Наперекор
жизненному циклу

В СВОЕЙ КЛАССИЧЕСКОЙ РАБОТЕ «Используйте жизненный цикл продукта» Теодор Левитт (Theodore Levitt. «Exploit the Product Life Cycle». HBR. Nov.—Dec., 1965) ввел в обиход понятие жизненного цикла продукта и показал, как использовать его для повышения конкурентоспособности. Это понятие и сегодня остается краеугольным камнем в стратегиях позиционирования и продвижения товаров у многих компаний. Именно на его основе, как правило, маркетологи планомерно ведут свои продукты вдоль колоколообразной кривой — от вывода на рынок к периоду зрелости, а затем и к угасанию.

В течение 40 лет эта модель приносила бизнесу немалую пользу, и все же следует признать, что она существенно ограничивает поле зрения руководителя. В ней как бы подразумевается, что у продукта может быть всего одна траектория успешного развития и от нее отклоняться нельзя. Поскольку практически все участники рынка рассматривают жизненный цикл продуктов и услуг под одним и тем же углом, они и действуют на каждом этапе этого цикла примерно одинаково.

Одно из следствий такого ограничения — стремление компаний постоянно расширять продуктовые линейки. В бесконечной погоне за новизной и индивидуализацией товаров маркетологи чаще всего стараются преподнести достоинства нового продукта как расширение достоинств предыдущего. К примеру, раньше изготовителям зубной пасты для успешной конкуренции достаточно было подчеркнуть два фактора — «свежесть дыхания» и «профилактика кариеса». Сегодня им приходится заботиться еще и о «профилактике заболеваний десен», «отбеливании зубов», «устранении налета» и т. п., причем перечень этот постоянно расширяется. Свойства продукта, когда-то считавшиеся новыми, со временем становятся нормой, и, чтобы выделиться и сохранить конкурентоспособность, производитель должен опять и опять наращивать достоинства своего продукта. Скажем, сегодня даже «обыкновенная» зубная паста обеспечивает «устранение налета».

В этой гонке трудно победить. Следуя старой парадигме жизненного цикла, маркетологи без реальной необходимости обрекают свои продукты на упадок. Но за последние пять лет я ознакомился с опытом десятков успешных компаний, отказавшихся подчиняться «правилам» жизненного цикла. Беседуя с корпоративными руководителями, выбравшими альтернативный путь развития, я понял, что в их стратегиях есть одно общее свойство. Позиционируя (и перепозиционируя) товар неожиданным образом, эти руководители меняют сформировавшиеся у потребителей представления о его категориальной принадлежности. Такой подход позволяет «спасти» продукты, достигшие стадии зрелости, и вернуть их в стадию роста. Кроме того, уход от классической концепции жизненного цикла ускоряет начальную стадию развития новых продуктов и помогает преодолеть многие препятствия, характерные для этого периода и связанные с восприятием продукта.

Я расскажу о трех стратегиях рыночного позиционирования, нацеленных на изменение представления потребителей о продуктах. Первая, реверсивное позиционирование, предполагает отказ от «священных» старых атрибутов товара и добавление новых. Вторая, отрывное позиционирование, основана на привязке продукта к новой категории. Третья, скрытое позиционирование, заключается в затушевывании, маскировке истинной природы нового продукта, чтобы приучить к нему осторожного потребителя. Любая из этих стратегий может оказаться полезной, но не обязательно ими ограничиваться.

Разработав модель революционных инноваций, Клейтон Кристенсен показал, что даже сравнительно простая новая технология может перевернуть весь рынок. Компании, руководствующиеся концепцией жизненного цикла, непрерывно наращивают полезные атрибуты своих продуктов, но это нередко заводит их в тупик: бизнес может пасть жертвой конкурента, вооруженного более простой революционной технологией. Рассматриваемые стратегии позволяют воспользоваться слабостью устоявшейся системы продуктовых категорий и добиться успеха, предложив даже не новую технологию, а всего-навсего новый способ позиционирования. Эти стратегии дают компании возможность перейти в наступление и преобразовать сложившуюся классификацию, сломать традиционные границы между категориями. Сделав это, компания получает обширное поле для продвижения своих товаров, а значит, преимущество перед приверженцами традиционных категорий.

