Что нужно знать гендиректору о создании
нового бизнеса

“Некоторые проблемы столь сложны, что даже спасовать перед ними под силу лишь очень умному и информированному человеку”, – утверждает Лоренс Питер, юморист, специализирующийся на теме бизнеса. Одна из таких проблем – повышение доходности, особенно если речь идет о создании новых компаний в рамках корпораций со сложной структурой. На этом пути возникает столько трудностей, что многие начинают сомневаться: а стоит ли вообще затевать подобное?

Исследователи изучали вопросы создания компаний не одно десятилетие. Однако выводы, изложенные в систематизированном и доступном виде, практически не публиковались, поэтому мы предлагаем краткое пособие по теме – десять фактов, которые должен знать каждый предприниматель.

1| Развитие бизнеса требует создания новых компаний. У большинства фирм просто нет иного выхода. Некогда динамичные секторы приходят в упадок – вспомним судьбу пульмановских железнодорожных вагонов или швейных машинок Зингера. Технологии развиваются, и какие-то продукты и услуги неизбежно устаревают, что и произошло, например, с аппаратами Polaroid после появления цифровой фотографии. Рынки рано или поздно насыщаются – в этом убедилась компания Home Depot, построив в США сеть из тысячи с лишним магазинов.

2| Новые компании в большинстве своем прогорают. Создание новых компаний необходимо для роста, однако успеха добиваются очень немногие. Статистика удручает: порядка 60% созданных в 70–80-е годы малых компаний прогорели в первые шесть лет своего существования. У гигантов вроде DuPont, Sara Lee, Exxon, IBM, Procter & Gamble, 3M и Xerox в те годы дела обстояли не намного лучше. Из общего числа новых предприятий, создававшихся внутри этих корпораций, были закрыты или проданы в течение первых шести лет 44%, такая же участь постигла 50% их новых совместных предприятий.

3| Основной фактор, сдерживающий создание компаний, – корпоративная культура. Успеху новых предприятий способствует атмосфера открытости и поиска, а вот крупные корпорации, как правило, лучше приспособлены для зрелого бизнеса, функционирующего с высокой эффективностью и предсказуемостью. Если руководство компании находит и поддерживает новаторов, если оно поощряет плюрализм и экспериментаторство и готово прощать неизбежные в таком деле ошибки, сотрудники с удовольствием воспримут идею нового венчурного проекта. В компаниях, где поощряют конформистов, продвигают лояльных, скупо выделяют ресурсы, требуют четкого следования “партийной линии” и безошибочного исполнительства, проекты исследовательского характера никакого энтузиазма не вызывают.

Кроме того, если инициаторы и руководители венчурного проекта принимают в нем непосредственное участие и при этом хорошо разбираются в тонкостях бизнеса, шансов на успех гораздо больше, чем в случае, когда единственным заинтересованным в проекте лицом является генеральный директор.

4| Изолированные организации не живут, а если и живут, то недолго. Предприятие, которому требуется новая среда, целесообразно выделить в самостоятельную бизнес-единицу. Начиная с 60-х и вплоть до конца 80-х этому принципу следовали такие компании, как Boeing, Exxon, GE, Gillette, Levi Strauss и Monsanto. В 90-х Bertelsmann, Chase, Intel и UPS отдавали предпочтение внутрикорпоративным венчурным фондам, которые должны были действовать как венчурные капиталисты из Кремниевой долины, то есть помогать новым компаниям, обеспечивая им менеджерский надзор, поэтапное финансирование и технические консультации. Однако и в том и в другом случае столкновение культурных традиций приводило к борьбе за властные полномочия; и в этой борьбе всегда побеждала материнская организация.

Мода на новые венчурные предприятия меняется циклически. Сначала идет накопление ресурсов, усиливается тенденция к диверсификации, энтузиазм растет; затем интерес к созданию венчурных предприятий резко падает. И у самостоятельных венчурных проектов внутри материнских компаний, и у внутрикорпоративных венчурных фондов жизнь довольно короткая – примерно четыре-пять лет.

5| Создание нового бизнеса – это прежде всего эксперимент. Новое предприятие так уязвимо! На каждом шагу его подстерегают опасности: то клиенты не проявляют интереса к новому продукту или не готовы выложить нужную сумму, то подвела технология и предприятие не способно создать товар с обещанными свойствами, то возникли операционные проблемы и оказалось, что приемлемой себестоимости или должного уровня качества достичь так и не удалось. Иногда палки в колеса ставят регулирующие органы, а уж о коварных конкурентах и говорить нечего…

Застраховаться от всех напастей невозможно, никакие системы комплексного управления качеством (total quality management – TQM), никакие ухищрения менеджеров стопроцентной защиты не гарантируют. Но обычно у организаторов новой компании нет выбора. В любом случае необходимо создавать на базе исходной концепции товара некий прототип, предлагать его потребителям, получать от них отклик, затем повторять этот процесс снова и снова. И так до тех пор, пока не появится приемлемая версия продукта (в IBM подобные действия называются “экспериментом в рыночной среде”).

