Подружитесь
с инвесторами

Инвесторы с дальним горизонтом планирования перестали представлять молчаливое большинство акционеров. Теперь они требуют от совета директоров не поддаваться сиюминутным искушениям и мыслить вдолгую. Благодаря таким изменениям совет директоров получил возможность сдвинуть фокус внимания на отдаленную перспективу: за это выступают многие управленческие команды, ученые и политики.

Советы директоров в силах оказывать максимальное влияние, сделав акцент на том, что мы называем новым TSR: обычно так обозначают совокупный доход акционеров, а для нас это таланты, стратегии и риски. Когда компания правильно понимает эти аспекты бизнеса, она достигает стабильного успеха.

Но прислушиваясь к акционерам с «терпеливым капиталом», нельзя игнорировать тех, кому нужна быстрая отдача. Бизнесу необходим новый план действий, чтобы справиться с внутренней напряженностью и сложностями, с которыми сталкивается все более широкий круг акционеров и заинтересованных лиц.

Мы много лет консультировали советы директоров, топ-менеджеров и инвесторов, провели интервью с главами десятков публичных и частных компаний и инвестфирм. В этой статье мы объясняем, как и когда общаться с инвесторами, как получать от них полезную обратную связь, понять потребности каждого типа инвесторов, как предвидеть и предотвращать атаки требующих немедленной прибыли активистов. Наши рекомендации предназначаются для совета директоров, но будут полезны СЕО, другим руководителям и крупным акционерам.

Взгляните на инвесторов как на ресурс. У них всегда есть ценные идеи о компании и ее конкурентах (даже если инвесторы не поддерживают ваши долгосрочные цели).

ЗАЧЕМ ВСТРЕЧАТЬСЯ С ИНВЕСТОРАМИ

Некоторые советы директоров избегают таких мероприятий: мол, это дело менеджеров. Мы считаем, что подобный подход неверен. Инвесторы — независимый источник информации, они могут сообщить совету важные детали, которых вы не услышите от сотрудников.

Компания Est?e Lauder долгие годы отговаривала директоров от общения с инвесторами. Но не так давно ее крупный акционер Vanguard попросил о встрече с членом совета директоров, главой комитета по компенсациям. После долгих обсуждений тот согласился. После встречи директор поделился с коллегами важными подробностями работы компании с инвесторами — правление о них не упоминало. Линн Форестер де Ротшильд вспоминала, что его доклад открыл им глаза: «Я относилась к взаимодействию совета с институциональными инвесторами скептично, но тот случай убедил меня, что это очень полезно для обеих сторон. Понятно, что наше прямое общение нервирует руководство компании. Но, полагаю, мы должны всякий раз откликаться на инициативы инвесторского сообщества».

Общение с крупными акционерами помогает узнать, кто из них заинтересован в долгосрочном сотрудничестве, а кто готов поддержать выбивающих себе быстрый доход активистов — а также позволяет строить альянсы. Объяснить основным инвесторам, кто вы такие и как вы собираетесь действовать, нужно задолго до того, как в дверь позвонят активисты. Последовательная четкая коммуникация удержит инвесторов на вашей стороне в ситуации сбоев или конфликтов.

Обоснованность действий и планов может вообще отвратить активистов от атаки на вашу компанию. Когда в совете директоров Tyco работал Раджив Гупта (ныне председатель совета директоров Aptiv), часть акций приобрел активистский фонд. Гупта вспоминает, что, встретившись с председателем совета и гендиректором, активисты признались: «Мы бы на вашем месте работали примерно так же». Три месяца спустя, по его словам, они продали свою долю в компании. Так удалось избежать потенциально опасной борьбы за власть. (Раскрытие информации: один из нас, соавторов этой статьи, Кэри, искал директоров для совета Tyco, а другой — Чаран — много лет назад сотрудничал с этой компанией. Кроме того, он ранее консультировал упомянутые в статье DuPont, Ford, Nokia, Microsoft и несколько раз выступал на саммите гендиректоров Microsoft.)