Реверсивное позиционирование

Как правило, компании, позиционирующие свои товары в определенной категории, стремятся постоянно наращивать их ценность и функциональность, полагая, что добиться полного удовлетворения потребителя невозможно. Компании, использующие реверсивное позиционирование, придерживаются другой точки зрения: хотя потребитель и заинтересован в усовершенствовании товаров, он далеко не всегда нуждается в бесконечной демонстрации все новых и новых улучшений. Такие компании принимают еретическое решение — выйти из нескончаемой гонки усовершенствований и перестать заниматься атрибутами товара, которые все остальные участники рынка считают священными и обязательными. Вернув продукт к «базовому состоянию», компания снабжает его одним или несколькими тщательно подобранными новыми атрибутами, обычно характерными лишь для самых «навороченных» товаров. Продукт, обладающий новой, необычной комбинацией свойств, занимает новую конкурентную позицию в существующей категории, при этом его положение на кривой жизненного цикла смещается в фазу роста. Вот примеры.

IKEA. В деловой прессе можно найти немало похвал в адрес этой глобальной сети по продаже мебели — обозреватели не устают отмечать инновационные методы маркетинга и поразительные темпы роста шведской компании. Успех IKEA обусловлен множеством факторов, далеко не последний из них — недорогой, но стильный ассортимент. Однако главным фактором феноменального роста стало блестящее применение метода реверсивного позиционирования.

Мебельные компании, подобно большинству других игроков, действующих на зрелых рынках, традиционно наращивали функциональность своей продукции. Ведущие мебельные магазины ломятся от самых разных изделий — предполагается, что каждый покупатель не только сможет найти диван своей мечты, но и получит вещь абсолютно уникальную. Консультанты из отделов продаж бережно обхаживают клиентов, помогают им обмерять мебель и демонстрируют все ее достоинства. Многие розничные торговцы доставляют покупки на дом, а нередко и помогают избавиться от старой мебели. Кроме того, продавцы стараются внушить клиентам мысль: мебель спроектирована так, чтобы служить вечно.

С учетом этих традиций успех IKEA кажется поразительным. Когда потребитель приходит в типовой магазин IKEA, к нему не бросается продавец, зато там в изобилии имеются сантиметры, так что он может самостоятельно обмерить все что угодно. Кроме того, ассортимент сравнительно невелик: в каталоге представлено всего несколько базовых моделей. Доставка не предусмотрена (покупатель должен своими силами управляться с громоздким товаром), а многие модели требуют сборки. В довершение всего никто не говорит о долговечности предметов — напротив, IKEA старается убедить покупателей в необходимости частой замены мебели.

Если бы шведская компания, разрабатывая свою модель бизнеса, ограничилась только этим, она вряд ли сумела бы долго продержаться в данном высококонкурентном секторе. Однако IKEA весьма умело применила реверсивное позиционирование, дополнив свою аскетичную продукцию оригинальной средой и беспрецедентным для торговцев недорогой мебелью набором услуг. Просторные магазины IKEA спроектированы в ультрасовременном стиле. Покупателям предоставляется возможность оставлять детей в прекрасно оформленном детском центре. Проголодавшиеся могут поесть в приятных кафе с неплохим выбором блюд. К тому же ассортимент магазинов включает наряду с мебелью множество сопутствующих товаров, которые не встретишь в большинстве других мебельных магазинов, — ярких, привлекательных предметов домашнего обихода и оригинальных игрушек.

Эта модель бизнеса прекрасно работает. Если в Соединенных Штатах традиционные мебельные магазины постепенно уступают рынок ритейлорам вроде Sam's Club и Wal-Mart, то IKEA за последние восемь лет удвоила свою рыночную долю и почти в три раза увеличила объем продаж (с $600 млн до $1,7 млрд). Шведская компания уже заняла седьмое место среди мебельных сетей США. Реверсивное позиционирование помогло ей четко дистанцироваться от мебельных магазинов среднего класса, а также от дешевых хозяйственных магазинов и крупных розничных сетей. IKEA произвела революцию в своем секторе и фактически сформировала новый потребительский сегмент, ядро которого составляют студенты и молодые специалисты, живущие в больших городах. До появления IKEA таким людям для покупки полного комплекта мебели приходилось объезжать несколько разных магазинов.

