Рыночные ускорители

ЕСЛИ БЫ КАЖДОМУ ИЗ НАС ПООБЕЩАЛИ ИСПОЛНИТЬ одно заветное желание, большинство корпоративных лидеров, скорее всего, попросили бы дать им средство для создания новых быстрорастущих направлений бизнеса. Будучи учеными-теоретиками, мы вполне разделяем тот огромный интерес, который проявляют к данной теме бизнесмены-практики. Этот интерес побудил нас начать весьма основательное исследование примеров динамичного роста, в частности удачных шагов, предпринимаемых зрелыми компаниями разных отраслей и приводящих к ускорению развития бизнеса. Наше исследование продлилось три года, и за это время мы рассмотрели различные стратегии достижения роста — от весьма осторожных, ориентированных на минимизацию риска и эволюционные изменения, до очень смелых, рискованных и революционных. Особое наше внимание привлек подход, занимающий промежуточное положение между двумя крайностями. На высшем уровне корпоративного руководства этот подход может выражаться в полномасштабном переопределении ключевых источников прибыли. На практическом уровне он воплощается в виде последовательности небольших и на первый взгляд простых шагов. Скажем, некоторые компании перестраивают свои единицы бизнеса (то, за что они выставляют счета клиентам), добиваясь, чтобы они больше соответствовали нуждам потребителей. Некоторые компании оптимизируют структуру бизнеса, целенаправленно выстраивая систему ключевых показателей иначе, чем это делают конкуренты. Иногда поставщики предлагают клиентам возможность самостоятельно выбирать и переопределять единицы бизнеса и ключевые показатели. Когда мы стали рассматривать проблему роста бизнеса сквозь призму этого подхода, то обнаружили множество очень интересных примеров успеха в отраслях, которые прежде считали безнадежно ком-модитизированными или малопривлекательными с точки зрения стратегии. В ряде случаев компании столь удачно перестраивали свою систему источников прибыли, что преобразовывали целые отрасли.

Более совершенная модель

Поставки бетонной смеси и перестрахование можно считать классическими примерами зрелых отраслей. Они развиваются уже более ста лет, период обострения конкуренции и там и здесь давно миновал. Компании, занятые в этих отраслях, играют по давно установленным правилам и предлагают стандартную продукцию. Однако в обеих отраслях есть игроки, сумевшие правильно переопределить свои источники прибыли, единицы бизнеса или ключевые показатели, что позволило им в течение долгого времени сохранять значительные темпы роста.

Начнем с торговли бетоном. Одна из главных проблем при работе с товарной бетонной смесью связана с тем, что это «скоропортящийся» продукт. Раствор начинает затвердевать уже в момент заливки в контейнер для перевозки, и у изготовителя остается очень мало времени на доставку продукта к месту назначения. А в такой стране, как Мексика, с ее оживленным дорожным движением, жарким климатом и непредсказуемой конъюнктурой строительного рынка, точное планирование поставок смеси становится особенно трудной задачей. В этих условиях очень велик риск, что строители окажутся не готовы использовать подвезенный им бетон или, наоборот, будут вынуждены простаивать в ожидании запаздывающей смеси (учитывая высокую стоимость квалифицированной рабочей силы и строительного оборудования простой может влететь в копеечку).

Лоренсо Самбрано, в 1985 году занявший должность генерального директора мексиканской компании Cemex, решил оптимизировать ее модель бизнеса. Как и все поставщики цемента, Cemex продавала свою продукцию, меряя ее кубическими ярдами. Однако для клиентов учет в этих единицах был неудобен. Строители справедливо считали, что бетонная смесь — массовый продукт, наиболее естественная единица измерения для которого — поставка, то есть порция нужного объема, доставленная производителем в нужный момент. Специалисты Cemex изучили опыт почтовой службы FedEx, компаний, доставляющих пиццу, и «скорой помощи». В результате они разработали информационную систему, позволяющую в режиме реального времени оптимизировать перемещение грузовиков, развозящих продукцию заказчикам. Система охватывала целые регионы, причем обрабатывала данные не только о регулярных поставках, но и о неожиданно поступающих заказах. В частности, если кому-то из клиентов вдруг срочно потребовался раствор, а другой клиент перед этим отменил свой заказ, система автоматически увязывала эти два факта и перенаправляла грузовик на новый маршрут.

Сегодня Cemex обеспечивает доставку продукции в считанные часы, а то и минуты. Компании уже не страшны отмены [заказов, даже очень крупных. Кроме того, она помогает клиентам прогнозировать спрос и динамику денежных потоков на строительном рынке. Благодаря удачно спроектированной информационной системе Cemex уже превратилась из региональной компании, действующей в пределах Мексики, в третьего по величине мирового поставщика бетона и планирует в скором времени занять второе место. Cemex активно скупает и реорганизует компании своей отрасли, в первую очередь в развивающихся странах. Ее доходы от операций в 30 странах за 2003 год составили $7,17 млрд.