ЧТО ХОТЯТ ЗНАТЬ ИНВЕСТОРЫ

На встрече любые акционеры, скорее всего, зададут вопросы, направленные на выявление ваших слабых мест в операционной и финансовой деятельности, и попробуют оценить, насколько вы конкурентоспособны. Они захотят понять, как вы следите за работой руководства компании. Они должны быть уверены, что вы разумно управляете талантами, стратегией и рисками ради увеличения дохода акционеров — в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Чтобы подготовиться к столь придирчивой проверке, нужно мыслить как инвестор. Для начала честно оцените своих коллег в совете. Дэн Рифф, директор по взаимодействию с инвесторами в Advantage Solutions, рекомендует посмотреть, привносят ли бывшие гендиректора в свою работу в совете накопленный за время руководства опыт и знание ситуации. «Порой, — констатирует Дэн, — уйдя с должности, где они блистали, бывшие главы фирм расслабляются и начинают действовать на автомате. Задайте себе вопрос: когда в последний раз совет брал инициативу в свои руки и принимал участие в делах компании не только на уровне высшего руководства?»

Инвесторы также могут спросить, как вы готовитесь к преемственности как в компании, так и в совете директоров, и как вы обеспечиваете возможности, необходимые для устойчивого роста. Кроме того, им будет интересно, как, используя информационные ресурсы, вы самостоятельно оцениваете рынок талантов.

Приготовьтесь услышать вопросы о зарплате топ-менеджеров. Уровень их компенсации, а также ее составные части и принципы премирования укажут инвесторам, нацелена ли компания на краткосрочный или долгосрочный рост (или на нечто среднее). Например, если годовые бонусы и поощрения прямо зависят от цены акций, это нормально. А вот если за превышение планов по росту цен гендиректору полагается 200-процентный бонус, это явный признак приоритета краткосрочных целей. Очевидное желание компании изъять деньги из будущей прибыли ради ближайших целей заставит инвесторов задуматься, не должно ли руководство сначала получить одобрение совета директоров.

Заодно они заинтересуются, как вообще работает совет. О чем там чаще всего спорят? О стратегических возможностях и рисках или по процедурным вопросам? Каких умений совету начнет не хватать по мере развития бизнеса, как он готовится к решению этой проблемы? Сколько времени вы тратите на каждую важную тему в вашем ведении? Сверяетесь ли вы с внешними экспертами, принимая масштабные решения о распределении капитала?

Инвесторы зададут и вопросы о взаимодействии с социумом. Что сделал совет директоров, чтобы компания взяла на себя больше ответственности перед обществом и планетой и поддерживала принципы разнообразия в коллективе?

В большей части компаний именно руководство решает, как отслеживать создание ценности. Подвергают ли директора сомнению методы управления или просят внести коррективы?

Будьте уверены: инвесторы изучают ваши отчеты (стараясь понять, как совет оценивает работу фирмы), а также данные о системе поощрений и о количестве акций во владении у топ-менеджеров. Вы должны знать о своей компании минимум столько же, сколько те, кто пристально следит за вами.

КОГДА ВСТРЕЧАТЬСЯ С ИНВЕСТОРАМИ

Выстраивание отношений с инвестором требует времени, а укрепить их надо успеть до того, как вам понадобится его поддержка. Мы убеждены: ключ к доверию — в регулярных встречах. Бывшая глава и председатель совета директоров Xerox Энн Малкахи старалась общаться с каждым из 20—30 крупнейших инвесторов не реже, чем раз в полтора-два года. «Чтобы поддерживать отношения, важно не терять друг друга из виду, — поясняет она. — Надо слушать своего визави и доносить до него собственную точку зрения». Не стоит забрасывать инвесторов лишней информацией: ваша цель — вовлекать, уважая их время и планы. Но если крупный акционер сам попросил о встрече, Малкахи советует обязательно соглашаться: «Старайтесь говорить “да” в 99% случаев».

Есть и более сдержанные эксперты. «Я бы не рекомендовал советам директоров регулярно общаться со всеми акционерами подряд, — говорит Дэниел Позен из Wellington Management. — Разумнее было бы приглашать каждый год одного акционера выступить со своим видением будущего компании». При таком подходе стоит чередовать акционеров разных типов: то пассивный, то активный с долгосрочными планами, то бывший, чей уход преподал компании важный урок.

Готовность инвесторов встречаться с советом директоров и оптимальная частота этих мероприятий будут зависеть от величины фирмы и объема их инвестиций. Выбирайте тактику, учитывая эти факторы.

КТО ДОЛЖЕН ПРОВОДИТЬ СОБРАНИЯ И ЧТО НА НИХ СТОИТ ОБСУЖДАТЬ

Рекомендуем совету директоров сформировать исполнительный комитет по управлению талантами и компенсации труда (чтобы контролировать найм, зарплаты и результаты работы руководства). Лучше всего включить в него председателя комитета по стратегии и рискам. В таком случае он станет отвечать за все элементы нового показателя TSR, а другие члены комитета будут готовы к общению с инвесторами.