Commerce Bank. В большинстве банков ассортимент услуг включает десятки типов накопительных вкладов и видов работы с чеками и пластиковыми картами, при этом владельцам счетов обещают «самые высокие процентные ставки». Особняком на этом фоне стоит Commerce Bank, действующий в ряде северо-восточных штатов США. Процентные ставки в этом банке — среди самых низких по региону, а ассортимент услуг необычно узок (к примеру, имеются лишь четыре вида чековых счетов). Казалось бы, подобная скаредность должна неминуемо привести банк к краху. В действительности бизнес Commerce Bank развивается с поразительной скоростью. С 1999 по 2004 годы число отделений банка выросло со 120 до 319, объем депозитов увеличился в пять раз, достигнув $27,7 млрд, а объем услуг кредитования более чем утроился и составил $9,4 млрд.

Столь внушительный рост в значительной мере обусловлен беспрецедентными льготами и удобствами, предоставляемыми в Commerce Bank. Отказавшись от погони за традиционными для отрасли преимуществами (конкурентоспособными процентными ставками и большим портфелем услуг), банк воспользовался методом реверсивного позиционирования и заявил о себе как о «самом удобном банке Америки». Его отделения работают без выходных и даже ночью. В ожидании оформления документов можно получить дебетовую карточку, бесплатно выпить кофе и почитать газеты, а если на улице дождь, услужливый охранник раскроет зонтик и проводит посетителя к машине. Очень нравится клиентам и такая «мелочь», как автоматы для подсчета монет: в отличие от других заведений Commerce Bank позволяет пользоваться ими бесплатно, в результате за месяц через эти автоматы в банке проходят десятки миллионов долларов. Все это помогает Commerce Bank привлекать все больше клиентов даже при небогатом наборе услуг и не слишком выгодных ставках. В 2004 году банк открыл около 1,1 млн новых счетов, а общее число счетов выросло на 600 000.

JetBlue. В декабре 2004 года, когда большинство авиакомпаний США находились в тяжелейшем положении, сравнительно молодая компания JetBlue завершила с прибылью шестнадцатый финансовый квартал подряд. Доходы этого авиаперевозчика за 2004 году достигли $1,27 млрд, увеличившись по сравнению с предшествующим годом на 26,8%. Отчасти успех обусловлен тем, что JetBlue вслед за компанией Southwest стала использовать тактику, нацеленную на минимизацию затрат: пассажиров не кормят, нет специальных тарифов на путешествия с возвратом в точку вылета, не предусмотрены места первого класса. Но затем к аскетичному набору услуг был добавлены вещи совершенно неожиданные и вроде бы избыточные: кожаные кресла, высококлассная система развлечений, включающая спутниковое телевидение, более просторные места в средней и задней части салона. Столь необычное сочетание услуг помогло JetBlue занять уникальное положение в отрасли и отобрать солидную долю рынка у менее изобретательных конкурентов. Компания четко дистанцировалась и от дешевых, и от дорогих авиаперевозчиков, но вместе с тем сумела предложить атрибуты, используемые и теми и другими. Это позволило JetBlue привлечь клиентов из самых разных сегментов — от студентов до топ-менеджеров.

Отрывное позиционирование

При реверсивном позиционировании продукт занимает уникальное положение в своей категории, но все же остается внутри нее. Используя отрывное позиционирование, компания выводит продукт за пределы прежней категории, сознательно привязывая к новой. Правила и нормы, характерные для новой категории, позволяют компании модифицировать способ применения продукта и заодно сменить конкурентную среду. Принадлежность продукта к той или иной категории проявляется по-разному — критериями могут служить оформление, ценообразование, каналы распространения и маркетинговые приемы. Каждый элемент служит для потребителя подсказкой, помогающей отнести товар к определенному классу. Манипулируя такими подсказками, поставщик заставляет потребителей переосмыслить контекст продукта и тем самым меняет реакцию на него. Если раньше товар воспринимался просто как очередная альтернатива другим предложениям из той же категории, то теперь в нем видят нечто совершенно иное.

Продукт, перебравшийся из одной категории в другую, обретает новых конкурентов. Отрывное позиционирование (как и реверсивное), позволяет сместить его к началу жизненного цикла, перевести из стадии зрелости или угасания в стадию роста. Продукт оказывается в выгодном положении по отношению к товарам не только прежней, но и новой категории. Это, в частности, дает компании ощутимую фору в случае, если конкуренты захотят скопировать столь удачный прием.

