Как управлять командой, когда она измотана (и
вы тоже)

«И куда делась моя решимость?» — воскликнул один руководитель во время нашего сеанса.

Мы обсуждали, как они с командой справляются со второй волной пандемии и реагируют на последние новости о выходе вакцины. На первый взгляд все было в порядке: бизнес процветает, компания занимает устойчивую позицию.

Однако эти слова показали, что на самом деле волнует руководителя: на личном уровне он переживал потерю решимости, уверенности и мотивации. Твердый лидерский стиль и быстрая реакция на меняющиеся условия, присущие ему во время первой волны коронавируса, стали сходить на нет, он начал во всем сомневаться и терять хватку.

Мы прошлись по разным уровням организации и выяснили, что схожие чувства испытывают и другие лидеры и менеджеры. Из-за стресса люди стали чаще ссориться, более эмоционально на все реагировать и чаще нарушать данные обязательства.

Скорее всего, то же происходит во многих компаниях и отраслях. Как только руководители не называют этот феномен: «пандемическая усталость», «затуманенное сознание», «размывание баланса между работой и жизнью», «расширенный вакуум», «бесконечное ожидание». Мои клиенты отмечают, что они устали, им все приелось, а «2020 год выдался нереально тяжелым». Даже те, кто работает в быстро развивающихся отраслях, говорят, что ощущают «эмоциональную подавленность». «На днях я без причины расплакался», — сказал мне еще один (обычно невозмутимый) клиент. Многим трудно поддерживать энтузиазм первой волны и так же энергично заниматься, например, спортом. Свежекупленное фитнес-оборудование лежит дома и собирает пыль. Очередной виртуальный «счастливый час» на работе уже никого не радует.

Кажется, весь мир устал. Несмотря на то что с появлением вакцины в конце туннеля забрезжил свет, финальный отрезок пути отнимет много времени и, возможно, нанесет больший урон нашей профессиональной и личной жизни, чем мы ожидаем.

Чтобы успешно пройти через вторую волну пандемии, руководителям необходимо заново оценить уровень стойкости — своей и собственной команды, то есть понять, способны ли они преодолевать препятствия, приходить в норму и восстанавливаться под натиском проблем. Могут ли они противостоять давлению? Как быстро оправятся после поражения?

И главное: где взять силы, чтобы преодолеть последний километр этого марафона?

Как управлять компанией, когда весь мир устал

Поскольку наша реакция на весеннюю изоляцию была обусловлена выработкой адреналина, а надежды на восстановление летом не оправдались, мы понимаем, что во вторую волну пандемии необходимо переосмыслить понятие личной стойкости. Во время первой волны стойкость была вызвана экстренной психологической реакцией, которую называют возбуждением. Шок, угроза и внезапная неопределенность мгновенно переводят нас в режим максимальной бдительности и активируют легко доступные ресурсы: адреналин, боевой дух и собранность. Эта реакция импульсивна, практически универсальна и легко узнаваема.

Личная стойкость во время второй волны — совсем другое дело: она проистекает из психологической выносливости. Та, в свою очередь, опирается на более глубокие эмоциональные паттерны, формируемые нашими индивидуальными потребностями, историей и опытом. Выносливость нужна нам потому, что, откровенно говоря, переживать вторую волну уже совсем не интересно. Люди тоскуют, нервничают и чувствуют себя оторванными от мира. Если реакция на первую волну была импульсивной, то сейчас мы должны быть настойчивыми, терпеливыми и уметь бороться с хаосом, унынием и невзгодами, вызванными пандемией.

Чтобы развить в себе стойкость, нужно перенастроить свои эмоции и начать иначе общаться с членами команды и коллегами. Ваша основная задача — определить самые серьезные вызовы будущего года, а затем включить режим психологической выносливости, чтобы помочь себе и коллективу с ними справиться. На этом пути нужно сделать три ключевых шага: увидеть разницу между срочным и важным; найти баланс между поддержкой и сдержанностью; обнаружить новые источники подзарядки для себя и окружающих.

Разница между срочным и важным

Как ни странно, многие организации не готовы думать о грядущих проблемах. Отчасти это объясняется естественной реакцией на кризисы. Мы становимся близорукими и отбрасываем все несрочные дела. Решив насущные проблемы, мы чувствуем, что заслужили отдых. Даже лучшие команды, которые я сейчас консультирую, предпочитают либо закрывать глаза на вызовы будущего, либо оправдываться: «Мы займемся этим, когда закончится пандемия».