Теперь рассмотрим пример из области вторичного страхования. Перестраховщики продают полисы обычным страховым компаниям, позволяя им расширять бизнес за счет клиентов, с которыми без такой поддержки страховщики не стали бы связываться. Клиентам перестраховщиков (то есть собственно страховщикам) приходится иметь дело с очень серьезной проблемой: некоторые виды первичного страхования (например, страхование жизни) подразумевают отношения с застрахованными лицами в течение десятилетий. Даже если компания в какой-то момент перестала продавать тот или иной вид услуг, ей придется еще долго нести ответственность за проданные полисы. В связи с этим страховщики зачастую бывают вынуждены поддерживать устаревшие (унаследованные) информационные системы и процедуры, выделяя на это значительный капитал и теряя эффективность в конкурентной борьбе.

Компания Swiss Reinsurance Company (Swiss Re) нашла способ решить эту проблему страховщиков. Она разработала для них специальный продукт под названием «Административное перестрахование» (Admin Re). В рамках этого проекта Swiss Re изменила содержание единичной услуги: здесь услуга включает администрирование продуктов по страхованию жизни или здоровья, которые страховая компания уже исключила из своего прейскуранта. Для администрирования Swiss Re использует свою фирменную технологию, иногда прибегая к помощи партнеров.

Клиентам Swiss Re появление новой услуги позволило высвободить капитал и людские ресурсы, а заодно и избавиться от унаследованных компьютерных систем. Выгоды такой схемы сразу же благоприятно отразились на ключевых показателях эффективности страховщиков. В то же время новинка оказалась выгодной и для самой Swiss Re — за семь лет с момента введения Admin Re компания продала 4,5 млн полисов по этой услуге. Таким образом данное направление стало одним из самых быстроразвивающихся в ее структуре.

Язык роста

Посмотрим первым делом, что такое единица бизнеса и система ключевых показателей компании. По мере того как та или иная отрасль развивается и взрослеет, в ней вырабатывается общее для большинства участников рынка представление о том, какие единицы услуг или товаров можно предлагать и покупать. Юристы продают единицы своего времени (выставляют счета за потраченные часы), производители потребительских товаров — куски мыла, коробки печенья или круп, авиакомпании — пассажирские перелеты и т. п. Каждую из этих сущностей можно считать единицей бизнеса — основным объектом, вокруг которого строятся отношения между продавцами и покупателями.

С каждой единицей связан набор параметров (мы называем их ключевыми показателями), позволяющих судить о том, насколько успешно компания использует свои механизмы получения прибыли. В частности, для юридической конторы ключевые показатели — доля реально оплаченных клиентами часов в общем количестве часов, подлежащих оплате, средняя стоимость часа на одного сотрудника и административные издержки на единицу дохода. Для поставщика потребительских товаров такими показателями будут значения оборачиваемости активов и складских запасов, коэффициент ликвидности, средняя маржа и коэффициент использования продукции. Для авиаперевозчика ключевые показатели — затраты на один пассажиро-километр и доходы на одно посадочное место. Итак, мы определились с терминами.

Для ускорения роста бизнеса компании чаще всего используют два стратегических приема. Первый — изменение единицы бизнеса с целью сделать ее максимально удобной для потребителей. Такое изменение, скорее всего, будет сопровождаться переходом на новую схему оценки эффективности бизнеса.

Второй прием — резкое повышение результативности при сохранении прежней системы ключевых показателей. Чтобы добиться такого повышения, компания должна найти и использовать факторы, выделяющие ее на фоне конкурентов.

Стратегия Cemex оказалась выигрышной, потому что компания перешла от продажи массового товара к поставкам того, что действительно требуется конкретным клиентам. Раньше единицей бизнеса Cemex была продажа кубических ярдов бетонной смеси, после реорганизации компания стала оперировать концепцией «окна поставки». Эта концепция довольно проста, но Cemex перестроила на ее основе информационную систему, логистику и инфраструктуру поставок, что существенно повлияло на ее собственный бизнес, а в конечном итоге и на всю отрасль. Компания Swiss Re также реформировала свою отрасль, добавив к традиционному набору продуктов по вторичному страхованию еще одно направление. Она создала новую единицу бизнеса и в результате позволила клиентам-страховщикам высвободить значительные денежные и людские ресурсы (обзор этих и некоторых других приемов приведен во врезке «Стратегические рыночные ускорители»).