Swatch. Сегодня, наверное, любой бизнесмен знает историю Swatch, но мало кто понимает, что это классический пример успешного использования отрывного позиционирования. Когда в 1983 году Swatch начала свою деятельность, швейцарские часы считались разновидностью ювелирных изделий — солидным, надежным и дорогостоящим товаром. Маркетинговые кампании по их продвижению были скромными. Клиент приобретал часы, и они служили ему всю жизнь.

Swatch отказалось от всего этого — ее продукция относилась к классу недорогих, не слишком солидных, но вместе с тем модных украшений. Броское оформление часов сочеталось со столь же броскими промоакциями. Такие часы вызывали у потребителей желание покупать снова и снова, многие клиенты, не устояв, приобретали полдюжины моделей сразу. При цене порядка $40 продукция уже не попадала в традиционную для швейцарских часовщиков категорию (часы-драгоценность), а воспринималась как модный аксессуар. И здесь у Swatch появлялись совсем другие клиенты и другие соперники.

Отрывное позиционирование Swatch вызвало переполох и в категории часов, где возникла новая подкатегория — предметы моды. Таким образом компания не только получила никем не занятый участок для собственного роста, но и позволила большинству традиционных крупных производителей часов вроде Timex и Citizen, а также модным домам Calvin Klein, Coach и др. освоить новое направление — изготовление часов-украшений. Спустя год после дебюта Swatch была создана компания Fossil, специализирующаяся на продвижении именно этого типа товаров. Что касается Swatch, то удачно примененная стратегия помогла ей предложить рынку самые популярные часы за всю историю отрасли.

Симпсоны. Руководители телекомпании Fox немало понервничали в 1989 году, запуская в прокат мультипликационную серию «Симпсоны». Прежде ни одна телесеть не ставила мультсериал для взрослых в прайм-тайм. Fox, молодая компания с небольшой, в основном молодежной аудиторией, не успела в отличие от маститых конкурентов создать себе определенный имидж, и руководство решило рискнуть.

Решение оказалось удачным: спустя 15 лет «Симпсоны» стали не только самым долгоиграющим мультсериалом американского телевидения, но и абсолютным чемпионом по долголетию среди комедийных программ. Сериал получил 21 награду «Эмми» и неизменно получает высшие рейтинги. Своим успехом картина в немалой степени обязана остроумным текстам и привлекательным персонажам. Но важно и то, что создатели сериала вырвали его из категории «мультфильмы» и поместили в совершенно другую — «комедии для взрослых, показываемые в прайм-тайм». Сериал, обладающий атрибутами обеих категорий, нашел поклонников в самых разных слоях общества.

Уже первые выпуски «Симпсонов» разрушили традиционное представление зрителей о категории телевизионных комедий и о программах, показываемых в прайм-тайм. Поскольку речь шла «всего лишь о мультфильме», авторам сходили с рук довольно острые сатирические выпады (в обычной комедийной передаче конца 1980-х такое было неприемлемо). Новая программа положила начало целому жанру, вскоре появились и другие мультипликационные комедии положений: «Южный парк», «Король горы», «Бивис и Баттхед» и др. Авторы, работающие в жанре комедии положений, стали активнее экспериментировать с содержанием, делая сценарии более острыми. Немногие телевизионные комедии породили столь мощную индустрию сопутствующих товаров, как «Симпсоны»: еженедельно продается около 1 млн футболок с изображениями героев сериала. Каждую серию смотрят около 11 млн зрителей, «Симпсоны» стали главным воскресным хитом Fox и самой популярной передачей для взрослых в прайм-тайм.

Отрывное позиционирование «Симпсонов» оказало существенное воздействие на прохождение проекта по кривой жизненного цикла. У большинства игровых комедий этот цикл довольно короток, прежде всего из-за старения актеров. К примеру, сериал «Друзья» прекратил свое существование через десять лет после запуска: занятые в нем звезды, которым было вначале «слегка за двадцать», стали приближаться к сорока. Между тем герои мультфильмов могут жить сколько угодно, не старея. Барт Симпсон как был десятилетним в первых выпусках, так и остался в этом возрасте 15 лет спустя. И в результате сериал надолго застыл в той точке кривой, которая для обычных многосерийных комедий означает начало заката.