Ведущий встреч должен ограничивать разглашаемую информацию. Основная задача совета директоров — понять, что инвестор думает и знает о компании. Нет ничего дурного в том, чтобы рассказать ему, как вы контролируете стратегии, работу руководителей фирмы, а также управляете персоналом и рисками. А вот раскрывать карты относительно конкретных финансовых показателей или планов на будущее может только гендиректор, совет тут только рекомендует и консультирует. Вот несколько приемов, располагающих инвестора к конструктивному диалогу.

Будьте открыты и соблюдайте обещания. Компания должна отвечать за свои слова, даже если это противоречит желаниям конкретного инвестора. Например, акционеры General Motors сильно разнятся, в том числе по горизонтам планирования реализованного дохода. Компания старается поддерживать добрые отношения со всеми, но всегда ориентируется на долгосрочную ценность.

Уоррен Баффет, гендиректор и председатель совета Berkshire Hathaway, выступает за б?льшую открытость. С акционерами он разговаривает так, словно это совладельцы компании, да еще и его братья: обсуждает свои сомнения, стоимость разных фирм, надежность их конкурентных преимуществ и варианты размещения капитала. «СЕО обязан так себя вести: перед ним истинные владельцы компании, — комментирует Баффет. — Я убежден, что все имеют право получить одну и ту же информацию о будущих оценках и о персонале — все то, что вы рассказали бы компаньону, представляющему фирму, но активно не участвующему в ведении дел».

Избегайте или ограничивайте прогнозы в отношении прибыли. Один из самых тонких вопросов при общении публичных компаний с инвесторами — следует ли давать прогнозы по прибыли. Наш совет: говорите об этом только в самом крайнем случае и максимально расплывчато. «Мы сами публичная компания и бежим от прогнозов как от чумы, — признается бывший председатель совета директоров T. Rowe Price Брайан Роджерс. — Компании и менеджеры всегда стараются сказать поменьше, а сделать побольше, но слишком часто в итоге обещают с три короба, ведь так хочется сделать все и сразу. Но если слово сдержать не удастся, последствия будут плачевными».

Более того, эти прогнозы, способные нанести компании значительный ущерб, не так уж полезны инвесторам. Если цена акций падает из-за неструктурных проблем, она обычно отскакивает обратно: в большинстве компаний минимум 50% принадлежит десятку крупнейших акционеров — чаще всего институциональных инвесторов, не склонных быстро выводить деньги из акций. Остальное в руках трейдеров-активистов, вынужденных реагировать мгновенно.

Ваши прогнозы еще и скорректируют мнение аналитиков, тем самым сосредоточив их внимание на краткосрочных результатах вашей деятельности. Поэтому ради достижения долгосрочных целей постарайтесь избежать пророчеств или хотя бы говорите об очень отдаленном будущем.

Будьте объективными. Информация поступает не только от вас, но и к вам, и ваша задача — извлечь из нее максимум уроков. Гендиректор General Motors Мэри Барра учитывает мнение каждого инвестора: «Всякий раз, услышав новое предложение, я спрашиваю: “Эй, это хорошая идея? Давайте все хорошенько проверим!”» После любого совещания по финансам она и несколько других топ-менеджеров обращаются к некоторым крупнейшим инвесторам и стремящимся к быстрому обогащению хедж-фондам и выслушивают тех и других. Из таких разговоров выросли новые инициативы, особенно в сфере экологии, и более всеобъемлющие цели по устойчивому развитию.

Энн Малкахи вспоминает, что когда она входила в совет директоров Target, инвестор-активист Уильям Экман, чей хедж-фонд Pershing Square Capital Management владел 10% компании, предложил реструктурировать организацию. Хотя большая часть его идей не нашла поддержки, директора, выслушав его, поняли кое-что важное: «Билл высказал здравую мысль о том, что наше финансовое направление пора продать. Мы так и сделали».

КАК РАБОТАТЬ С АКТИВИСТАМИ

Если вы строите долгосрочные планы, инвесторы-активисты представляют особую угрозу. Будьте начеку, но не думайте, что они исчадие ада. Даже если эти акционеры преследуют ложные цели, они могут быть источником информации.

