Глобализация
для России

БОЛЬШИНСТВО РОССИЙСКИХ БИЗНЕСМЕНОВ озабочены конкурентоспособностью своих компаний на мировом рынке. Одни хотят компенсировать риск, связанный с деятельностью в России, выводя подразделения в более стабильные регионы. Другие надеются снизить стоимость капитала, привлекая зарубежные инвестиции и размещая свои акции за границей (как это сделали «ВымпелКом» и «Вимм-Билль-Данн», которые вышли на Нью-Йоркскую биржу). Третьи (например, крупные нефтегазовые компании, Объединенная металлургическая компания или «Руст», производитель водки «Русский стандарт») стремятся вывести свои товары на глобальные рынки. Наконец, многие вынуждены идти на это, просто для того чтобы выжить. У производителей товаров широкого потребления, таких как «Вимм-Билль-Данн» и парфюмерно-косметический концерн «Калина», фактически нет выбора: чтобы сохранить независимость, им необходимо вступать в конкуренцию с мощными глобальными корпорациями. Итак, есть множество причин стремиться к глобализации, и все же российским бизнесменам следует помнить, что это сопряжено с риском.

Выйти на мировой рынок непросто независимо от того, в какой стране находится компания, пожелавшая это сделать. Руководители вынуждены решать множество сложнейших задач: изучать особенности разных рынков, бороться с конкурентами, разбираться в незнакомом законодательстве и создавать сложные структуры для управления подразделениями в нескольких странах. Российским компаниям будет особенно тяжело: среди неблагоприятных факторов, затрудняющих их деятельность, нехватка капитала, относительно низкая покупательная способность населения, недостаточно развитые прикладные технологии (хотя фундаментальная наука в России, наоборот, очень сильна) и, наконец, коррупция. Мало того, российский рынок, который должен служить основой экспансии, — один из самых непредсказуемых в мире. Российским менеджерам приходится думать о возможных колебаниях валютных курсов, болезненных последствиях для экономики в случае падения цен на нефть, изменчивой политике правительства, непрогнозируемых темпах инфляции и изменениях процентных ставок, а также растущей конкуренции со стороны иностранных компаний.

Между тем Россия — не первая развивающаяся страна, которая столкнулась с подобными трудностями. Ряд компаний Южной Кореи, Индии и Латинской Америки, преодолев аналогичные препятствия, вышли в число мировых лидеров; среди них Samsung (Южная Корея), Infosys (Индия), Cemex (Мексика) и AmBev (Бразилия).

Последние годы я изучал успешные глобальные компании из развивающихся стран и обнаружил в их поведении много общего. Во-первых, все они приняли установку на глобальность; во-вторых, начали решительные действия, направленные на реализацию поставленной задачи, и, в-третьих, полностью перестроились, чтобы увеличить глобальную конкурентоспособность. Я продемонстрирую эти этапы на примере Samsung, а затем, опираясь на опыт этой компании и других глобальных лидеров из развивающихся стран, предложу ряд рекомендаций российским менеджерам.

Уроки первопроходцев: как менялась Samsung

Российским компаниям есть чему поучиться у тех, кто уже встал на путь глобализации. Образцом для подражания может служить, например, южнокорейская компания Samsung Group чей брэнд в 2003 году вошел в список 25 самых дорогих брэндов мира (опередив, в частности, Dell и Nike). Эта компания — лидер в производстве высокотехнологичных товаров: дисплеев с плоским экраном, полупроводниковых микросхем и сотовых телефонов. В 2000 году она заняла четвертое место по числу патентов, полученных в США. Совокупный доход входящих в Samsung Group предприятий превышает $100 млрд. На акции дочерних компаний группы приходится четверть рыночной капитализации Сеульской фондовой биржи, кроме того, Samsung привлекает инвестиции и на глобальных рынках. Словом, по всем критериям Samsung Group — глобальный лидер в области бытовой электроники.