Прибыльная адаптация

Переопределение единицы бизнеса или системы ключевых показателей может стать очень мощным ускорителем роста бизнеса, особенно для компаний-первопроходцев. Если вы, подобно Cemex и Swiss Re, раньше своих конкурентов поймете, как способствовать улучшению бизнеса клиентов, то сумеете преодолеть ограничения, сдерживавшие ваш рост в прошлом. В частности, при установлении цен на продукцию вы сможете ориентироваться на ее полезность для потребителя, а не на низкую маржу, характерную для рынка массовых товаров. Кроме того, у вас будет возможность заранее учесть потребности клиентов и соответственно адаптировать к ним свой бизнес. Возможно также, вам удастся увеличить акционерную стоимость компании, поскольку спектр направлений ее бизнеса расширится.

Как правило, конкурентам трудно найти адекватный ответ на действия компании, пересматривающей единицу бизнеса, поскольку перемены обычно бывают неожиданными. Рассмотрим гипотетическую ситуацию в секторе медицинских систем визуализации. Представим себе, что один из производителей раньше других понимает, что клиентам (медицинским учреждениям) важны не свойства самого оборудования, а возможности создания и обработки изображений. Такой производитель добьется солидного конкурентного преимущества, если переориентируется с продажи собственно оборудования на поставку услуг по обработке и интерпретации изображений. Если этот шаг удастся, клиенты компании будут платить ей за то, что им действительно требуется — за получение и анализ специальных изображений. Клиенты также улучшат свои ключевые показатели, так как избавятся от затрат на приобретение и обслуживание дорогих систем визуализации. Поставщику такая ситуация дает возможность устанавливать цены, руководствуясь полезностью продукта, а не состоянием массового рынка. Конкуренты, продолжающие использовать старую модель бизнеса, вероятно, поначалу даже не заметят появившейся угрозы: ведь их анализ конъюнктуры учитывает лишь продажи оборудования! Новый бизнес просто не попадает в их поле зрения.

Но даже если соперники поймут, насколько удачный шаг вы сделали, на ответные меры им понадобится время. Особенно неповоротливыми в таких случаях обычно оказываются зрелые компании с их мощной организационной структурой, системой поощрений, огромными подразделениями продаж и т. п. Предложив рынку новую единицу бизнеса, вы надолго, хотя и не навсегда, создаете для таких компаний серьезное препятствие. Наше исследование банковского сектора показало, что революционные продукты обычно остаются уникальными год-полтора, хотя скопировать их нетрудно, а преимущества нововведений очевидны всем игрокам рынка.

Восемь шагов к ускорению

Мы выделили восемь приемов, с помощью которых компания может перестроить свои механизмы получения прибыли и обеспечить рост бизнеса, не подвергая себя значительному риску.

Найдите новую единицу бизнеса. Мы уже видели, как этот прием помог компании Cemex преобразовать весь глобальный бизнес, связанный с поставками бетонной смеси. Похожие примеры есть и в других отраслях. Чаще всего наиболее заметные сдвиги наблюдаются, когда компании переходят от продажи собственно товаров к смешанной модели, предусматривающей поставку товаров и услуг, или к чистой поставке услуг.

Частная компания Madden Communications долгое время была обычным полиграфическим предприятием, специализировавшимся на печати заказных рекламных материалов. В 1988 году Джим Донахью, один из сотрудников отдела продаж Madden, решил обойти супермаркеты, в которых выставлялась продукция его компании. Ни в одном из них Джим не увидел материалов Madden. Дело объяснялось просто: супермаркеты торговали с очень низкими нормами прибыли, и у их сотрудников не было ни возможностей, ни желания заниматься выставлением маркетинговых материалов на обозрение. Кроме того, Донахью выяснил, что клиенты Madden (в основном это были поставщики фасованных товаров) обычно заказывали избыточное количество рекламных материалов, опасаясь, что их не хватит. Иначе говоря, на изготовление материалов тратились значительные средства, а до потребителей они практически не доходили.

Сегодня клиенты Madden уже не размещают простые заказы на печать определенной партии рекламы. Они поручают компании не только напечатать нужную продукцию, но и обеспечить ее дистрибуцию и размещение в торговых точках. Соответственно, Madden фокусируется на немногочисленных крупных заказчиках, готовых заплатить подороже за комплексную услугу. Другим изготовителям полиграфической продукции оказалось непросто найти ответ на вызов, брошенный Madden. Отчасти это обусловлено тем, что новое направление бизнеса требует выполнения определенных условий, например наличия контактов с высшим руководством компаний-заказчиков. Что касается Madden, то ее доходы выросли с $10 млн в 1990 году до $133 млн в 2004-м. Заметим, это произошло в зрелой, безнадежно коммодитизированной отрасли.

Не меняя единицы бизнеса, резко улучшите свои ключевые показатели, в первую очередь производительность. Компания может заметно ускорить рост бизнеса, не затевая революцию в отрасли. Иногда эту задачу удается решить в рамках старой модели, необходимо лишь единственное изменение — увеличение эффективности.