Наш опыт свидетельствует: в попытках выявить недостатки стратегии и структуры компании подобные инвесторы анализируют ее работу намного глубже, чем любые другие заинтересованные лица. Порой они тратят на консультации с экспертами и беседы с бывшими и нынешними сотрудниками, поставщиками и клиентами миллионы долларов! Вы не обязаны использовать их аналитику так же, как это сделали бы они сами, — но активисты действительно обнаруживают первопричины проблем. Их вопросы могут многому вас научить; их мнение стоит обсудить с гендиректором.

Такие инвесторы вкладываются в оценку как портфолио, так и слияний и приобретений: среди прочего, они наверняка проверят, какие из купленных активов создают ценность и какие — наоборот. Они сверят ваши ответы с данными, которые они получили самостоятельно, и так узнают, насколько разумен и осведомлен совет. Вывод: к общению с ними надо тщательно готовиться.

Определите, с каким типом активиста вы имеете дело. Подобные инвесторы могут выбирать разные тактики действий. Одни хотят разделить ваше портфолио, другие пытаются создать возможности для слияний, третьи же мало отличаются от акционеров с дальним горизонтом планирования.

Основная угроза исходит от активистов, которые нацелены на быстрое получение прибыли и готовы подать заявку на поглощение, если доходы их разочаровывают. Разумные компании предвидят и предотвращают проблемы, повышающие уязвимость. Например, хотя ликвидность — важный элемент защиты от кризисов, вы должны сбалансировать выгоду с риском и иметь на своем балансе слишком много наличных денег, что может сделать вас привлекательной целью для поглощения.

Но не отказывайтесь от возможности мыслить вдолгую из-за беспокойства по поводу угроз активистов. «Когда мы входим в [корпоративный] совет директоров, мы обнаруживаем, что управление ориентировано на краткосрочную перспективу, — говорит Эд Гарден, директор по инвестициям Trian Partners, о тех компаниях, в которые хедж-фонд вкладывает средства. — Рынок приучил их так мыслить. Мы же говорим: “Давайте планировать на 2025 год”».

Будьте прагматичны, если активисты покупают долю в вашей фирме и даже если они входят в совет директоров. Контролировать приобретение доли бизнеса вы не в силах — зато можете вести диалог с инвесторами в нужном вам русле. Если активисты купили часть акций, установите с ними тесный контакт и постарайтесь заручиться их поддержкой при реализации ваших целей.

Большинство захватчиков не действуют в одиночку. Помните: чаще всего половина или больше всех акций компании принадлежит десяти крупнейшим инвесторам. Без их поддержки никакой активист не разделит компанию и не сместит гендиректора или совет. Таким образом, лучший способ защиты от активистов с краткосрочным горизонтом планирования — хорошие отношения с крупными акционерами. Постарайтесь наладить с ними общение и не дать им перейти на сторону противника.

Если активисты пробиваются в совет, вам лучше всего внимательно слушать и судить о них по тому, что они говорят, даже если вам не нравится, как они это делают. Если они демонстрируют искреннюю заинтересованность в долгосрочном росте компании, возможно, их участие в совете будет даже полезным.

В некоторых случаях активисты попадают в совет из-за непродуманной стратегии компании. После того, как фонд ValueAct Capital приобрел акции Microsoft на $2 млрд, компания совершила ошибки — в частности, потратила $7,2 млрд на покупку у Nokia направления мобильных телефонов. Тогда фонд воспользовался имеющимся влиянием и включил своего президента в совет директоров Microsoft. Стив Балмер был вынужден покинуть пост гендиректора, и это помогло вернуть корпорацию на прежний курс. (Однако сам Балмер утверждал, будто принял это решение по другим причинам; источники в компании считают, что его вынудил ValueAct Capital; сам фонд от любых комментариев на эту тему воздерживается.)

Вспомним также, что сделал основатель Trian Partners Нельсон Пельтц, войдя в совет директоров частично принадлежавшей фонду компании. Он заставил совет и менеджеров разного уровня приглашать на совещания одного из самых сведущих отраслевых партнеров фирмы. Эта тактика может показаться вторжением и встревожить других директоров, но порождает нужные вопросы и помогает получить ценную информацию.

Приведем еще один пример положительных изменений, вызванных активистами Trian Partners (в этом случае вводить своего человека в совет директоров не пришлось). В 2013 году, когда фонд приобрел долю в DuPont, его представители встретились с лидерами химического рынка и обсудили важнейшие для активистов темы: как сократить затраты, скорректировать структуру капитала и состав портфеля (а заодно и как укрепить корпоративное управление).