Но обратимся к истории. В середине 1980-х годов Южная Корея — развивающаяся страна с низким показателем ВВП на душу населения. По местным меркам Samsung была крупной компанией (по размеру и диверсификации она сопоставима с некоторыми современными российскими холдингами). Тогда компания делала первые шаги в производстве бытовой техники. Одна из первых разработок Samsung — микроволновая печь из гофрированного металла — расплавилась во время испытания. Только существенно доработав проект, компания сумела получить небольшой заказ из Панамы.

Как из компании, чьи микроволновки не выдерживают тестов, превратиться в глобального производителя бытовой электроники?

1. Установка на глобальность. В 1987 году, после смерти основателя Samsung, председателем совета директоров компании стал его сын, 45-летний Ли Кун Хи. Ли изучал бизнес в Японии и США, имел немалый опыт работы в Samsung. Учеба за границей позволила ему оценить свою компанию в глобальной перспективе. Через четыре месяца после вступления в должность, на торжественной церемонии по случаю 50-летней годовщины основания компании, Ли объявил о «втором основании» Samsung. Он сообщил, что будет делать ставку на те направления, которые позволят компании конкурировать на глобальном рынке, и откажется от подразделений, которые такой конкуренции не выдержат.

Однако в начале 1990-х годов Ли обнаружил, что компания развивается недостаточно быстро, чтобы войти в число ведущих игроков на глобальном рынке. «Несмотря на мой призыв к переменам, за прошедшие годы ничего не изменилось. Очень трудно было преодолеть инерцию 50-летней истории Samsung. Я понял: если перемены так и не начнутся, речь будет идти не о закрытии нескольких подразделений — исчезнет вся компания», — вспоминает он.

В феврале 1993 года Ли провел в Лос-Анджелесе встречу с 23 топ-менеджерами Samsung Electronics. Перед заседанием им устроили экскурсию в местный магазин электроники. Увиденное произвело на руководство удручающее впечатление: продукция Samsung пылилась по углам, тогда как товары Sony и других лидеров рынка, несмотря на более высокую цену, шли нарасхват. Столкнувшись с отношением американских потребителей к продукции компании, руководители Samsung поняли, что исправить положение можно единственным способом — улучшить технологию и укрепить брэнд, ориентируясь на стандарты, установленные Sony На протяжении следующих семи месяцев Ли провел ряд подобных мероприятий в Японии, Европе и США 1800 руководителей Samsung смогли посмотреть на компанию со стороны и увидеть истинное положение дел.

2. Активные действия. Чтобы сделать успешную компанию глобальной, ее руководитель должен принять ряд быстрых и смелых решений, которые заставят организацию двигаться вперед, а не ограничиваться привычной конкуренцией на внутреннем рынке. В 1993 году Ли подкрепил свое решение выйти на глобальный рынок конкретными действиями. Он объявил, что 14 дочерних компаний, чьи товары и услуги не соответствуют мировым стандартам, будут проданы или преобразованы. Компания Samsung избавилась, в частности, от своего старейшего подразделения, сахарной компании Cheil-jedang, которая 40 лет считалась неотъемлемой частью группы, и даже от рентабельных предприятий: заводов по производству бумаги и текстиля, магазинов, парков развлечений и горнодобывающей компании на Аляске.

Вслед за масштабной ликвидацией начались преобразования в руководстве. Девять топ-менеджеров были перемещены с исполнительных должностей на консультативные, а более сотни молодых руководителей получили повышение в обход своих непосредственных начальников. Эти крупнейшие за всю историю Samsung кадровые перестановки шли вразрез с традициями компании, поскольку многие заслуженные руководители оказались обойденными. Ли не только проводил реорганизацию, но и сделал ряд заявлений: вновь подтвердил

свою приверженность глобализации и обещал вывести Samsung в пятерку ведущих мировых производителей электроники. Все эти решительные действия однозначно свидетельствовали: Ли настроен на перемены, и пути назад нет.