EZ Squirt. Многие поколения родителей без устали напоминали своим детям, что еда — не игрушка. Но компания Heinz решила нарушить эту традицию, выпустив в 2000 году кетчуп EZ Squirt. Оформление нового продукта никак не соответствовало сложившимся представлениям о кетчупе (странные цвета — от зеленого и оранжевого до лилового и голубого, бутылки необычной формы с носиками, позволяющими выводить тонкие линии из кетчупа). В рекламных материалах подчеркивались «креативные» аспекты применения нового продукта, детям предлагалось использовать бутылки как тюбики с краской: писать свои имена и рисовать на сосисках. Дети сразу поняли, что EZ Squirt — не просто приправа, а еще и съедобный инструмент для творчества. Если раньше в семье покупалась одна бутылка кетчупа в месяц, то теперь многие стали приобретать сразу по несколько разноцветных тюбиков, которые опорожнялись в считанные дни. В результате EZ Squirt стал самым успешным запуском нового продукта в истории Heinz, а рыночная доля компании быстро выросла на 10%.

Конкуренты пытались скопировать находку Heinz и предложили свои марки продуктов, окрашенных в необычные цвета, но ни одна из подражательных новинок не прижилась. Ошибка эпигонов состояла в том, что они не поняли истинного источника успеха Heinz: популярность EZ Squirt базировалась не на причудливых цветах, а на методе позиционирования. Heinz изменила представление людей о привычных видах продуктов. Новый кетчуп был изъят из категории приправ и помещен в категорию инструментов для творчества. Этого переопределения оказалось достаточно, чтобы весьма зрелый и вяло продаваемый продукт вдруг стал бестселлером. А поскольку привлекательность EZ Squirt во многом определяется эффектом новизны, Heinz очень осторожно подходит к расширению географии продаж своего продукта, каждый раз выводя на очередной рынок тщательно подобранный набор цветов.

Скрытое позиционирование

Прибегая к реверсивному или отрывному позиционированию, компании, вообще говоря, не скрывают своих намерений. Привлекательность умело позиционированного продукта во многом обусловлена именно этим явным стремлением ниспровергнуть сложившуюся традицию с помощью нетрадиционных маркетинговых ходов, цен и атрибутов. В отличие от этих подходов скрытое позиционирование основано на маскировке. Суть метода в том, чтобы завуалировать подлинный характер продукта, представив его относящимся не к той категории, к которой он на самом деле принадлежит.

Скрытое позиционирование очень эффективно в том случае, если у категории, к которой относится продукт, репутация оказалась почему-либо подмоченной. Такое иногда происходит с высокотехнологичной продукцией или товарами, не оправдавшими ожиданий рынка. Потребители начинают относиться ко всем продуктам этой злополучной категории с предубеждением и перестают их покупать. Используя скрытое позиционирование, поставщик может вернуть утратившие популярность продукты на рынок. Данная тактика также помогает поставщику переместить продукт из стадии вывода на рынок в фазу динамичного роста.

Однако не следует путать скрытое позиционирование с обманом потребителей. Между этими понятиями есть существеннейшие различия и этического, и экономического характера. Умело примененное скрытое позиционирование — законное средство для преодоления предубеждений в отношении продукта. Этот прием помогает поставщику донести до клиентов реальную ценность. Вот несколько примеров..

EyeToy: Play. На рынке игровых консолей ведущее положение прочно удерживает устройство PlayStation производства Sony, его ближайшими соперниками являются Xbox производства Microsoft и GameCube японской компании Nintendo. Продажи всех трех продуктов долгое время оставались ограниченными: основную часть потребителей таких устройств составляли юноши в возрасте от 15 до 25 лет. Sony решила расширить потребительскую базу своего продукта, позиционировав его как многофункциональную платформу для создания домашнего развлекательно-телекоммуникационного центра. И здесь ей прежде всего необходимо было разрушить сложившееся на рынке представление об игровой консоли как товаре, адресованном исключительно мужчинам.