Одним из наиболее действенных средств ускорения для многих компаний, в том числе для Lamons Gasket, стал переход на цифровые технологии. Lamons — подразделение корпорации MetalDyne, специализирующееся на производстве и дистрибуции стальных прокладок, болтов, перемычек и прочих деталей и узлов для предприятий различных отраслей, в частности нефтехимической, атомной и целлюлозно-бумажной. В ассортименте этой компании с оборотом $80 млн более 100 000 стандартных и заказных изделий. До недавнего времени все процессы, связанные с выявлением предпочтений клиентов и обеспечением поставок, были у компании крайне неэффективными. Клиенты звонили или присылали факс, а сотрудники отдела по работе с потребителями заполняли бланк заказа, внося в него фирменные артикулы изделий. На ввод данных в систему обычно уходило полчаса-час. Несовершенство организационных процедур не только снижало прибыль компании, но и мешало клиентам: им приходилось тратить на размещение заказа те же 30—60 минут.

Lamons добилась резкого улучшения ситуации, разработав онлайновую систему электронной коммерции. Новая система позволила клиентам быстро и без особого труда находить в списке продуктов Lamons нужные изделия, делать заказы и оплачивать поставки. Повышение эффективности не замедлило сказаться на прибылях и рыночной доле Lamons. Существенно увеличился и показатель сохранения клиентов — очень важный показатель для компании, стремящейся удержать как можно больше постоянных клиентов.

Ускорьте приток денежных средств. В некоторых отраслях добиться заметного роста бизнеса можно, просто повышая скорость операций. Компания, ускоряющая приток денежных средств, подобна игроку в «Монополию», который постоянно попадает на поле «перейти», а потому чаще других получает очередные $200. Чем выше у вас скорость притока наличности, чем меньше ваши потребности в оборотном капитале, тем эффективнее вы можете использовать свои активы. Еще лучше, если при этом вы увеличите оборачиваемость денежных средств у клиентов.

В последние годы домовладельцы в США старались получить рефинансирование своих ипотечных кредитов: процентные ставки постоянно снижались, а цены на недвижимость росли. Компания American Home Mortgage Holdings (AHMH) решила воспользоваться этим и разработала схему, ускоряющую процедуру рефинансирования. Выстроив новую систему услуг, компания оказалась одним из самых оперативных поставщиков в отрасли. AHMH активно сотрудничает с крупными кредитными корпорациями, например с Fannie Mae и государственной компанией Freddie Mac. Используемая в AHMH система взаимодействует с аналогичными системами компаний-партнеров, что облегчает заключение сделок, гарантирует корректность операций и быстроту перемещения денег. Цель компании — провести как можно больше сделок за единицу времени, используемые инструменты — компьютерные системы, автоматизирующие работу, в том числе взаимодействие с клиентами. На веб-сайте AHMH клиенты могут выбирать услуги, предлагаемые компанией, и заключать сделки по ипотечному кредитованию. Естественно, доступ к сайту обеспечен круглосуточно. Клиент может зафиксировать ту или иную процентную ставку, проверить состояние интересующего его предложения, получить отчет о предоставлении кредитов, точно определить, во что обойдется ему услуга, и т. п.

Нельзя сказать, что AHMH произвела революцию на рынке рефинансирования. Она просто вовремя разглядела интересную возможность и нашла способ с выгодой ею воспользоваться. Показатели операционной прибыли у компании сейчас выше, чем в среднем по отрасли, и аналитики ожидают, что AHMH удастся и впредь сохранить темпы роста на уровне 28% в год.

Усовершенствуйте механизм использования активов. Важнейший показатель для многих компаний — рентабельность активов. Если вы сократите стоимость используемых активов, сохранив объем операций, то ключевые показатели, связанные с рентабельностью активов, улучшатся, и акционеры будут довольны. Если вы поможете клиентам сделать то же самое с их активами, довольны будут и они, но вы при этом также выиграете, что, опять-таки, порадует ваших акционеров. Тайваньская компания Quanta Computer, которую в 1988 году основал предприниматель Барри Лэм, сумела решить обе задачи. Quanta — партнер по разработке и производству ноутбуков для ряда крупных поставщиков, включая Apple, Dell, Gateway и Fujitsu Siemens. Компания получила такой статус, поскольку она использует активы, инвестированные в производство, гораздо эффективнее, чем ее маститые клиенты. Кроме того, частично или полностью передавая тайваньскому партнеру производство необходимых компонентов, клиенты тем самым сокращают объемы собственных активов. Благодаря этой обоюдовыгодной схеме объем продаж Quanta в 2002 году превысил $4 млрд.