3. Кардинальная перестройка. Новые ориентиры заставили Ли полностью изменить все организационные составляющие компании, включая стратегию, процессы, связи, ресурсы и ценности (см. табл. «Перестройка в Samsung»). Ли настоял, чтобы при оценке производительности руководители подразделений ориентировались не на южнокорейские компании (например, Daewoo или Hyundai), а на мировых лидеров типа Sony Основными показателями для компании, собирающейся конкурировать с ведущими игроками рынка, стали не объем производства и рост продаж, а инновации (например, доход от патентов и производства новых товаров) и качество продукции (процент брака и возврата).

Новый руководитель также начал активно развивать ресурсы компании, в частности брэнд и технологическую базу. Затраты на рекламу подскочили с $87 млн в 1993 году до $457 млн в 1999 году, а инвестиции в НИОКР за этот же период выросли с $518 млн до $1,4 млрд. Большая часть этих вложений стала возможной благодаря сокращению активов. Для совершенствования производственных процессов были введены программы контроля качества. Одна из них — «программа остановки линии» — позволяла любому рабочему при обнаружении брака прервать производственный процесс (возобновить его можно было только после выявления и устранения причины сбоя). Отказавшись от обратного инжиниринга и копирования, Samsung занялась разработкой передовых продуктов, превосходящих по качеству предложения конкурентов. Внешние связи компании изменились: она стала меньше рассчитывать на финансовую поддержку правительства и больше — на мировые фондовые биржи и рынки долговых обязательств. Были преобразованы и внутренние связи: дочерние компании получили возможность самостоятельно принимать решения и благодаря этому оперативнее реагировали на изменения в своих сегментах рынка. Перемены произошли и в кадровой политике: в основу продвижения сотрудников теперь был положен критерий соответствия новым ценностям Samsung, заменивший традиционный принцип повышения «по старшинству».

Два десятилетия назад Samsung была очень похожа на многие современные российские компании, сегодня она, безусловно, один из глобальных лидеров. Я вовсе не призываю все российские компании копировать стратегию Samsung и в едином порыве устремляться в область производства бытовой электроники. Но российским бизнесменам следует двигаться в направлении, которое выбрала Samsung, когда сделала ставку на глобализацию. Не всякая компания готова отправиться в этот путь, поэтому тот, кто решает выйти на просторы мирового рынка, должен задать себе несколько вопросов и честно на них ответить (см. врезку «Готовы ли вы к глобализации?»).

Первый этап: установка на глобальность

Многие российские руководители считают, что самое главное для их компании — иметь штаб-квартиру в Москве. Москва для них — центр мира, но очевидно, что этот взгляд разделяют не все жители нашей планеты. И если ваша компания обошла конкурентов на местном рынке, это вовсе не значит, что она приблизилась к лидерам на рынке глобальном.

Интеграция России в мировую экономику и перспектива вхождения в ВТО уже заставляют российских менеджеров по-новому смотреть на мир. Как ускорить формирование глобального подхода к бизнесу? Первым делом следует поинтересоваться опытом развитых стран. Вспомните, каким потрясением стало для топ-менеджеров Samsung посещение американского магазина и как этот эпизод изменил их мировоззрение. Можно последовать примеру бразильской компании Embraer, четвертого по величине авиапроизводителя в мире: она обратилась к услугам американской консалтинговой фирмы, чтобы оценить мировой спрос на самолеты для местных воздушных линий и сопоставить качество своей продукции с мировыми стандартами.

Не менее важную роль играет образование. Российским предпринимателям следует взять пример с председателя совета директоров Samsung и пройти курс обучения за границей: ознакомиться с передовыми идеями и освоить лучшие методы работы. Если ваша компания невелика и ничем не угрожает лидерам глобального масштаба, можно попросить кого-нибудь из них поделиться опытом. Попытка оценить свою компанию в общемировом контексте иногда оказывается болезненной процедурой. Нужно иметь достаточно здравого смысла, чтобы взглянуть правде в глаза, и смирения, чтобы согласиться с тем, что догнать лидеров будет непросто.

Необходимо хорошо представлять себе все последствия выхода на мировую арену. Глобальные компании добиваются успеха не только на профильных рынках продуктов или услуг, но также на фондовых рынках, рынках рабочей силы, технологий, сырья, слияний и поглощений. Они используют передовые методы для организации всех ключевых процессов: операционных, управленческих, информационно-технологических и т. д. Есть полезное упражнение для развития глобального подхода: нужно определить мирового лидера в каждой из этих категорий, изучить его методы работы и оценить, насколько вы от него отстаете (см. табл. «Осторожно, разрыв!»).