В июле 2003 года Sony представила в Европе новый аксессуар для PlayStation 2 — EyeToy: Play, состоящий из видеокамеры EyeToy для подключения к игровой консоли и игровой программы Play, разработанной для этой платформы. Идея была проста и вместе с тем поразительно удачна. Пользователь, стоящий перед камерой EyeToy, установленной на телевизоре, появляется на экране и становится персонажем игры. В игровом пространстве он может взаимодействовать с другими объектами, в частности перемещать их. Новинка Sony сразу стала пользоваться огромным успехом — за первые семь месяцев после дебюта на европейском рынке было продано более 2,5 млн комплектов. И, что самое важное, игрушка понравилась всем: мальчикам, девочкам, а также мамам, папам, бабушкам и дедушкам. Людей, ранее не пользовавшихся игровыми консолями, привлекла доступность предлагаемого способа приобщения к игровому миру. К тому же EyeToy: Play оказался прекрасным средством для коллективного развлечения.

Фактически EyeToy: Play не просто игрушка, хотя мало кто из потребителей это понял. Комплект дает возможность записывать короткие видеосюжеты — после выхода специальной программы Chat, запланированного на 2005 год, данная функция позволит превратить EyeToy: Play в средство для проведения видеоконференций. «Мы стремились преподнести EyeToy: Play как игровое устройство, ведь если завести речь о телекоммуникационных функциях, это может отпугнуть потребителя, — поясняет один из руководителей Sony. — Нужно, чтобы аудитория привыкала к устройству постепенно, а по ходу дела мы будем вводить все новые и новые функции». Японская корпорация рассчитывает, что такое скрытое позиционирование изменит представление потребителей обо всей платформе PlayStation и со временем позволит переместить этот нишевый продукт в категорию товаров широкого потребления.

AIBO. Похожую тактику Sony использовала и для продвижения еще одного, сравнительно нового вида продуктов — роботов для домашнего хозяйства. На разработку своего первого домашнего робота Sony потратила десятки миллионов долларов. Создатели модели рассчитывали занять доминирующее положение на зарождающемся рынке, опередив таких мощных конкурентов, как Honda, Toyota и Matsushita. Однако они понимали, что выпуск робота, предназначенного для выполнения полезной работы, сопряжен с огромным риском: если человекоподобная машина почему-либо не справится с простыми хозяйственными делами, маркетинг продукта будет предельно трудным, а репутация производителя пострадает.

Sony решила использовать скрытый маркетинг. Вместо того чтобы представлять новинку помощником по дому, рискуя разочаровать клиентов его несовершенством, корпорация поместила робота в категорию забавных, но бесполезных «домашних питомцев». Робот, получивший имя AIBO, был выполнен в виде неуклюжей собачки с не очень предсказуемым поведением. Он сразу завоевал популярность — первая партия объемом 100 000 экземпляров была раскуплена всего за два года. С 1999 года Sony непрерывно вела маркетинговые исследования, собирая отзывы потребителей и корректируя детали проекта. В результате сегодня корпорация создала прототип робота следующего поколения — компактного гуманоида QRIO.

Mac Mini. В январе 2005 года Apple представила свой компьютер Mac Mini, отличавшийся необычно низкой для продуктов этой корпорации ценой — $499. Интернет мгновенно наполнился слухами и домыслами о предназначении новой модели. Компьютер продавался без монитора, клавиатуры и мыши — покупатель получал лишь аскетичную алюминиевую коробку площадью основания около 40 кв. см и высотой 5 см. Все остальное должно было дополнить воображение. Именно на это и рассчитывала Apple. Сознательно замалчивая достоинства новинки как компьютера, маркетологи подчеркивали другие возможности ее применения. В частности, устройство Mini могло служить музыкальным центром в автомобиле, средством доступа в Интернет на кухне, мобильным средством звукозаписи для музыкальной группы, инструментом для резервного копирования цифровых фотографий, цифровым видеомагнитофоном наподобие популярной модели TiVo, а также развлекательным центром для всей семьи.

Перед Apple стояла непростая задача. Большинство пользователей работают с компьютерами на базе Windows, и продукция Apple, в их представлении, чрезмерно дорога и экстравагантна. Прежде Apple неоднократно предпринимала попытки привлечь таких пользователей, но успеха не добивалась. Как следствие, ее доля на мировом рынке персональных компьютеров неуклонно сокращалась. Учитывая все это, корпорация прибегла к скрытому позиционированию Mini. Новое устройство должно было стать чем угодно, только не тем, чем оно являлось в первую очередь, — недорогим компьютером, способным на равных конкурировать с машинами на базе Windows из нижнего ценового сегмента. Примечательно, что Apple не стала относить свое детище ни к одной из альтернативных категорий. Она попросту дала понять, что Mini — не компьютер не только отделив этим новинку от множества дешевых ПК, но и оставив себе свободу выбора маркетинговых инициатив.