Помогите клиентам повысить их производительность. Пример компании Swiss Re демонстрирует, насколько перспективным может оказаться анализ ключевых показателей для компаний, фокусирующихся на потребностях клиентов. Помогая заказчикам улучшить их результативность, вы укрепляете свою клиентскую базу, повышаете ее прибыльность и лояльность. Если же ваша система станет важным компонентом бизнеса заказчика, это еще более увеличит вашу конкурентоспособность.

Компания UPS, традиционно специализировавшаяся на услугах почтовой доставки, в последнее время начала осваивать новые направления сервиса, помогающие клиентам улучшить ключевые показатели их бизнеса. Объявив об инициативе «Синхронизация коммерческой деятельности», UPS в прошлом году стала предлагать клиентам услуги по ремонту ноутбуков производства Toshiba. Была собрана команда квалифицированных специалистов, большинство из которых, как подтвердили представители Toshiba, обладают многолетним опытом соответствующей деятельности. «Когда дело доходит до ремонта, основное время тратится на транспортировку неисправного изделия и поиск запасных компонентов,— говорит Марк Саймонс, генеральный директор подразделения цифровой продукции Toshiba.— Сам ремонт занимает какой-нибудь час». Взяв на себя операции по транспортировке и ремонту компьютеров, UPS избавила изготовителей от необходимости иметь в штате специалистов по технической поддержке. Объединив доставку и собственно выполнение услуги, почтовая компания существенно сократила сроки ремонта.

Инициатива UPS не только освободила производителей ноутбуков от неприятной обязанности (что позволило им повысить производительность, рентабельность активов и т. п.), но и обеспечила дополнительные удобства пользователям — так что в конце концов выиграли все стороны.

Помогите клиентам повысить личную эффективность. Если для корпоративного клиента один из главных показателей — рентабельность активов, то рядового потребителя интересуют в первую очередь удобство и экономия времени. Компания, сделавшая тот или иной сложный процесс

более удобным, обретает дополнительный ускоритель роста бизнеса. Все мы замечаем в работе любой, даже самой добросовестной компании детали, которые нас раздражают и явно нуждаются в усовершенствовании. Прежде чем иметь дело с клиентом, банки и страховые компании заставляют его добывать информацию у третьих лиц; колл-центры постоянно отфутболивают клиента от оператора к оператору; в магазине приходится выстаивать очередь независимо от того, покупаете вы целый воз товаров или всего одну вещь. Устраните эти неудобства, и благодарные клиенты отплатят вам сторицей, увеличив ваши объемы продаж.

Если AHMH ускорила оборачиваемость в области рефинансирования, то брокерская компания LendingTree, работающая на рынке ипотеки, сумела сделать кредитование менее обременительным для клиентов. В отличие от AHMH, самостоятельно осуществляющей брокерские операции, LendingTree организовала на базе Интернета обширную сеть, связывающую множество поставщиков ипотечных услуг, что дало потребителям широкий выбор. LendingTree направляет свои запросы по сети и в ответ получает предложения поставщиков. Клиенты могут также самостоятельно делать выбор, анализируя списки закладных, кредитных карт, объектов недвижимости и персональных займов. При такой схеме не заемщики обращаются к отдельным ссудодателям, а ссудодатели — к заемщикам.

Поставщики, участвующие в этом проекте, оплачивают LendingTree расходы на транзакции, с клиентов плата за обслуживание не взимается. С 1998 по 2001 год LendingTree обработала более 5 млн заявок на предоставление кредитов, а общий объем выполненных за это время транзакций составил $10 млрд. В 2003 году компанию приобрела корпорация InterActive, которую, безусловно, вдохновил 74-процентный рост продаж LendingTree за два года.

Помогите клиентам оптимизировать денежные потоки. Если вы помогаете клиентам стать более эффективными и прибыльными, у них появляется дополнительный стимул расширять отношения с вами. Компания SAS Institute, поставщик корпоративных программных систем, наращивала свой бизнес очень динамично, поскольку успешно помогала клиентам оптимизировать и ускорять принятие решений, а значит ускорять приток денежных средств. Разработчики из SAS внесли в свои программы поддержки принятия решений множество изменений в ответ на предложения и пожелания пользователей. Готовность оперативно откликаться на запросы клиентов позволила SAS стать стратегическим партнером очень многих компаний.

Примечательно, что для SAS характерна очень незначительная текучесть кадров — ветераны редко покидают корпорацию, и это дает им возможность более эффективно использовать накопленный опыт для удовлетворения требований заказчиков. Компания гордится тем, что ее показатель сохранения клиентов составляет 98%. Не накапливая долгов, SAS стабильно получает прибыли: по прогнозам, ее годовой рост продаж будет превышать 20%.

