Стратегия лучшего: зачем Salesforce купила Slack за
$27,7 млрд

В минувшем году в сфере ИТ произошло немало изменений и потрясений, но многих наверняка удивила новость о том, что Salesforce покупает Slack за (!) $27,7 млрд. Зачем ветерану систем управления отношениями с клиентами (CRM) понадобился популярный мессенджер? Почему владельцы Slack решили продать свою компанию, если в 2020 году она показала рекордный рост? Много ли вообще выгоды в том, чтобы совместить инструмент для продаж и альтернативу электронной почте? Далеко не все поняли смысл этой сделки — и после новостей о продаже акции Salesforce упали более чем на 8%. На первый взгляд кажется, что между двумя компаниями не слишком много общего. Salesforce — пионеры в категории «программное обеспечение как услуга» (SaaS) для корпоративных клиентов. Развивая свое флагманское СRM-предложение, Salesforce постепенно добавила к нему портфель связанных приложений для маркетинга и аналитики, а также услуги облачной инфраструктуры. Что касается Slack, он обрел популярность как инструмент для внутрикорпоративного общения, хотя в последнее время задается целью стать также средством общения между организациями.

Но есть у компаний и нечто общее: им противостоит Microsoft. Главный продукт Salesforce, CRM-система, занимает сильную позицию относительно альтернативы от Microsoft (Dynamics 365), но компания сталкивается с серьезной конкуренцией со стороны Microsoft в бизнес-аналитике (Tableau против PowerBI), а также использует услуги Microsoft (наряду с Amazon и Google) для хранения данных. Slack столкнулась с более прямой угрозой своему существованию. В 2016 году Microsoft представила Teams — приложение для корпоративных чатов и видеоконференций. Чаты Slack во многих аспектах опережают Teams, но для большинства компаний Teams ничего не стоит: это или отдельное бесплатное приложение, или бесплатное же дополнение к Office (ранее Microsoft 365), самому популярному SaaS-продукту в мире. Именно благодаря этой интеграции к концу 2019 года у Teams было почти вдвое больше ежедневных активных пользователей, чем у Slack.

Мотивы этого приобретения и причины, по которым оно может оказаться ошибкой, — многое говорят о природе нынешней конкуренции в сфере ИТ. До этой сделки Slack воплощала стратегию лучшего в своем классе: компания полностью сфокусировалась на обеспечении максимального качества одного-единственного сервиса. Но объединение с Salesforce — признак перехода к стратегии, которую мы называем стратегией интегрированного пакета, — к созданию экосистемы приложений, которые продаются вместе и которые необязательно должны быть лучшими в своих категориях (и, как правило, действительно не являются лучшими). Приобретение еще на шаг приблизило главу Salesforce Марка Бениоффа к его концепции интегрированного пакета приложений, который будет полностью соединять компании с их клиентами, и обеспечило Slack некоторую защиту в составе более крупной экосистемы.

Сегодня многие лидеры ИТ-компаний стоят перед таким же стратегическим выбором. Когда нужно действовать самостоятельно и стараться стать лучшими в своем классе, а когда стоит интегрироваться и делать ставку на пакетные решения? От выбора стратегии зависят успех и выживание компании.

Между Slack и Zoom

Конкуренция между лучшими в своем классе решениями и интегрированными пакетами — главная тема наших недавних исследований. В первые месяцы пандемии мы начали изучать опыт Zoom — показательную историю успеха компании, реализующей стратегию лучшего в своем классе, — и создали учебный кейс, чтобы показать студентам, как выбор правильной изначальной стратегии и культуры помогает воспользоваться неожиданными возможностями для привлечения клиентов. Мы много часов разговаривали (в Zoom) с топ-менеджерами, пытаясь понять их стратегию и планы развития, лежащие в основе нескольких кварталов взрывного роста пользовательской базы и прибыли.

Кроме того, мы прекрасно знакомы с технологиями Microsoft, и один из нас (Энди У) много часов беседовал с топ-менеджерами об общей облачной стратегии компании, в том числе об Office.

Вся эта информация помогает увидеть ситуацию Slack (и решение о продаже) в определенном контексте. Несмотря на всю разницу показателей за прошедший год, между Slack и Zoom есть очень важные сходства (и различия). Во-первых, оба продукта — отличные примеры реализации стратегии лучшего в своем классе. Во-вторых, обеим компаниям противостоит богатый конкурент, использующий стратегию интегрированного пакета: в Microsoft Teams, входящем в пакет Office, есть и чат, и видеоконференции, так что он бросает вызов и Slack, и Zoom. Оценив конкурентные возможности Slack и Zoom по отношению к Microsoft, мы сможем сделать некоторые выводы и помочь предпринимателям, которые хотят добиться успеха при стратегии лучшего в своем классе, а также менеджерам, продвигающим интегрированные пакеты.