Очень быстро Trian Partners предложил разделить компанию на три части. Однако, по мнению тогдашнего финансового директора DuPont Ника Фанандакиса, фонд переоценивал возможную экономию от такого шага. «Они сказали, что мы снизим расходы на $2—4 млрд, — вспоминает он, — а у нас всех расходов-то было $4—5 млрд». DuPont мечтала вместо этого слиться с Dow Chemical Company.

Конфликт занял два года. Затем, после кризиса в сельскохозяйственном направлении DuPont, гендиректор компании ушел в отставку — и бразды правления принял недавно вошедший в состав совета директоров Эд Брин. В итоге фирма слилась с Dow, объединила общие направления и разделилась на три компании: сельскохозяйственную, специализированную и товарную. По сути, случилось и то, чего требовал фонд, и то, к чему стремилась DuPont.

Трансформация из конгломерата в трио сфокусированных фирм создала гигантские возможности. Под руководством Брина DuPont сменила оргструктуру с устаревшей матричной на основанную на бизнес-направлениях, что привело к прямой и косвенной экономии. Взяв расходы под контроль, рассказывает Фанандакис, подразделения критически взглянули на свои траты. В общей сложности DuPont удалось сократить ежегодные издержки на $1 млрд — меньше, чем прогнозировал Trian Partners, но все равно существенно.

Оглядываясь назад, Фанандакис делает вывод: компания зря сразу же восприняла фонд в штыки. «Они на первых встречах закидали нас какими-то страшными цифрами, — признает он, — и мы автоматически перешли в оборону. Случись это сегодня, я бы не закрывался от их идей». В конечном счете участие активистов помогло DuPont урезать расходы, улучшить структуру капитала и модернизировать портфолио — все это в долгосрочной перспективе повысило ценность компании.

Подготовьтесь к столкновению с активистами-разрушителями. К сожалению, деятельность некоторых активистов может оказаться хуже ночного кошмара. Бывший гендиректор Vanguard Джек Бреннан уверен: присутствие такого в совете директоров почти всегда меняет динамику к худшему. «Силой, толкающей совет и руководство компании к продуктивности, экономии и успеху, должен быть рынок, — комментирует он, — а не интересы конкретного человека, который стремится воспользоваться вашими слабостями, порой даже специально создавая дополнительные сложности».

Иногда разрушительно само поведение активиста. Почетный председатель совета директоров Ogilvy & Mather Шелли Лазарус считает, что некоторые активисты позволяют себе на совещаниях совета лишнее: «Конечно, они привносят много важной информации — но с ними все время как на минном поле, они не дают нормально работать».

Порой подрывные усилия инвесторов выглядят как доведенная до абсурда въедливость. Если вы давно на рынке, к вам могут относиться предвзято, как к замшелым старикам. Рон О’Хенли из банка State Street рассказывает: когда гендиректором Ford был Марк Филдс, Уолл-стрит и СМИ то и дело придирались к его плану руководства компанией, хотя он достиг хороших результатов. А вот к более импульсивному Илону Маску и его Tesla претензий было меньше. «Прорывной фирме прощали приблизительные, концептуальные выкладки — зато компанию-зубра мучили до последнего, выясняя, почему это у нее в строчке такой-то цифры такие-то, а не чуть больше, — горько иронизирует О’Хенли. — Понятно, что вопросы к разным организациям будут отличаться, но требования должны быть едиными».

Имейте подобные стереотипы в виду, чтобы они в дальнейшем вам не помешали. И не забывайте: даже из самых болезненных трений можно высечь конструктивную искру. Сохраняйте как открытость новому, так и верность убеждениям. Главное — с самого начала регулярно общаться с акционерами, нацеленными на долгосрочные планы, не дожидаясь кризиса. Последовательный диалог поможет постоянным инвесторам быть в курсе ваших планов и поддержать вас, если начнется борьба за голоса акционеров.

Думайте как активист. Как директору вам нужна опора для поддержки менеджеров в долгосрочной перспективе, но вы также должны осознавать, почему у них может возникнуть соблазн увлечься краткосрочным планированием. Для этого надо быть в курсе слабых мест и удобных моментов, которыми при любой возможности могут воспользоваться инвесторы-активисты.

Такие акционеры оценивают компанию с разных точек зрения. Они смотрят на структуру капитала и затрат (производственных и маркетинговых). Традиционные компании привыкли объединять сбытовые, общие и административные издержки. Цифровые же фирмы считают расходы на сбыт инвестицией в рост. Эффективность таких организаций инвесторы оценивают, сравнивая соотношение выручки к затратам на сбыт у них и у конкурентов.