Сократите объем активов у клиентов. Мы часто говорим бизнесменам: «Вы должны знать бухгалтерский баланс своих клиентов лучше, чем они сами». Если вы поможете клиенту уменьшить объем активов и оптимизировать их использование, то, опять-таки, ваш бизнес выиграет благодаря повышению лояльности этого клиента. К примеру, подразделение локомотивов корпорации GE изменило свою единицу бизнеса и выступило с очень удачной инициативой — продавать клиентам-железнодорожникам не сами локомотивы, а транспортные услуги. Благодаря этому железные дороги — к большому облегчению их финансовых директоров — смогли списать локомотивы со своего баланса.

Воплощение идей

Мы уже говорили, что переопределение единицы бизнеса и перестройка системы ключевых показателей позволяют ускорить рост с наименьшим риском. Почему? Дело в том, что для их применения у компаний, как правило, уже имеются многие предпосылки (например, обилие необходимой информации и налаженные связи с клиентурой) и им не требуется создавать новые рынки. В разделе «Оцените возможность ускорения» приведен подробный список вопросов, которые вам нужно задать себе перед реализацией восьми описанных выше принципов. Но прежде чем углубляться в эти вопросы, вам необходимо уточнить, что представляет собой ваша единица бизнеса сейчас, как она изменится впоследствии, какие ключевые показатели предоставляют наибольшие возможности для роста и т. п. Консультируя своих клиентов, мы обычно предлагаем им следующий порядок действий.

Определите свои единицы бизнеса и связанные с ними ключевые показатели. Установить, что представляет собой ваша единица бизнеса в данный момент, совсем не сложно. Подумайте, за что вы берете деньги с клиентов? Какие пункты указываете в счетах, выставляемых заказчикам? Постарайтесь сформулировать суть дела как можно проще: «Мы получаем доход, выставляя счет за …»

Отнеситесь к ситуации критически. Теперь взгляните на ситуацию непредвзято. Соответствует ли то, что вы продаете, реальным нуждам клиентов? Нельзя ли перестроить продаваемые товары и услуги так, чтобы в их структуре лучше отражалась их сущность? На этом этапе полезно соотносить имеющиеся единицы бизнеса с результирующими показателями эффективности, важными для заказчика.

Пересмотр ключевых показателей, как правило, не вызывает затруднений. Если вы еще не перечислили эти показатели в своем ежегодном отчете, нужную информацию вам дадут аналитики, исследующие вашу отрасль. Рекомендуем также составить таблицу основных финансовых параметров вашего бизнеса в сопоставлении с аналогичными параметрами ваших главных конкурентов (если, конечно, они у вас имеются).

Определите потенциальные препятствия. Что может затруднить изменение единицы бизнеса или повышение эффективности по ключевым показателям на основе нынешней единицы бизнеса? На этом этапе необходимо избавиться от шор мешавших вам, пока вы действовали в рамках привычной модели конкуренции. Вот три наиболее действенных приема. Первый: используйте методику повышения качества, которую в Японии называют «пять почему». Анализируя каждый ключевой показатель, задайте себе вопрос «Почему мы не совершенствуемся?» — и, отвечая на него, спуститесь на пять уровней в глубь проблемы. Если это позволит выявить первопричину неудач, вам будет легче найти решение. Ну а если первопричина затрагивает сразу несколько ключевых показателей, эффект от найденного вами решения может быть очень значительным. Посмотрим, как использовала эту методику компания Cemex. Предположим, топ-менеджеры сопоставили ключевые показатели Cemex с показателями ведущих американских поставщиков и увидели, что их компания неоптимально использует парк грузовиков (это один из важнейших показателей для служб доставки). Следуют вопросы и ответы:

• Почему уровень загруженности машин у нас ниже, чем у поставщиков цемента в США? — У нас слишком большие окна поставок.

• Почему у нас такие большие окна поставок? — Потому что грузовики слишком часто застревают в пробках, а клиенты иногда оказываются не готовы к приему груза.

• Если грузовик застрял, то почему мы не можем выслать второй, а если клиент не готов — перенаправить первый грузовик к другому клиенту? — Потому что у нас нет способа сообщить водителям об изменении маршрута. Кроме того, второй грузовик точно так же мог застрять в пробке.

• Почему мы не налаживаем мобильную связь между предприятиями и грузовиками, чтобы другие предприятия могли продублировать застрявший грузовик, послав машину по другому маршруту? — Это все равно не решило бы проблему неготовности клиентов.

• Почему мы не создаем центр коммуникаций, в который при возникновении сбоев могли бы обращаться заводы, водители и заказчики? Центр координировал бы все наши доставки и движение транспорта, определяя, кто из клиентов готов принять груз. — А вот над этим стоит подумать.

