!» А вот что говорит его коллега, вспоминая о более поздней стадии проекта: «Когда участились проблемы, мы даже и мысли не допускали, что проект можно остановить. Такое было страшно себе представить!»

Горькие плоды. Коллективная вера таит очень серьезную опасность: даже если участники проекта и признают наличие проблем, они не воспринимают их как признак неудачи или хотя бы препятствие, которое нужно преодолеть, прежде чем переходить к очередной стадии проекта. В Essilor неудачный дебют композитной линзы считали временным сбоем и объясняли его сугубо технической проблемой (предполагалось, что ее вскоре удастся решить). При этом не учитывалось, что на рынке об этой проблеме практически никто и не знал. Один из менеджеров Lafarge понимал, что строительство завода начато преждевременно, поскольку тесты свидетельствовали о неготовности продукта к выпуску. Однако он не воспротивился строительству — слишком велико было желание продвинуться как можно дальше в проекте, успех которого казался неоспоримым. Менеджеры обеих компаний позже признали, что их ослепила вера в успех.

Коллективная слепота становится возможной потому, что слишком сильно искушение отказаться от обычных организационных процедур и мер предосторожности. В обстановке всеобщего энтузиазма руководители устанавливают нереальные графики работ. Чтобы ускорить разработку, менеджеры Essilor отменили ряд важных тестов, а некоторые сложные испытания заменили более простыми и менее надежными (в частности, тест на долговечность линз длился не два года, как предписывают правила, а всего полгода). В Lafarge желание уложиться в сроки заставило руководство начать строительство завода до завершения необходимых проверок.

Кроме того, компании снижают требования к процедурам оценки продукта. К примеру, спецификацию, регламентирующую устойчивость линз к царапинам, ввели лишь в 1990 году, через восемь лет после запуска продукта в производство. Отметим также, что, если вся компания пребывает в состоянии эйфории, проектные команды формируются из некритически настроенных энтузиастов (руководят ими обычно такие же энтузиасты).

В совокупности эти факторы порождают условия, в которых коллективная вера только самовоспроизводится и укрепляется. В результате ответственные лица нередко принимают решения, основываясь на непроверенной информации. Короче говоря, проект отрывается от реальности и начинает жить своей жизнью.

Как избежать ловушки коллективной веры

В большинстве компаний были проекты, которые тянулись долго, но ни к чему не приводили. Вероятно, вам известно о подобных безнадежных проектах, которые продолжаются — и даже набирают обороты — в настоящее время. Как избежать этой ловушки? По каким признакам менеджеры Essilor сумели бы вовремя понять, что у новых композитных линз совсем иная судьба, чем у линз Varilux?

Возможно, таких признаков и не было, по крайней мере на первых порах. Однако руководителям проекта следовало принять ряд мер, чтобы преодолеть опасное влияние коллективной веры и наладить более эффективную систему оценки хода проекта. Еще до запуска инновационного проекта компания должна позаботиться о защитных механизмах. Затем, после начала работ, необходимо привлечь к проекту менеджера, выполняющего очень важную, хотя и необычную роль.

Ограничьте число восторженных оптимистов. Очень часто команды для перспективных проектов формируются из самовыдвиженцев. Многими руководит энтузиазм. Быть может, некоторые добровольцы прежде работали вместе в каких-то успешных проектах, они, наверное, успели привыкнуть друг к другу и найти общий язык. Как ни парадоксально это прозвучит, иногда члены таких команд знают друг друга слишком хорошо: их слаженная работа идет по накатанной колее, которая исключает неудачные шаги. Однако при этом исключаются и неожиданные ходы, иногда приводящие к озарениям, а участники проекта теряют способность замечать тревожные сигналы.

Даже если появляются серьезные проблемы, от них отмахиваются — каждый верит, что успех близко.

С учетом этого высшему руководству следует с самого начала включать в проектные команды не только энтузиастов, но и скептиков. В особенности это касается должностей, напрямую связанных с принятием решений. Затем, по мере развития инициативы, нужно заменять одних руководителей другими, способными посмотреть на проект свежим взглядом.

И в Lafarge, и в Essilor проектные команды практически полностью состояли из «истинно верующих». Критически настроенные одиночки оказались в них случайно. Директор по исследованиям и разработкам Essilor принял участие в проекте лишь потому, что был непосредственным руководителем менеджера, ответственного за изготовление линзы. В Lafarge менеджер отдела минеральных наполнителей попал в проект, поскольку был единственным свободным руководителем с опытом проектной работы.

Заметим также, что в Essilor в проектной команде оказались люди, ранее проработавшие вместе почти 20 лет. В таком коллективе люди старались воздерживаться от критики, которая могла бы омрачить давнюю дружбу. Лишь после масштабной кадровой реорганизации, которую провели вне всякой связи с проектом, сложившиеся в команде отношения были разорваны и новые люди смогли объективно оценить происходящее.