Второй этап: активные действия

Если владелец или генеральный директор настроился на глобализацию, это вовсе не значит, что за ним автоматически последует вся компания. Ли Кун Хи объявил о «втором основании» Samsung еще в 1987 году, однако лишь через шесть лет компания действительно начала двигаться в сторону глобальной конкуренции. Произошло это только после того, как Ли избавился от невыгодных подразделений, произвел кадровые перестановки и публично заявил о стремлении войти в число мировых производителей электроники.

Приступая к решительным действиям, руководство демонстрирует сотрудникам и всем заинтересованным лицам, что оно заботится о компании и что глобализация — это не просто сиюминутное новомодное поветрие. Меры, предпринимаемые лидером, показывают что, хотя компания переживает кризис, руководство знает, что делать. Наконец, они помогают компании порвать с прошлым и не дают ей вернуться к прежней жизни — мосты сожжены.

Мы покажем, на что делают ставку руководители, чтобы превратить свою компанию в глобального лидера. Разумеется, это всего лишь примеры, а вовсе не инструкции — каждая компания должна самостоятельно выбрать свой путь.

Специализация. Многие компании сосредоточиваются на какой-то одной отрасли. Samsung поставила на электронику. Свой выбор сделала и мексиканская Cemex. Двадцать лет назад это была небольшая семейная компания, занимавшаяся добычей полезных ископаемых, туризмом, нефтехимическим и цементным производством. Сегодня она третий по величине производитель цемента в мире: ее продукция поставляется в 60 стран, а доход в 2002 году составил $6,5 млрд. Генеральный директор Cemex, как и Ли Кун Хи, понял, что компанию удастся вывести на глобальный рынок, только сосредоточившись на каком-то одном направлении. Ведь даже в одной отрасли добиться глобального успеха непросто, а распылять внимание руководства и разделять скудные ресурсы между несколькими секторами было бы полным безрассудством. Отказавшись от соблазна диверсификации, заняла ведущие позиции на глобальном рынке и китайская China International Marine Containers Group. Чересчур диверсифицированные российские компании рискуют: их руководителям приходится распределять свое внимание и ограниченные бизнес-ресурсы между различными видами деятельности.

Приобретения. В 1992 году Cemex купила за $1,8 млрд две крупные цементные компании в Испании, оборот которых практически равнялся обороту ее мексиканских предприятий. Это позволило компании добиться инвестиций у себя на родине, конкурировать с европейскими производителями на их территории и получить опыт глобальной экспансии. Аналогичный процесс сейчас происходит в Китае, где компания Lenovo купила бизнес IBM по производству персональных компьютеров, а UTStarcom — Commworks, подразделение 3Com. В результате таких приобретений компании получают доступ к глобальной клиентской базе и передовым технологиям. В этом отношении российские компании отстают от своих китайских, индийских и даже бразильских конкурентов.

Партнерство. Иногда имеет смысл продать часть бизнеса транснациональной корпорации. Возьмем пример мексиканской Modelo Group, небольшой пивоварни, ставшей одним из пяти крупнейших мировых производителей пива с доходом свыше $4 млрд Этого успеха Modelo добилась, продав компании Anheuser-Bush крупный пакет своих акций: таким образом она не только избежала конкуренции с Budweiser, но и получила доступ к сети дистрибуции нового партнера. Ведущий китайский интернет-портал sina.com возник благодаря слиянию популярного китайского портала BSRS с калифорнийской компанией Hua Yuan (ей принадлежал сайт sinanet.com, адресованный китайцам, живущим в США и на Тайване). Объединенный сайт sina.com, предназначенный для китайской, американской, тайваньской и гонконгской аудитории, позволил объединить китайцев в разных уголках мира в онлайновые сообщества и обеспечить их достоверной информацией. В России некоторые первопроходцы (например «ВымпелКом») также вступили в партнерские отношения с западными компаниями, но большинство российских бизнесменов с недоверием относятся к сотрудничеству с иностранцами.