Для перфекционистов и менеджеров, ставящих планирование во главу угла, такой путь весьма болезнен: ведь заранее почти никогда не удается определить оптимальную бизнес-модель и окончательный дизайн продукции. Раз за разом инвестируя в систему жесткого планирования, основанную на фактах и количественных методах, организаторы получают все меньшую отдачу. Показателен пример Motorola. В середине 70-х, в самом начале эпохи сотовых телефонов, эта корпорация провела анкетирование нескольких сотен потенциальных потребителей, а затем составила рейтинг наиболее перспективных категорий клиентов. Специалисты по продажам в этом рейтинге стояли лишь на 31-м месте, но впоследствии именно они оказались самыми горячими приверженцами новой технологии.

В то же время необходимость быстро получить отклик не оправдывает небрежности эксперимента – менеджерам следует в любом случае тщательно продумывать ход исследования. В науке существует понятие “различительная способность эксперимента”: проведение эксперимента, имеющего высокую различительную способность, позволяет исследователю сделать выбор в пользу одной из двух конкурирующих гипотез. У экспериментов в рыночной среде различительная способность часто оказывается слишком низкой, так как менеджерам приходится оперировать сразу многими переменными. К примеру, изготовитель компьютеров меняет одновременно и комплектацию своей продукции, и маркетинговую программу, и цены, а потом из сил выбивается, пытаясь определить, благодаря какому фактору был достигнут успех. Кроме того, менеджерам, как правило, не хватает средств измерения и контроля. Ритейлор, пытающийся сравнить четыре разные схемы организации магазинов на примере торговых точек в разных городах или регионах, не получит вразумительного результата: в каждом месте действуют свои социально-экономические факторы, а потому единой базы для сравнения не существует.

И наконец, бизнесмены не всегда четко понимают, что такое успех в их случае. Скажем, банк может опробовать несколько схем организации филиалов и обнаружить, что первая схема способствует увеличению оборота, вторая оказывается более привлекательной для клиентов, а третья помогает увеличить продажи наиболее прибыльных услуг. В результате руководство банка не может выбрать оптимальное решение, поскольку варианты не были предварительно ранжированы по приоритетности. К качественному эксперименту предъявляются три требования: цель формулируется ясно и четко; методика проведения ориентируется на достижение этой цели и предусматривает оперативную обратную связь; результаты поддаются измерению и могут служить основой для практических действий.

6| Новые компании проходят в своем развитии несколько этапов, и на каждом требуется своя методика управления. Эксперимент – только первый этап в многоступенчатом процессе развития бизнеса, и для каждого этапа характерны свои вопросы и проблемы (см. «Правильные вопросы»).

В зависимости от стадии процесса от руководителя требуются те или иные навыки и способности, и к управлению приходится привлекать новых лидеров. Визионер, прекрасно справляющийся с управлением бизнесом на ранней – экспериментальной – стадии, может оказаться непригодным для работы на этапах расширения и интеграции, когда умение продавать и организовывать важнее творческих способностей и умения рисковать. Помимо всего прочего по мере развития бизнеса меняются критерии оценки эффективности. На ранних стадиях компании редко бывают прибыльными, поэтому финансовые критерии к ним применять бессмысленно. Здесь гораздо важнее такие показатели, как число прототипов, доводимых до потребителей; частота упоминания новинок в аналитических обзорах; инициативность отдела продаж. На стадии расширения на первый план выходят рыночная доля и степень рыночного проникновения. И лишь когда бизнес минует этап становления, к нему можно применять обычные финансовые критерии.

7| На создание нового бизнеса требуется время, и немалое. В большинстве случаев три перечисленные стадии развития занимают не один год. Особенно длительной бывает стадия экспериментов. Оценить новые концепции трудно, а первоначальная реакция потребителей не всегда позволяет предсказать долгосрочные тенденции. Корпорация Home Depot открыла свой первый торговый центр Expo Design в 1991 году, потом за несколько лет открыла еще семь магазинов – руководство пыталось таким образом оценить эффективность различных организационных схем и форматов. Но по-настоящему масштабная реализация новой концепции началась лишь в 1998 году. Менеджеров, рассчитывающих на быструю отдачу, обязательно ждет разочарование. Исследователи, проанализировавшие развитие 70 венчурных проектов 60–70-х, обнаружили, что на уровень прибыльности им удавалось выйти в среднем через семь лет. В первые два года положительного потока денежных средств не было ни у одного из этих предприятий.

