Генетика и
анатомия организации*

По мере того как экономика США оттаивает, крупные и мелкие компании начинают выходить из затянувшейся спячки и стремятся побыстрее возобновить рост бизнеса. Однако многих руководителей не покидает ощущение, что на масштабные задачи у их компаний не хватает пороха и что не все их организационные механизмы способны работать на полную мощность.

Спору нет, ощущение принадлежности к выдающейся команде добавляет сил и энергии, настраивает на восприятие новых идей и использование открывающихся возможностей. Но что делать, если обстоятельства складываются иначе? Какие рычаги задействовать тогда?

Гэри Нилсон, старший вице-президент консалтинговой компании Booz Allen Hamilton, утверждает, что функционирование организации определяется взаимодействием четырех ключевых факторов: структуры, мотивации, информации и полномочий на принятие решений. Подобно четырем видам нуклеотидов в ДНК, эти четыре компонента могут образовывать самые разнообразные сочетания, порождая тысячи непохожих друг на друга организационных форм. Одни формы оказываются жизнеспособными, другие нет, но универсального, оптимального для всех случаев сочетания не существует. Если посмотреть на столь разные живые существа, как колибри и лайка, мы увидим, что каждое из них по-своему совершенно. В бизнесе эффективными тоже нередко оказываются абсолютно разные компании. Метафора, использованная специалистами Booz Allen, позволяет осознать, какую опасность для всего организма представляют манипуляции с отдельными элементами архитектуры, скажем с поощрениями (фактор мотивации). Изменения в одной, казалось бы, изолированной области оказывают огромное и зачастую негативное влияние на все остальные. Аналитики из Booz Allen пытаются понять закономерности взаимодействия отдельных элементов, чтобы сделать предсказуемыми результаты любого вмешательства в систему. «Сейчас мы уже освоили диагностику», — уточняет Нилсон.

Созданный в корпорации Accenture Институт эффективного бизнеса также занимается исследованием факторов, способных повысить конкурентоспособность компании, но специалисты института предпочитают рассматривать бизнес с позиций анатомии, а не генетики. При этом они исходят из того, что жесткого предопределения не существует и что, постоянно прилагая целенаправленные усилия, можно обеспечить благоприятное развитие компании. Чтобы добиться успеха, компании должны следовать пяти правилам: искать оптимальное соотношение между сегодняшними и перспективными задачами; создавать «умножители таланта» — механизмы, способствующие увеличению отдачи от сотрудников; внедрять технологии стратегически, а не ради сиюминутной выгоды; фокусироваться на немногочисленных (но разнообразных) направлениях бизнеса; непрерывно подпитывать жизненную энергию организации. По словам Тима Брина, директора по стратегии Accenture, менеджеры смогут значительно повысить результативность своих организаций, если сформируют подходящие комплексы мероприятий для реализации этих принципов и критерии оценки их успешности.

Инициативы Booz Allen и Accenture представляются мне важными по нескольким причинам. Прежде всего, они позволяют по-новому взглянуть на проблему организационной эффективности, вывести ее за рамки традиционной парадигмы корпоративной культуры и чересчур механистичных моделей организационной структуры. Кроме того, новый подход может существенно облегчить анализ и совершенствование деятельности самых разных компаний. И наконец, именно сейчас менеджеры очень остро нуждаются в инициативах такого рода.

Консалтинговые фирмы в один голос заявляют, что их клиентам не хватает методик, способных помочь компаниям полностью реализовать свой потенциал. Как полагает Нилсон, это связано с трудным положением, в котором сегодня оказались корпоративные лидеры. Частые перестановки в руководстве, происходившие в последние годы, поставили топ-менеджеров перед дилеммой: быстро обеспечить нужные результаты или распрощаться с должностью. Если гендиректор не может добиться мгновенного роста, ему необходимо хотя бы убедить нетерпеливых членов совета директоров, что он ведет компанию к процветанию. Столь же неотразимые аргументы он должен найти и для инвестиционных аналитиков, которые всегда относятся к стратегическим заявлениям недоверчиво. По словам Нилсона, компаниям нужно, чтобы рынок располагал простым средством для оценки их работоспособности, а в идеале они хотели бы вовремя улавливать перспективные тенденции и получать за эту оперативность мгновенное вознаграждение в виде роста курса акций.

Вот было бы здорово! Как же этого достичь? Если вы поняли, с каким сложным организмом имеете дело, определили, какое питание и уход ему требуются, и догадались, с помощью какого пряника (или кнута?) добиться его процветания, то вы на правильном пути.