Брэнд. Когда Modelo решила поставлять свою продукцию в США, многие сомневались, что компания удержится на самом высококонкурентном рынке пива в мире. Но с 1990 по 1996 год Modelo увеличила свой маркетинговый бюджет на 780% и сделала пиво Corona самой популярной импортной маркой в США Российские компании пока не решаются вкладывать значительные средства в разработку потребительского брэнда. Одна из компаний, пытающихся создать глобальный брэнд, — «Руст», производитель водки «Русский стандарт».

Смена штаб-квартиры и официального языка. Сегодня Bunge — ведущий поставщик сои и один из крупнейших производителей продуктов питания в мире. Чтобы продемонстрировать свою приверженность глобализации, эта бразильская компания перевела штаб-квартиру в Уайт-Плейнс (штат Нью-Йорк) и сделала официальным языком английский. Я не знаю ни одной российской компании, которая поступила бы таким образом, но совершенно очевидно, что они могли бы двигаться в этом направлении, создавая маркетинговые и проектные центры, исследовательские лаборатории и производственные предприятия за пределами России.

Потребитель. Когда Бразилия отказалась от протекционизма в автомобильной отрасли, 19 из 20 ведущих производителей комплектующих прекратили свое существование. Sabo — единственная компания, которой удалось выжить благодаря заранее заключенным партнерским соглашениям с General Motors. В отличие от своих конкурентов, Sabo выбрала наиболее требовательного партнера и в результате быстро достигла мировых стандартов качества. Когда протекционистские меры перестали действовать, Sabo была к этому готова, а ее конкуренты нет. Подобным образом повела себя и китайская Guan-dong Galanz, которая, воспользовавшись положением лидера в производстве микроволновых печей на родине, вышла в ми-

ровые лидеры отрасли: в 2003 году она произвела более 16 млн микроволновых печей. По оценкам Galanz, ее доля на этом рынке превысила 40%, а в некоторых странах Южной Америки и Африки достигла 70%. Своим успехом компания обязана новаторской схеме: европейские производители бытовой техники выводили свои производственные линии в Китай, а Galanz производила микроволновые печи под их брэндами и реэкспортировала их в Европу. Благодаря этому европейские компании получили возможность использовать производственное оборудование на полную мощность: например французские заводы обычно работают в одну смену четыре дня в неделю, а заводы Galanz — в три смены семь дней в неделю. Привлекательными для европейцев были также дешевая рабочая сила и опыт Galanz в организации производства и управления цепочкой поставок Поскольку большинство товаров под брэндом Galanz продавались исключительно в Китае, компания не конкурировала со своими OEM-партнерами на их территории. Сотрудничество с европейскими компаниями было очень выгодно Galanz, которая таким образом экономила на масштабах в производстве и закупках. Китайская компания также добилась разрешения использовать оборудование своих партнеров для производства и продажи товаров под своим брэндом внутри страны. Между тем многие российские компании предпочитают работать с менее требовательными местными клиентами, лишая себя возможности вступить в конкуренцию на мировом рынке.

Технологии. Не только Samsung добилась успеха на глобальном рынке благодаря технологиям. Другой пример — бразильская Embraer. После частичной приватизации в 1994 году компания сделала упор на разработку регионального пассажирского самолета ERJ-145. Проект стоимостью $800 млн позволил Embraer занять 40% мирового рынка самолетов этого типа. Ставку на технологии сделала и Huawei: почти половина ее сотрудников занимается исследованиями и разработками, а затраты на эту деятельность достигают 10% от дохода компании. Благодаря этим инвестициям за последние десять лет доходы Huawei на внешнем рынке выросли с нуля до $1 млрд в год. Учитывая мощную научную базу России, подобные шаги могли бы принести успех российским фирмам.