В 2014 году расходы софтверной компании Citrix на продажи и маркетинг выросли до 40% выручки, что значительно выше, чем в среднем по отрасли. Уже на следующий год акциями фирмы заинтересовались активисты.

Такие инвесторы смотрят и на портфолио компании. Если оно состоит из не связанных между собой направлений, все ли они эффективнее конкурентных? А если руководство заверяет, что все направления усиливают друг друга, может ли оно продемонстрировать это на финансовых показателях? Может, какие-то из бизнесов принесут больше ценности другой компании? В диверсифицированных фирмах иногда слабые департаменты подпитываются деньгами от сильных — это плохой знак. В 1980-х—1990-х так поступала Sears, занимавшаяся тогда и финансами, и недвижимостью, и сетевыми услугами онлайн. Однако ей не удалось вложить достаточно средств в ИТ, и это привело к краху.

Еще одна классическая мишень для активистов — компании, медленно адаптирующиеся к цифровой эре, например офлайновые ритейлеры. Также привлекательны и недооцененные акции. Порой рынок не замечает потенциала чьей-то стратегии или инициативы — например, потому, что руководство компании не сумело завоевать доверие инвесторов. Чтобы заручиться поддержкой в отношении даже самых обоснованных долгосрочных планов, совет директоров должен получить добро от инвестиционного сообщества.

Вообще важнейшая роль руководителя — завоевывать расположение акционеров и помогать менеджерам достигать плановых показателей, создавая будущее компании. Если ваша фирма организует телефонные конференции с инвесторами, пусть гендиректор подробно рассказывает на них, что происходит в компании (как идет запуск нового продукта, удалось ли, как анонсировалось в прошлом году, расширить производство и т. д.), не позволяя дискуссии зацикливаться на квартальном отчете. Отвечая на вопросы инвесторов, топ-менеджерам следует увязывать воедино краткосрочные и долгосрочные аспекты. Внимательно слушайте всех выступающих (какие темы заставляют членов руководства и совета директоров чаще всего занимать оборонительную позицию).

В некоторых компаниях проводятся Дни инвестора. Лучшие из руководителей используют их, чтобы обсудить стратегические решения. JPMorgan Chase ежегодно проводит для акционеров конференцию, где затрагиваются все направления бизнеса. За три месяца до нее менеджеры начинают допрашивать друг друга с пристрастием по темам, волнующим акционеров. Директор по управлению активами и капиталом Мэри Эрдос во время такой подготовки советует подчиненным говорить только правду. По ее словам, люди стараются отработать вопросы и ответы по максимуму. Систематические меры по налаживанию общения более чем окупаются: инвесторы лучше понимают, в какую компанию вложились, а вы — что их сейчас волнует.

Руководить с прицелом на будущее очень непросто. Долгосрочное планирование состоит из множества краткосрочных, и некоторые акционеры просто стремятся получить быструю прибыль. Чтобы противостоять искушению бизнес-близорукости и сверяться с дальними ориентирами, нужны храбрость и уверенность в своих идеях.

Именно совет директоров играет здесь ключевую роль. Общий стаж его членов в компании может насчитывать десятилетия — намного больше, чем у любого CEO. Уникальный опыт совета позволяет ему давать рекомендации руководству компании и сосредотачивать внимание менеджеров на талантах, стратегии и рисках, чтобы создавать ценность на долгие годы. Но директора должны прислушиваться и к мнению инвесторов. Общение с ними поможет советам принимать разумные решения по «новому показателю TSR» и получать поддержку своих планов. Все это приведет к выгоде и компаний, и экономики. С рынками капитала связано благосостояние целых государств, а сами рынки во многом зависят от советов директоров. Если руководители смогут реализовать весь свой потенциал, они станут подлинными лидерами экономики будущего.

Об авторах

Билл Макнабб (Bill Mcnabb) — бывший председатель совета директоров и генеральный директор Vanguard.

Рэм Чаран (Ram Charan) — консультант, работающий с гендиректорами и советами директоров крупнейших мировых корпораций, член советов директоров семи компаний.

Деннис Кэри (Dennis Carey) — вице-председатель совета директоров Korn Ferry. Билл, Рэм и Деннис — соавторы книги «Talent, Strategy, Risk: How Investors and Boards Are Redefining TSR» (Harvard Business Review Press, 2021), адаптацией которой является настоящая статья.