8| Чтобы влиться в существующие структуры, новый бизнес нуждается в помощи. Более всего руководителей новой компании беспокоит, как бы его детище не стало сиротой внутри организации. Положение венчурного проекта может оказаться шатким и неопределенным, особенно если он продвигает продукцию различных подразделений или ориентирован на рынки, попадающие в организационную “мертвую зону” материнской корпорации. Часто такой проект переводят из отдела в отдел, подчиняя то одному руководителю, то другому. Как сказал один опытный предприниматель, “весь фокус в том, чтобы найти правильный баланс между самобытностью и совместимостью с существующими формами”. Став чересчур самостоятельным, проект рискует превратиться в сироту, а слишком тесные связи с прежними структурами могут лишить новое предприятие собственного лица.

Часто организаторы так и не удосуживаются обеспечить проекту адекватную помощь, поскольку не верят, что он когда-либо станет по-настоящему мощным и сможет приносить значительные доходы или прибыли. Между тем финансовые прогнозы – дело неблагодарное: слишком велика неопределенность исходных показателей. Неудивительно, что ошибки в таких случаях бывают поразительными: в одном из исследований, посвященных финансовым перспективам нового предприятия на ближайший год, прогноз продаж отличался от фактического показателя на 80%, а прогноз прибыли – на 116%. Из-за подобных казусов организаторы новых компаний постоянно подвергаются критике. Принимая решение о дальнейшей судьбе венчурного проекта, не следует придавать слишком большое значение его прибылям на ранней стадии или способности уложиться в бюджет в первый год существования.

9| Залог успеха – знание рынка и умение угадать, что нужно потребителю. Хорошо, когда новое предприятие предлагает продукты или услуги в той же области, что и материнская корпорация. Проект развивается успешнее, если ориентирован на знакомую категорию потребителей и если его реализуют люди, знающие данный рынок. А вот создавать новый бизнес лишь для коммерческого воплощения результатов маркетинговых исследований – дело

пропащее. К сожалению, инженеры обычно хотят работать с новейшими и разрекламированными технологиями. Между тем целесообразно спросить их: “А знаете ли вы, в чем именно больше всего нуждаются потребители? И каким образом ваш новый товар решает их проблему?” Без такого подхода новые предприятия рискуют превратиться в поставщиков решений для несуществующих проблем.

10 | Новаторская мысль – большая редкость. Главное препятствие на пути успешного становления нового бизнеса – ограниченность наших представлений. Существуют готовые шаблоны в отношении продуктов, услуг, технологий, клиентов и конкурентов – как правило, ими менеджеры и руководствуются. Каждая компания, достигшая зрелости, неявно пользуется устоявшейся теорией, набором представлений о том, как функционирует бизнес и как зарабатывать деньги.

Характерный пример такой зашоренности – Polaroid. Мои гарвардские коллеги Мэри Трипсас и Джованни Гаветти отмечали, что мощная модель бизнеса этой компании была основана на так называемой “концепции бритв и лезвий”. Пленочные фотокамеры (“бритвы”) рассматривались как неизбежное зло, а главный доход компания получала от продажи фотоматериалов (“лезвий”). Когда появились цифровые фотокамеры, их также восприняли как “бритвы”. Топ-менеджеры Polaroid недоумевали: “А где же пленка? Что, нет пленки?” В результате, как вспоминает один из сотрудников подразделения цифровых средств Polaroid, споры и распри в руководстве компании не прекращались на протяжении пяти лет.

Увы, многие лидеры рассматривают новые направления бизнеса через призму привычных представлений и оценивают их лишь с точки зрения соответствия догмам. Естественно, далеко не все новые направления успешно проходят такой экзамен – и слава богу! Иначе чем бы они отличались от старых направлений?

ПРАВИЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

В развитии нового бизнеса выделяются три этапа, и на каждом из них перед руководством встают свои вопросы.

Стадия экспериментов

• Какие продукты или услуги мы должны предлагать?

• Возможно ли это с технической и экономической точек зрения?

• Сможем ли мы на этом заработать?

Стадия расширения

• Насколько быстро нам следует развивать свой бизнес?

• В какую сторону целесообразно двигаться: предлагать новые продукты? завоевывать новых клиентов? распространяться в другие регионы?

• Какие финансовые и людские ресурсы нам нужны?

• Как их получить?

• Как организовать новый бизнес и как им управлять для достижения быстрого успеха?

Стадия интеграции

• Как встроить новый бизнес в существующие процессы?

• Как обеспечить непрерывный рост и сохранение прибыльности?

• Как выстроить организацию и схему управления на долгосрочную перспективу?