Организуйте систему раннего оповещения. Независимо от того, насколько важным и выдающимся кажется новый проект, необходимо с самого начала ввести эффективную систему контрольных механизмов — критериев и процедур, которые позволили бы оценивать жизнеспособность разработки на каждом ее этапе. Компания должна позаботиться о том, чтобы эти критерии и процедуры не просто были четко описаны и соответствовали жестким стандартам, но и работали по-настоящему. В большинстве крупных компаний вроде Lafarge и Essilor такие механизмы уже есть — их используют для контроля практически всех внутрикорпоративных процессов. Однако об этих механизмах часто забывают, когда речь заходит о необычном проекте, обреченном на шумный успех. Но даже если контрольные механизмы в таких случаях и устанавливаются, их вскоре перестают замечать при принятии важных решений: слишком велико радостное напряжение, заставляющее участников проекта двигаться вперед.

Лидеры Lafarge признавали впоследствии, что напрочь забыли о собственных критериях оценки, когда санкционировали строительство нового завода (хотя сами эти критерии в действительности не отличались особой строгостью). Традиционно в Essilor действовало несколько довольно четких процедур тестирования разрабатываемых линз. В провалившемся проекте большинство из них вообще не использовалось. Некоторые применялись, но полученные с их помощью отрицательные результаты никто не учитывал. «Казалось само собой разумеющимся, что нужно строить завод, — вспоминает один из менеджеров. — Если и возникали вопросы, то лишь относительно сроков».

Позаботьтесь о стороннике закрытия проекта. Иногда даже очень веских и очевидных фактов недостаточно для разрушения коллективной веры — тут не обойтись без решительной личности. Поскольку неумеренный энтузиазм возникает в результате вполне добросовестной работы ини-

циатора и горячего поборника проекта, для противодействия ему требуется столь же влиятельный сторонник выхода из проекта. Этот человек должен не просто задавать неудобные вопросы, но и активно искать факты, свидетельствующие о наличии проблем. В случае их обнаружения он должен вносить предложение о закрытии проекта, если же выявленные факты допускают двоякое толкование, — признавать целесообразность продолжения работ. Этот человек обязан действовать, основываясь на точных объективных данных. И в Lafarge, и в Essilor «могильщики» проектов появились на очень поздних стадиях, когда тревож-ные сигналы уже трудно было игнорировать. Однако и после их появления энтузиасты продолжали цепляться за любые обнадеживающие факты и закрывали глаза на неприятности. Участники обоих проектов потом признавали, что, если бы не решительные действия вновь пришедших руководителей, непродуктивная работа продолжалась бы еще месяцы или даже годы. Чтобы действовать по-настоящему эффективно, сторонник прекращения проекта должен быть его непосредственным участником. Если критическая оценка исходит от чужака, члены команды легко парируют ее, заявляя, что оппонент недостаточно информирован или что им движут чувства соперничества и зависти. Важно также, чтобы критик пользовался в организации как можно большим авторитетом. У менеджеров Lafarge и Essilor, обнаруживших недостатки новых продуктов еще на ранней стадии, должного авторитета не было. Директор Essilor по исследования и разработкам считался в компании вечно недовольным брюзгой. Менеджер Lafarge, приглашенный из другой компании, не обладал, по мнению участников проекта, необходимым опытом в области промышленного производства. И в том и в другом случае появившийся в конце концов сторонник выхода имел солидный стаж работы в компании, пользовался уважением высшего руководства, располагал обширными связями.

Благодаря этому оба руководителя, которые взяли на себя тяжкую обязанность закрыть провалившийся проект получили поддержку коллектива.

Какие руководители подходят на роль сторонника выхода? Следует учесть, что роль эта не повышает престиж человека (см. врезку «Могильщик проекта и поборник проекта»). Даже если в результате своей деятельности могильщик проекта и не лишается работы (менеджеры, закрывшие проекты в Lafarge и Essilor, вели там и другие направления), в организации к нему относятся враждебно, считая бесчувственным разрушителем чужой мечты.

Это значит, что такая роль под силу лишь очень мужественным и волевым людям. Они не боятся поставить под удар свою репутацию и оказаться париями в сообществе энтузиастов. Кроме того, стороннику выхода требуется изрядное терпение: в обоих описанных случаях первые попытки закрыть проект натолкнулись на сопротивление и потерпели неудачу. Но, пожалуй, самое важное, что нужно для этой роли, — мотивация. У многих стимулом в столь непрестижной деятельности становится отвращение к бессмысленной трате средств и сил. «Я могу работать, только если верю в свое дело, и не хочу бессмысленно тратить время», — сказал мне менеджер из числа сторонников выхода.

Не следует смотреть на сторонников выхода как на убийц, посланных начальством прикончить проект. В рассмотренных здесь примерах эта роль выпала людям, которых руководство поставило вместо ушедших начальников и которые решили объективно оценить перспективность проектов. Оба руководителя не ставили перед собой цель закрыть проект.