• • • Немногие компании могут сравниться по масштабам новаторства с Sony и Apple, продукция которых уже в силу ее инновационности требует особой методики позиционирования. Но рассмотренные маркетинговые приемы могут сослужить хорошую службу и поставщикам традиционных товаров. И им вовсе не обязательно дожидаться, пока продукт достигнет фазы зрелости или упадка. Часы, банковские услуги, мебель, авиаперевозки, телевизионные жанры, даже кетчуп — все эти продукты можно «омолодить», отбросив устоявшиеся правила прохождения жизненного цикла. Главное — изменить представление людей о товаре. Узнайте, чего клиенты ожидают от вашей продукции, а затем предложите нечто, выходящее далеко за пределы их ожиданий. Увидите, они будут довольны.

Как выбрать нужную стратегию?

У каждой из трех стратегий позиционирования, освобождающих продукт от ограничений жизненного цикла, есть своя область применения. Реверсивное позиционирование целесообразнее использовать в сфере услуг, отрывное — при продвижении фасованных товаров, скрытое — для вывода на рынок новых технологий.

Реверсивное позиционирование: услуги. В сфере услуг очень велика роль нематериальных аспектов, поэтому потребителям зачастую трудно уловить разницу между предложениями отдельных поставщиков (не каждый будет штудировать многостраничный буклет, чтобы разобраться в особенностях услуг банка, касающихся работы с кредитными картами). Избыток опций в данном случае не столько радует, сколько запутывает. Поэтому многие клиенты охотно жертвуют рядом традиционных льгот ради удобства отношений с поставщиком и пары-тройки уникальных возможностей. Реверсивное позиционирование услуг в Commerce Bank позволяет клиентам четко понять, что они получают, отказавшись от широты выбора и выгодных тарифов. Точно так же пассажиры JetBlue мирятся с отсутствием ланча, получая «взамен» справедливое ценообразование. Прибегая к реверсивному позиционированию, компании тем самым формируют из довольных клиентов добровольных пропагандистов своего брэнда. Сейчас популярность брэндов Commerce Bank и JetBlue во многом поддерживается именно за счет благоприятных отзывов клиентов. Кроме того, как наглядно показывает опыт JetBlue, реверсивное позиционирование способствует повышению узнаваемости брэнда.

Отрывное позиционирование: штучные товары. При поставках штучных или фасованных товаров, напротив, главную роль играют материальные аспекты. Здесь потребителям гораздо легче отслеживать все тонкости и новшества, появляющиеся по мере эволюции продукта. Появление новых опций воспринимается как благо, особенно если речь идет о зрелом продукте. Постоянное пополнение линейки продуктов создает у потребителя ощущение разнообразия и, возможно, укрепляет его лояльность поставщику, однако такое эволюционное развитие — в отличие от тактики отрывного позиционирования — никогда не породит всплеск покупательского ажиотажа. Пример Heinz, выпустившей необычный кетчуп EZ Squirt, показывает, насколько эффективно можно использовать привычки потребителей и их жажду новизны. Не менее удачно применила этот прием и Swatch, создавшая таким образом новую и весьма значительную подкатегорию в своей отрасли.

Скрытое позиционирование: технологии. Цель скрытого позиционирования — вывести продукт из категории, которая потеряла привлекательность для потребителей, и поместить его в более благополучную. Его целесообразно применять, имея дело продуктами, которые, с точки зрения клиентов, имеют принципиальные недостатки (например, их считают сложными в использовании, ненадежными или опасными). Наиболее эффективна эта стратегия позиционирования для технологий на ранней стадии их развития. По-новому позиционируя товар и ничего не меняя в нем по существу, поставщик нейтрализует недостатки своего продукта, а иногда даже ухитряется превратить их в достоинства. Представив свою разработку AIBO как механического домашнего питомца, Sony защитила себя от упреков в несовершенстве модели.