Третий этап: кардинальная перестройка

Цель третьего шага — заставить всю организацию перестроиться в соответствии с требованиями глобализации. Это последний этап, но он может продлиться десятилетие. Взяв курс на глобализацию, Samsung, как мы помним, занялась реформированием своих дочерних компаний. Посмотрим, с какими трудностями сталкиваются компании, проводя подобную реструктуризацию, на примере компании Cemex.

Стратегические рамки. Cemex определила главных конкурентов — Lafarge и Holderbank и регион экспансии — быстрорастущие рынки к северу от экватора («кольцо серого золота»). Вступив в глобальную игру, в которой наступление на одном фланге могло вызвать ответные действия на другом, Cemex начала оценивать свои достижения с точки зрения экономической добавленной стоимости и скорости вывода на операционный уровень вновь приобретенных производств.

Ресурсы. Продвижению Cemex на международный рынок способствовало приобретение двух мощных испанских производителей цемента. Покупка обошлась в $1,8 млрд и позволила компании получить 28% на одном из крупнейших европейских рынков цемента. Затем последовали сделки в Венесуэле, Колумбии и Чили. Решив модернизировать ИТ-платфор-му компания стала ежегодно выделять на это 1% доходов — значительно больше, чем конкуренты.

Процессы. В соответствии с новой глобальной стратегией Cemex наметила два важнейших направления инвестиций: выявление возможностей и интеграция после слияния. Для определения кандидатов на поглощение было проведено исследование мирового рынка цемента и разработаны жесткие обоснования выхода в новые регионы. Когда решение о покупке принято, специальная междисциплинарная группа проводит в приобретенной компании около года, налаживая процессы управления и формируя корпоративную культуру.

Связи. Для финансирования экспансии Cemex вышла на мировые рынки облигаций и акций. В 1990 году она первой из латиноамериканских компаний разместила АДР на Нью-Йоркской бирже. В 1999 году, объединившись со страховой компанией AIG и инвестиционным подразделением правительства Сингапура, Cemex создала консорциум, вложивший $1,2 млрд в приобретение цементных активов в Азии.

Ценности. Cemex стала развивать собственные глобальные ценности, которые служили ориентиром при " найме сотрудников. Для проведения тренингов и курсов повышения квалификации была приобретена частная спутниковая телевизионная сеть, в учебных программах широко используется Интернет. Сохранив основополагающие элементы своей корпоративной культуры, Cemex сумела адаптировать их к национальным традициям, языкам и религиям.

• • • Выйти на глобальный уровень непросто, но это по силам российскому бизнесу. Китайские, индийские и бразильские компании во всех отраслях, кроме добывающей, пока глобализуются быстрее, чем российские. Но, изучив их опыт, российские фирмы смогут применить его для выхода на мировые рынки.

Готовы ли вы к глобализации?

1. Есть ли у вас надежная база?

Глобализация — дорогой процесс: компаниям нужно инвестировать в брэнд, технологии и дистрибуцию, а также в новые рынки. И все эти затраты постоянно растут. Выходя на международный рынок, российские компании столкнутся с конкурентами, которым инвестиции обходятся дешевле. Конкурировать с американскими, японскими или европейскими компаниями — все равно что воевать с противником, который покупает оружие по более низким ценам. В среднестатистической японской, европейской или американской транснациональной корпорации на предприятиях внутри страны работает две трети сотрудников и производится более двух третей продукции. Такая база приносит компании прибыль, необходимую для международной экспансии. Именно поэтому правительства многих стран поддерживают своих главных производителей с помощью протекционистских мер. К примеру, правительство Южной Кореи обеспечило ведущим компаниям низкие ставки по кредитам и разрешило значительную консолидацию активов. Одобрив слияние двух крупнейших производителей пива, бразильское правительство способствовало созданию компании, способной конкурировать с Anheuser-Bush.

2. Что вам грозит?