Второй прием — наш вариант «пяти почему», который мы назвали «пять решительных мер». Суть в том, чтобы пересмотреть все ключевые показатели, связанные с активами и затратами, и по возможности избавиться от этих затрат и активов.

• Устранить. Зачем вообще нести эти издержки? Почему бы не исключить данный пункт из структуры затрат? Toshiba, как мы уже видели, избавилась от расходов по ремонту, передав их партнерам из UPS. Выиграли от этого все.

• Заменить. Если расходы нельзя исключить, то нельзя ли уменьшить их, заменив какие-нибудь продукты и услуги на менее затратные? Скажем, некоторые компании в своих службах поддержки уже с успехом заменили людей-операторов системами распознавания речи, а кондитеры вместо сахарозы используют кукурузный сироп.

• Сократить. Если расходы нельзя исключить, то нельзя ли хотя бы сократить их? Компания Lamons Gasket снизила трудозатраты в отделе обработке заказов, внедрив онлайновую интерактивную систему. Кроме того, если вы за что-то платите, то, возможно, вы найдете способ платить за это меньше?

• Реорганизовать. Если вы не можете сократить расход ресурсов, то нельзя ли перестроить бизнес так, чтобы тратить их эффективнее? Компаниям доступны несколько способов экономии на технических средствах и услугах. Юридические конторы используют наряду с услугами дорогих профессионалов помощь ассистентов или стажеров, медицинские учреждения передают некоторые функции врачей квалифицированным медсестрам, а поставщики программ рекомендуют клиентам обращаться не только в дорогостоящие службы технической поддержки, но и на бесплатные справочные сайты.

• Перераспределить. Если перестроить бизнес не удается, попробуйте перераспределить расходы между большим числом бизнес-подразделений. Quanta, к примеру, получила ощутимое конкурентное преимущество, поделив затраты на разработку и производство между многочисленными поставщиками ноутбуков.

Разобравшись с основными статьями затрат, вы можете с помощью той же методики исследовать проблему оптимизации использования своих активов. Нельзя ли устранить, заменить, сократить, реорганизовать или перераспределить имеющиеся активы? Обычно люди не любят задаваться такими вопросами, поэтому мы рекомендуем: отвечайте на каждый вопрос «нет» только при наличии действительно веских на то оснований. Подойдите к проблеме со всей жесткостью, на какую вы только способны, и результат может оказаться по-настоящему впечатляющим.

Третий прием — провести сравнительную оценку показателей. В качестве эталона для сопоставления не обязательно выбирать прямых конкурентов — можно взять данные компаний, успешно преобразовавших тот или иной ключевой показатель с помощью прогрессивной методики. В частности, мы вправе сравнить по эффективности службы доставки таких разных компаний, как Cemex и FedEx. Исследовательские центры вроде Conference Board помогут вам выявить организации, добившиеся наибольших успехов в работе с интересующим вас ключевым показателем. Итак, вот ваши следующие шаги.

Проанализируйте структуру клиентской базы в вашей отрасли. Примените описанные выше методики для исследования ключевых потребительских сегментов. Посмотрите, нельзя ли создать новую единицу бизнеса в расчете на определенную категорию клиентов, создать новую единицу бизнеса в деятельности самих клиентов или же преобразовать работу клиентов с их ключевыми показателями.

Оцените потребность в дополнительных ресурсах и возможные трудности. Значительные изменения в бизнес-модели требуют значительных ресурсов. Компании Cemex, к примеру пришлось нанимать специалистов по телекоммуникациям, программированию и системному администрированию. Инициаторы преобразозований могут встретить сопротивление со стороны некоторых топ-менеджеров, желающих сохранить статус-кво. Обо все этом надо подумать заранее.

Спланируйте маркетинговую и информационную тактику. Как вы намерены оповестить о своем новом подходе клиентов партнеров и пр.? Кого и в какой последовательности подключать к процессу оповещения? И не забудьте проинформировать аналитиков рынка, занимающихся вашей компанией.

• • • Наша методика может открыть вам сравнительно простой путь к быстрому, прибыльному и безопасному росту. Прелесть метода в том, что ваши сотрудники скорее всего уже располагают необходимыми навыками, знаниями и связями. Мы не раз слышали от клиентов: «Ведь это должно было быть очевидным с самого начала!» И правда, должно. Только одни компании сразу же замечают очевидное и быстро извлекают из этого выгоду, а другие почему-то нет. Итак, перестраивайте свои единицы бизнеса и системы показателей и добивайтесь быстрого роста при минимальном риске.