Стратегия лучшего в своем классе

Если говорить коротко, преимущество стратегии лучшего в своем классе — это концентрация. Поставив перед собой цель сделать свое приложение лучшим из всех доступных, компания не распыляет ресурсы на другие проекты и не идет на компромиссы, которые снизили бы качество продукта. Эта стратегия также открывает ряд новых возможностей для партнерства — но, как, возможно, убедились Slack, все эти преимущества не дают долгосрочной выгоды в борьбе с таким конкурентом, как Microsoft.

Приоритеты на уровне организации. При стратегии лучшего в своем классе менеджеры направляют все усилия инженеров и отдела продаж (а также весь бюджет) на одно приложение, и другие приложения не конкурируют за их внимание. Избыточность ресурсов позволяет менеджерам проявлять большую гибкость в инновациях и постоянно адаптировать приложение, чтобы оно оставалось лучшим. Прежде чем основать Zoom, гендиректор Эрик Юань работал в Cisco над сервисом видеоконференций WebEx, но был разочарован и в конце концов покинул компанию в 2011 году, поскольку за 10 лет работы «не увидел ни одного довольного [WebEx] клиента». Сервис WebEx никогда не был для Cisco приоритетным продуктом: компания предпочитала вкладывать деньги в сетевое оборудование, а затем — в решения безопасности.

Отсутствие компромиссов при разработке продукта. Кроме того, если сконцентрироваться на одном приложении, не придется принимать сложные решения и жертвовать качеством ради интеграции. Cisco приходилось следить, чтобы приложение WebEx оптимально работало на ее собственных VoIP-телефонах и устройствах, и жертвовать ради этого пользовательским опытом WebEx на других устройствах. А форсированная интеграция Microsoft Word, OneDrive и SharePoint до недавнего времени приводила к сбоям и потере файлов при сохранении. В то же время Dropbox нужно было оптимизировать только качество хранения файлов — как ни парадоксально, сохранять документы Word на Dropbox было безопаснее, чем на OneDrive.

Кастомизация на стороне клиента. Поставщики продуктов, реализующие стратегию лучшего в своем классе, не вынуждают клиента покупать сразу целый пакет — а значит, клиент сможет оптимизировать пользование, выбирая то, что ему нужно, и не переплачивая за лишние услуги. Вместо того чтобы покупать целый пакет Microsoft 365, можно выбрать лучшую видеоконференцию (например, Zoom), лучший хостинг (например, Dropbox), лучшую систему для создания презентаций (например, Prezi) и т. д. — все от разных поставщиков.

Возможности для партнерства и создания платформ. Фокусируясь на узком сегменте, лучшие в своем классе решения из разных категорий не представляют угрозы друг для друга и могут становиться партнерами. Стратегия лучшего в своем классе всегда оставляет возможность для роста и перехода от отдельного приложения к многосторонней платформе, которая будет приносить пользу за счет интеграции с другими, дополняющими друг друга лучшими в своем классе решениями. Например, в октябре 2020 года Zoom запустила платформу Zoom Apps и включила Dropbox и Slack в число 25 своих партнеров. При идеальном развитии событий сложится продуктивный цикл с обратной связью, между конечными пользователями и сторонними дополнениями возникнут косвенные сетевые эффекты и это приведет к массовому распространению приложения, показывает недавнее исследование Энди У и его соавторов.

Стратегия интегрированного пакета

Стратегия интегрированного пакета позволяет и клиентам, и самим компаниям экономить за счет охвата и масштаба. Чтобы оправдать приобретение Slack, получившийся у Salesforce пакет должен будет продемонстрировать некоторые из следующих преимуществ.

Более высокие цены. За счет механизма, который экономисты называют ценовой дискриминацией, интегрированный пакет может приносить больше дохода, чем несколько приложений по отдельности. Представим себе двух клиентов, которые готовы купить приложения Office (назовем их Скотт и Энди). Скотт готов заплатить $10 за Word и $8 за PowerPoint, а Энди — наоборот, $8 и $10 соответственно. Если бы Microsoft продавала Word и PowerPoint по отдельности, то для максимизации дохода им стоило бы брать по $8 за каждое приложение (максимальная цена, по которой и Скотт, и Энди купили бы оба приложения), так что выручка составила бы $32 (= 2 x ($8 + $8)). Но если продавать оба приложения одним пакетом, то можно получить от Скотта и Энди по $18 и заработать $36.