Война на два фронта может истощить финансовые и людские ресурсы. Разумеется, лучше сначала сосредоточиться на внутреннем рынке, а затем начать экспансию вовне. Именно так поступила Galanz, которая первым делом завоевала лидирующие позиции в Китае и только потом стала продвигаться за рубеж. К сожалению, выход на мировой рынок не всегда можно отложить. Например, руководство китайского производителя телекоммуникационного оборудования Huawei было вынуждено начать глобальную экспансию, заключив партнерство с 3Com: только так можно было выстоять в борьбе с транснациональными компаниями вроде Cisco, Lucent, Nortel. По возможности следует упреждать атаку, создавая форпосты на территории конкурента. Именно так поступила Cemex, купив испанские компании. Присутствие в Европе давало ей возможность противостоять европейским компаниям в случае их выхода на мексиканский рынок.

3. А не поздно?

Бывает, что все места уже заняты. В автомобильной, аэрокосмической или, например, шинной отраслях уже произошла консолидация глобальных игроков, которые способны осуществлять инвестиции в брэнд, НИОКР, производство и дистрибуцию на глобальных рынках. Кроме того, возможность экономить на масштабах защищает их от потенциальных конкурентов. Даже Samsung пришлось отказаться от планов развития собственного автомобильного подразделения: руководство компании пришло к выводу, что этот рынок уже поделен. Конкуренция в отраслях, связанных с высокими технологиями (например, в производстве лекарств и медицинского оборудования), требует столь гигантских инвестиций и такой высокой квалификации персонала, что фирмы, не успевшие вовремя выйти на этот рынок, фактически лишаются этой возможности.

4. Нужна ли глобализация вашему бизнесу?

Некоторым отраслям глобализация - в традиционном понимании этого слова, подразумевающем наличие операций за границей, — просто не нужна. Но если вы считаете, что ваша компания находится в таком положении, будьте бдительны: технологические инновации делают глобализацию возможной в самых неожиданных отраслях (взять хотя бы колл-центры или бухгалтерские услуги).

Однако, если посмотреть на глобализацию с более общей точки зрения, попытать счастья на мировом рынке может практически любая компания, за исключением совсем мелких. Даже фирмы, которые действуют внутри одной страны и не конкурируют с транснациональными компаниями, могут использовать международные рынки капитала, нанимать сотрудников на глобальных рынках труда, применять глобальные методы работы.

5. Что лучше: богатство или власть?

Обычно поиск инвесторов происходит на международных рынках капитала путем выпуска акций, займов или привлечения средств стратегического партнера. В результате кредитор получает право голоса в вопросах управления.

Выходя на мировой рынок, ваша компания должна стать более прозрачной и улучшить методы управления. Это поможет убедить инвесторов, потребителей, партнеров и сотрудников в том, что вам можно доверять. Чтобы поставлять свою продукцию General Motors, бразильский производитель автокомплектующих Sabo был вынужден повысить прозрачность бухгалтерской отчетности. Получая ресурсы для глобализации, вы должны поступиться властью. Если вы все-таки предпочтете сохранить власть, необходимо убедиться, что это в ваших силах. В случаях, когда глобализация касается всей отрасли, вам не удастся остаться в стороне от общемирового процесса.

6. Хватит ли у вас сил?

Глобализация не только сулит большие выгоды, но и чревата огромными рисками, поэтому иногда лучше отказаться от преимуществ, чтобы избежать связанных с ними неприятностей. Глобализация может принести немало унижений акционерам и менеджерам: вас начинают сопоставлять с мировыми лидерами, и сравнение не обязательно окажется в вашу пользу. Компания, привыкшая быть первой на своем небольшом рынке, будет чувствовать себя неуютно среди игроков высшей лиги. Смирение и уверенность в себе — вот что необходимо в такой ситуации. И опять-таки не следует забывать, что вам, возможно, не удастся долго оставаться в стороне от глобализации.

7. Готовы ли вы к долгой дороге?

Компания не может стать глобальной в один день. Этот путь занимает не меньше десятилетия. Трудно сохранять выбранный курс, когда акционеры ежеквартально требуют положительной динамики, а политическая и экономическая ситуация может измениться каждую минуту. Структура управления и структура собственности должны позволять компании долгое время двигаться в выбранном направлении. А еще тут нужны целеустремленные руководители, поставившие задачу вывести компанию на мировой рынок и имеющие достаточно времени на ее выполнение.