Руководители высшего звена должны осознать, что сторонник прекращения проекта — особая роль, которую кто-то из сотрудников должен выполнить. Поняв это, руководство сможет правильно позиционировать такого человека и вовремя оказать ему необходимую поддержку. Однако прежде всего нужно создать в организации среду, в которой такой спаситель проявит себя. Компании всегда воспевают успешные проекты и прославляют их инициаторов. Не менее полезно было бы рассказывать коллективу о мужественных людях, которые, взяв на себя смелость закрыть тупиковый проект, помогли компании сэкономить миллионы долларов. Желательно, чтобы топ-менеджеры давали понять сотрудникам, что критика в адрес проекта — даже очень популярного — будет приветствоваться, а то и вознаграждаться. В то же время от сторонника выхода нужно требовать, чтобы он основывался только на проверенных и неоспоримых данных. В сущности, такое же требование предъявляется и к сторонникам продолжения проекта, приводящим данные в защиту его перспективности.

В нашей компании такое невозможно

Можно ли объяснить случившееся в Lafarge и Essilor (не говоря уже о грандиозном провале проекта SelectaVision в RCA) лишь просчетами в ведении бизнеса, принятием неверных решений? Уверены ли вы, что в вашей компании такие ситуации исключены?

Думаю, от них не застрахована ни одна компания. Конечно, не каждый неудачный проект выливается в пустую трату многих миллионов долларов, но в принципе описанная проблема широко распространена. Дело в том, что вера вообще, а коллективная вера в особенности — очень мощная сила. Никто не отрицает, без веры нельзя начинать ни один инновационный проект: ведь достаточного количества объективных данных в пользу инициативы поначалу может и не быть. Однако чем дольше развивается проект, тем тщательнее нужно анализировать ситуацию. В современной бизнес-культуре, в которой высоко ценится целеустремленность и исполнительность, одна из сложнейших проблем менеджмента — отличить веру являющуюся двигателем успеха, от веры, ослепляющей и в конце концов приводящей к поражению.

Что они думали?

Как проанализировать механизм действия коллективной веры, особенно если эта вера уже завела организацию в тупик? Свои исследования проектов, описанных в этой статье, я начала через несколько лет после их закрытия. Моя работа заняла два года — за это время я побеседовала с несколькими десятками менеджеров и руководителей верхнего звена, участвовавших в проектах. Мне были доступны многочисленные корпоративные документы — отчеты, докладные записки, результаты тестов, маркетинговые исследования, бизнес-планы, а также аналитические исследования внешних консультантов. Кроме того, я просила двух топ-менеджеров, придерживавшихся разных мнений о проекте, прокомментировать мое описание истории проекта.

С одной стороны, такое ретроспективное изыскание позволяет увидеть многие вещи, которые остаются незаметными для наблюдателя, проводящего анализ в режиме реального времени, пока проект еще идет. С другой стороны, спустя несколько лет после событий оценки людей могут оказаться искаженными, поскольку исход проекта уже известен. Учитывая это, я брала все технические подробности только из документов, составлявшихся в ходе проектов. В интервью я просила, чтобы собеседники не излагали свое нынешнее мнение, а вспоминали, что они думали и чувствовали во время работы по проекту. Затем я сверяла сказанное ими с документальными свидетельствами. Если обнаруживалось несовпадение, я снова беседовала с участниками, пока не вырисовывалась единая картина.

Могильщик проекта и поборник проекта

И в Lafarge, и в Essilor менеджер, остановивший неудачный проект, был вынужден преодолевать сопротивление энтузиастов, которые в нем участвовали. Нив том ни в другом случае открытой вражды не возникало, однако ситуации были довольно драматичными.

Такие конфликты весьма любопытны, поскольку сторонники и противники прекращения проектов здесь играют очень схожие роли. Для начала инновационного проекта необходим энтузиаст, но и завершить тупиковый проект трудно без столь же решительно настроенного сторонника его закрытия. Обычно представители обеих категорий близки по типу личности. И тем и другим свойственно проявлять инициативу — ведь по сути они сами берут на себя роль лидера. Роднят их и такие качества, как энергичность, готовность преодолевать скептицизм и прочие препятствия. Неудивительно, что многие известные мне сторонники прекращения проекта на каких-то этапах карьеры были его инициаторами.

Однако между двумя категориями есть и различия, которые проявляются в деталях. В частности, инициатор проекта всегда действует в обстановке неопределенности. В отличие от него сторонник закрытия призван устранить неопределенность. Он собирает убедительные данные, которые помогут ему преодолеть сопротивление поборников проекта. Стороннику выхода нужны четкие критерии, позволяющие определить, нужно останавливать проект или нет. Если такие критерии не заданы заранее, сторонник выхода вынужден специально оговаривать их с оппонентами, иначе решение о прекращении проекта никогда не будет принято. Соответственно, если инициаторы проекта иногда бывают склонны нарушать установленные процедуры, то сторонники закрытия, напротив, восстанавливают нарушенные процедуры или вводят новые.

Инициаторы проектов часто подвергают свою репутацию риску, поскольку их начинания могут кончиться неудачей. Этот риск существует все время, пока длится проект: окончательно ситуация проясняется лишь в самом конце, когда проект проваливается. Сторонники закрытия тоже рискуют своей репутацией, но это риск совсем другого рода. Он проявляется сразу, когда менеджер ставит под сомнение целесообразность любимого детища коллектива. Этот риск остается, даже если могильщик проекта абсолютно прав.