Стратегические рыночные ускорители

Исследуя факторы, влияющие на развитие организаций, мы пытались выявить наиболее эффективные стратегии роста доходов и прибылей (мы назвали их «рыночными ускорителями» — MarketBusters). В эту категорию вошли стратегии, применение которых обеспечивает:

• увеличение рыночной доли на 2% в год;

• ежегодное увеличение объема продаж или поставок на 10% в течение двух или более лет, либо на 5% превышающее соответствующий показатель по отрасли в целом.

Всего мы выделили пять таких рыночных ускорителей, в данной статье подробно рассматривается один из них —переопределение единицы бизнеса в сочетании с переориентацией на новые ключевые показатели.

Оцените возможность ускорения

Эта анкета поможет вам определить наиболее эффективный способ изменения единицы бизнеса или системы ключевых показателей.

Измените единицу бизнеса

✸Можете ли вы изменить порядок выставления счетов за ваши товары?

✸Нельзя ли изменить механизм ваших затрат и порядок платежей?

✸Можно ли сделать так, чтобы клиенты платили вам не за то, что вы им традиционно предлагали, а за то, что было бы им полезнее?

✸Нельзя ли повысить мотивацию ваших сотрудников путем изменения единицы бизнеса?

✸Можете ли вы формировать цену на вашу продукцию так, чтобы это было проще для вас и понятнее для ваших клиентов?

Улучшите показатели эффективности

✸Поможет ли метод «пяти решительных мер» (устранить, заменить, сократить, реорганизовать и перераспределить) повысить вашу результативность?

✸Приведет ли внедрение новой технологии к резкому повышению вашей производительности?

✸Сможете ли вы обогнать конкурентов по эффективности? Посмотрите, не связаны ли ресурсы конкурента каким-либо крупным проектом, например поглощением.

✸Можете ли вы повысить эффективность, упразднив ненужные повторяющиеся процедуры, поглощающие много времени? Нельзя ли с помощью автоматизации устранить расходы, связанные с определенными процедурами (например, с внутренними отчетами и апробациями)?

Ускорьте приток денежных средств

✸Нельзя ли избавиться от складских запасов или сократить их объем?

✸Можете ли вы отсрочить свои платежи другим сторонам?

✸Можете ли вы сократить сроки получения полагающихся вам платежей?

✸Можно ли сделать так, чтобы получение наличных средств предшествовало расходам?

✸Нельзя ли ускорить цикл прохождения заказов ваших клиентов?

✸Можете ли вы добиться, чтобы за время действия контракта с клиентом он платил вам чаще?

✸Нельзя ли автоматизировать процесс оплаты, чтобы задержки на ручных операциях не мешали поступлению денег?

✸Все ли вы сделали для того, чтобы клиентам было удобно оплачивать выставляемые вами счета и чтобы это не вызывало дополнительных задержек?

✸Можете ли вы ускорить платежи, предложив клиентам оплату с помощью электронных средств?

✸Рассматривали ли вы возможность ускорения платежей с помощью прямых депозитов, абонированных сейфов и т.п.?

Усовершенствуйте механизм использования активов

✸Можете ли вы избавиться от части активов с помощью аутсорсинга?

✸Нельзя ли вообще отказаться от владения некоторыми видами активов?

✸Можете ли вы при необходимости использовать активы других компаний?

✸Нельзя ли повысить эффективность использования активов, например, увеличив временное окно их использования или внедрив дистанционные средства управления и контроля?

✸Можете ли вы создать пул активов совместно с другими компаниями, чтобы уменьшить общее бремя?

✸Можете ли вы сменить основные средства на оборотные, например, заключив контракт с поставщиками тех или иных услуг?

Помогите клиентам повысить их производительность

✸Каких показателей стремятся достичь ваши клиенты? Опишите их подробно.

✸Какие результаты ваши клиенты оценивают количественно?

✸Каковы ключевые показатели ваших клиентов?

✸Не могли бы вы помочь клиентам улучшить их финансовые, операционные и инвестиционные показатели?

✸Как помочь вашим клиентам добиться намеченных результатов (доля рынка, денежные потоки, EBITDA, рост доходов, прибыли)?

✸Как помочь вашим клиентам лучше понять основные факторы успеха в их бизнесе?

Помогите клиентам повысить личную эффективность

✸Как помочь сотрудникам клиентских организаций повысить их эффективность на работе?..

✸…и в личной жизни?

Помогите клиентам оптимизировать денежные потоки

✸Как помочь клиентам ускорить получение наличных

и отодвинуть сроки платежей?

✸Как помочь вашим клиентам увеличить прибыльность

операций с их клиентами?

Помогите клиентам оптимизировать использование активов

✸Как помочь вашим клиентам сократить объем активов?

✸Как помочь клиентам более эффективно использовать имеющиеся активы?

✸Можете ли вы избавить клиентов от части основных средств, взяв эти средства на себя, чтобы клиенты платили вам за их использование?

* деятельность на территории РФ запрещена