Чтобы это сработало, клиенты должны по-разному оценивать приложения в пакете, но все равно хотеть приобрести оба приложения. Существуют ли люди, которым нужен и Slack, и CRM от Salesforce, причем чтобы одни были готовы заплатить больше за Slack, а другие — за CRM? Весьма вероятно, что да (хотя в данном случае причиной слияния, скорее всего, стало не это).

Эффективность при выходе на рынок. Менеджеры по работе с клиентами и сторонние партнеры получат больше продуктов для продажи, и интегрированный пакет поможет им извлечь больше выгоды из отношений с клиентами. Например, существующим пользователям одного приложения можно продать еще и другое. Более того, интегрированный пакет может оправдать более высокую стоимость привлечения клиентов, поскольку увеличится и потенциальная выручка. Энди У приводит в пример компанию Cisco, которая постоянно использует свои отношения с покупателями сетевого оборудования, чтобы продавать им WebEx и решения безопасности.

У Slack это было слабое место: ее отдел продаж не мог сравниться по эффективности с огромным и опытным отделом продаж Microsoft, у которого существует развитая сеть партнеров (например, Accenture) и многолетние отношения с клиентами. Совместные продажи Salesforce и Slack могут оказаться эффективнее, чем продажи каждого продукта по отдельности, даже если до Microsoft им по-прежнему далеко.

Повышение эффективности за счет интеграции. Теоретически взаимодополняющие приложения при интеграции должны создавать больше ценности. В клиентской организации есть два главных типа заинтересованных лиц: конечные пользователи и топ-менеджеры (как правило, технические директора), которые и совершают покупку. Как конечным пользователям Office нам нравится, что на работе мы можем редактировать графики Excel прямо в PowerPoint, не переключаясь между приложениями. Но решение о переходе на Office принимали не мы, а технический директор Гарвардского университета. И для современного технического директора, в зоне ответственности которого находятся десятки сервисов, главное преимущество интеграции — это возможность при возникновении любых проблем обращаться к единому поставщику (например, Microsoft).

Скорее всего, за счет интеграции Slack и CRM Salesforce надеется создать ценность как для пользователей, так и для CTO. Так, у главы Salesforce Марка Бениоффа давно была мечта вытеснить электронную почту. Интеграция многолетних разработок Slack в сфере внешних межкорпоративных чатов даст возможность пользователям CRM в отделе продаж общаться с клиентами, не переходя в другие каналы связи (почту или телефон). В инновациях зачастую помогают сторонние разработчики: Salesforce уже создала немаленькую экосистему сторонних приложений, и приобретение Slack добавит к ним еще 2,4 тыс. программ с поддержкой Slack. А если у продажников возникнут технические проблемы, у CTO будет на одного поставщика меньше.

Когда стратегия лучшего в своем классе позволяет обойти поставщиков интегрированных пакетов (или хотя бы выжить)?

Решающий вопрос для поставщика приложения, реализующего стратегию лучшего в своем классе, заключается в том, что перевесит: дополнительная ценность для клиента от одного такого приложения или удобство от совмещения приложений, которое может дать пакет.

Важно понимать: у большинства компаний уже есть подписка на Microsoft 365, и лучшие в своем классе приложения, конкурирующие с продуктами с Microsoft, скорее всего, будут предлагать клиентам то, что и так уже входит (или скоро войдет) в пакет Office. Покупатели будут готовы платить за такое избыточное приложение только в том случае, если оно действительно сильно отличается от «бесплатных» приложений в составе Office. В 2016 году, когда Microsoft запустила Teams, Slack заказала в The New York Times полосную рекламу — в ней, в частности, говорилось, что, для того чтобы клиенты перешли на продукт Microsoft, компании придется столь же серьезно относиться к их успехам и так же искренне им радоваться [как это делают в Slack]. К сожалению для Slack, это оказалось не совсем так: фактор «бесплатно» (или, по крайней мере, «с нулевыми дополнительными издержками») тоже очень сильно мотивирует клиентов.

Есть несколько общих факторов, которые позволяют лучшим в своем классе приложениям взять эту высоту и покорить клиентов, убедив их совершить покупку. Безусловно, в каждом случае, в зависимости от категории продукта и типа клиентов, есть свои особые соображения, которые стоит учитывать. Но на два главных вопроса стоит ответить абсолютно каждой компании, выбирающей стратегию лучшего в своем классе продукта.

Создадут ли небольшие улучшения непропорционально большую ценность для клиента? Ответ на этот вопрос зависит от (1) того, насколько активно люди используют приложение, и от (2) того, насколько оно важно для их работы.

Во-первых, нужно, чтобы люди использовали приложение активно, то есть достаточно часто и подолгу, чтобы задумываться о его преимуществах. Например, качество видео в Zoom оказалось крайне важным потому, что офисные сотрудники сейчас тратят огромное количество времени на видеоконференции — и при таком объеме даже небольшие искажения или зависания видео могут утомлять и снижать концентрацию и продуктивность. Кроме того, улучшение качества видео умножает ценность для клиента: чем удобнее работать в Zoom, тем больше часов мы сможем (и будем) это делать.

Но чат, в отличие от видеоконференций, для большинства пользователей не является средой, в которую они погружаются надолго. В Slack обычно просто заглядывают, а не проводят там по несколько часов подряд. Несколько мелких сбоев или заминок в чате могут вообще остаться незамеченными — и уж точно никого не утомят.

Во-вторых, с точки зрения директора, совершающего покупку, приложение должно быть необходимым для работы. Оно не обязательно должно играть ключевую роль во всех процессах, но в самые важные моменты должно работать безотказно. Например, для нашего декана обучение — это главный приоритет, и для него недопустимо, чтобы приложение для видеоконференций отказало во время занятия. Поэтому Гарвардская школа бизнеса не экономит на лучших в своем классе приложениях (включая Zoom) во всем, что касается учебы. С другой стороны, если бы на полчаса перестал работать наш чат, мы бы легко это пережили.

Сможет ли клиент максимизировать потенциальную выгоду? Это, в первую очередь, зависит от масштаба клиента. Глобальным корпорациям легче извлечь максимум пользы из лучших в своем классе приложений, чем малому и среднему бизнесу и физическим лицам. При серьезных масштабах даже маленькое преимущество лучшего в своем классе решения оправдывает расходы и приносит больше выгоды.

Во-первых, у крупных и сложных компаний достаточно масштаба и ресурсов, чтобы самим собирать пакеты, и им необязательно заказывать пакеты у сторонних поставщиков. А небольшому клиенту выгоднее заказать интегрированный пакет: у него не так много конечных пользователей, чтобы окупить кастомизацию.

Во-вторых, один из источников ценности лучших в своем классе приложений — это сетевые эффекты: Slack полезен только в том случае, если его используют и другие сотрудники компании. Зачастую это значит, что руководству приходится приказывать всем сотрудникам установить и использовать приложение, чтобы внутренняя база пользователей была достаточно велика и инвестиция окупилась. Если Энди и Скотт хотят общаться через Slack, они оба должны установить приложение и регулярно пользоваться им. А если они привыкли к другому каналу связи (например, электронной почте), от установки Slack будет меньше выгоды, то есть приложение не создаст достаточной ценности, чтобы был смысл покупать его отдельно.

Zoom в меньшей степени зависит от сетевых эффектов. Если Энди назначит Скотту встречу и отправит ему ссылку на видеоконференцию в Zoom, Скотту даже не нужно быть пользователем Zoom, чтобы принять звонок: он сможет поговорить с Энди в Zoom, даже если сам он предпочитает Teams (для вашего сведения: не предпочитает). Лучшим в своем классе приложениям легче получить преимущество, если они не зависят от сетевых эффектов, но, конечно, на это не всегда можно повлиять.

Как лучшему в своем классе приложению сохранить преимущество перед пакетами?

Если у лучшего в своем классе продукта еще нет конкурента в составе пакета, то он практически неизбежно вскоре появится, а затем существующие пакеты начнут активную конкурентную борьбу и компании будут инвестировать огромные суммы в поддержку своих продуктов. Например, Microsoft стала намного активнее продвигать Teams, когда увидела потенциал Slack и Zoom (и возможную угрозу для Office с их стороны). В Google действовали в том же направлении, когда обновляли чат и сервис для видеоконференций Meets. Интегрированному пакету не всегда нужны инновации — достаточно копировать лучших в своем классе, а благодаря преимуществу в ресурсах это зачастую можно сделать довольно быстро.

Сможет ли поставщик лучшего в своем классе приложения конкурировать с богатым поставщиком интегрированного пакета? Это зависит от нескольких факторов.

Возможность сохранить отличительные особенности продукта. Чтобы лучшее в своем классе приложение могло конкурировать с пакетом, у компании должны быть технические возможности постоянно развивать этот успех и улучшать продукт, пока конкуренты копируют прежние инновации. Для чата Slack, инновации которого (сортировка каналов по темам и забавные интерфейсы) вполне очевидны и легки в копировании, эта задача в долгосрочной перспективе очень непроста.

Еще раз вспомним Zoom. Большинство людей уже забыли (или даже не заметили), что именно в видеоконференциях Zoom впервые стал использоваться виртуальный фон, что потребовало значительных инвестиций в технологии передачи изображений. Как только Zoom удалось доказать ценность этой функции, конкуренты сразу поспешили ее повторить. Но видеоконференции — это сложные технологические разработки, защищенные коммерческой тайной или патентами, что дает первопроходцам вроде Zoom важную временную фору при работе над следующими инновациями и сохранением лидерства. У Microsoft на виртуальный фон ушло несколько месяцев — за это время в Zoom было представлено еще несколько новых функций. Не вполне ясно, какие защищаемые инновационные функции Slack могла бы самостоятельно предложить в своем мессенджере.

Насколько легко сменить приложение. Для продукта, который зависит от сетевых эффектов внутри компании (как Slack), особенно важно удобство внедрения — но оно же и делает его уязвимым. Факторы, способствующие удержанию клиентов, зачастую прямо противоречат решениям, которые могли бы сделать продукт доступным и удобным в использовании. В категориях с крутой кривой освоения пользователи лучших в своем классе продуктов реже задумываются о переходе на другое приложение. Когда клиент уже потратил немало времени и сил, чтобы разобраться с функционалом (например, с раздельными комнатами и опросами в Zoom), ему не хочется проделывать этот путь еще раз.

Важность синергии приложений. Поставщики лучших в своем классе приложений ставят на то, что они смогут выжить, занимаясь только чем-то одним, и что инновационное сочетание инструментов из какого-нибудь пакета не сделает их внезапно устаревшими. Например, Teams создали синергию, совместив чат с сервисом для обмена документами: похоже, это действительно удобно, если учесть, как часто пользователи Slack пересылают друг другу файлы Word и Excel. Если сочетание видеоконференций и редактирования документов окажется полезным, Microsoft будет намного проще использовать это сочетание, чем Zoom, — если Zoom не займется этим прямо сейчас. Но если такая функция окажется почти бесполезной, это поможет Zoom сохранить преимущество.

Потенциальные сетевые эффекты между стейкхолдерами. Наконец, лучшее в своем классе приложение можно превратить в многостороннюю платформу, интегрированную со сторонними приложениями, и создать свою экосистему — по сути, пакет из лучших в своем классе приложений. У Slack была довольно крепкая экосистема, и Zoom недавно встала на тот же путь. Но хотя эта стратегия и позволяет получить новые преимущества от комбинации приложений, которые лучшее в своем классе приложение не получило бы или не пыталось бы получить в ином случае, опыт Slack показывает, что этого может не хватить для преодоления относительной слабости в стратегии основного приложения.

Заключение

Мы все выигрываем благодаря продуктам, воплощающим стратегию лучшего в своем классе, — особенно в 2020 году, когда произошла революция в общении и работе. Без Slack и Zoom мы бы не осознали всей ценности удобных чатов и видеоконференций в повседневной жизни. Приложения, которые прежде задавали тон в этих категориях (многие из них входили в интегрированные пакеты), никогда не были достаточно инновационными, чтобы обеспечить пользователям максимум возможностей.

В этом смысле мы болеем за новых предпринимателей, выбирающих путь создания лучшего в своем классе продукта, и за то, чтобы они продолжали расширять границы этих и других категорий, ведь это идет на пользу для всех. Но, как показала история со Slack и Salesforce, иногда лучшим в своем классе приходится входить в состав пакетов. Microsoft совершила свое первое крупное приобретение в 1997 году, и это была маленькая компания Forethought — разработчик лучшего в своем классе приложения для создания презентаций под названием PowerPoint. Тот же цикл повторяется и сейчас.

Об авторах

Энди У (Andy Wu) — доцент отделения стратегии Гарвардской школы бизнеса, старший научный сотрудник Института инновационного менеджмента Уортонской школы бизнеса Университета Пенсильвании. Проводит исследования, преподает и консультирует менеджеров по вопросам предпринимательской стратегии для технологических компаний.

Скотт Дьюк Коминерс (Scott Duke Kominers) — доцент делового администрирования отделения предпринимательского менеджмента Гарвардской школы бизнеса, сотрудник отделения экономики Гарвардского университета. Ранее был младшим научным сотрудником общества стипендиатов Гарвардского университета и стипендиатом в области экономики в Институте Беккера — Фридмана.