Нужно избегать этого соблазна. Значение отдыха сложно переоценить, однако бездействие может иметь крайне неприятные последствия. Например, в воинских частях считается, что скука и ничем не занятое время ожидания порождают больше стресса, чем настоящие сражения. В ходе исследования «Проблемы незанятого разума» ученые заметили, что люди, которым велели находиться в комнате и ничего не делать, начинали наносить себе удары током, лишь бы не сидеть просто так. Большинство предпочитает делать хоть что-то, даже если это вредно и непродуктивно. Один высокопоставленный офицер НАТО в интервью для моей книги «Battle Mind» сказал: «Лучше действовать и принимать решения, чем ничего не делать. Иными словами, последствия бездействия часто оказываются куда хуже, чем последствия совершенных поступков. Готовность рисковать — залог умения действовать под давлением и в сложных ситуациях».

Попробуйте последовать примеру моего клиента — генерального директора одной компании. Несмотря на то, что на протяжении всей пандемии ее бизнес процветал, она предпочла не останавливаться на достигнутом и задалась вопросом: «Как превратить краткосрочный импульс в долгосрочные преимущества?» Она попросила управленческую команду поразмышлять о будущем и собрать группу лучших специалистов организации. Среди прочего она попросила их подумать о шагах, которые они могут сделать сейчас и которые в последующие годы дадут им длительное конкурентное преимущество.

Еще один подход — задуматься самому и спросить коллег, готовы ли вы к массовой истерии, которая неизбежно начнется после вакцинации. Компании будут отчаянно биться за потерянный бизнес и клиентов. Для многих борьба с последствиями будет столь же напряженной, как и само преодоление кризиса.

Спросите себя и членов команды: делаете ли вы все возможное, чтобы фирма вышла из кризиса окрепшей? Окно перемен может захлопнуться в любой момент, и сейчас самое время перейти от слов к делу.

Баланс между поддержкой и сдержанностью

Чтобы действовать, людям нужна мотивация. Поддержка окружающих и их сдержанность вполне могут побудить нас к действиям.

Для начала давайте рассмотрим поддержку. На нынешнем этапе кризиса реальность зачастую вызывает у нас депрессию, чувства одиночества и тревоги: работа в изоляции, проблемы со здоровьем, неуверенность в завтрашнем дне, тяжелая нагрузка на работе и быстро меняющиеся приоритеты. Глобальный опрос, проведенный специалистами Mercer, показал: из 270 опрошенных страховых компаний большая часть убеждена, что психические проблемы так же опасны, как и курение.

Руководители должны серьезно относиться к психическому состоянию сотрудников и, если необходимо, вмешиваться как можно раньше. Людям нужно больше тепла и заботы, чем до пандемии. Вы не успокоите команду таблицами и планами; для этого нужно выслушивать сотрудников и быть рядом с ними в самые сложные времена — смело говорить о сомнениях и дискомфорте, вместо того чтобы поскорее переходить к следующим пунктам повестки дня.

Есть несколько способов внедрить такой подход. Один из них — признать, что вы не понимаете, что делать, или поделиться своими ощущениями. Я вижу, как меняются руководители, которые начинают открыто демонстрировать собственную уязвимость. Дело в том, что такое поведение вызывает ответную реакцию: после того как вы решитесь рассказать команде о своих проблемах, она последует вашему примеру.

Другой способ — вселить в сотрудников уверенность в том, что они достаточно хороши и заслуженно занимают свою должность и что их ценность зависит не только от их действий и результатов их труда, но и от того, что они за люди и как себя ведут. Поэтому в разговоре с коллегами не только обсуждайте, «как добиться поставленных целей», но и хвалите их, приводя конкретные примеры того, какой вклад они вносят в общее дело и какие человеческие качества проявляют. Это снизит уровень тревоги и неопределенности.

Однако поддержка должна уравновешиваться сдержанностью. Профессор IMD Ананд Нарасимхан описывает это понятие как «способность наблюдать и воспринимать то, что происходит вокруг, и при этом создавать ощущение стабильности». Стабильность достигается за счет установления границ, повышения планки, поддержания оптимального уровня давления, а также помощи друг другу в борьбе с унынием и жалостью к себе.

Избыток заботы и сочувствия, однако, может загнать людей в ловушку выученной беспомощности — заставить их думать, что без помощи и поддержки окружающих они ни с чем не справятся. Как показал отец современной позитивной психологии профессор Мартин Селигман, мы испытываем чувство выученной беспомощности перед лицом неконтролируемого и неизбежного стресса. Мы перестаем бороться с опасностью и пассивно принимаем любые страдания.

Так что поднимать боевой дух — не значит баловать. Скорее, речь идет о том, чтобы дать людям второе дыхание. Любой боксер скажет вам, что второе дыхание открывается, когда мы испытываем чувства протеста, гнева, страха и фрустрации. А ведь именно их мы склонны подавлять и рационализировать в профессиональной жизни.

Поэтому вместо того чтобы снижать накал страстей, впадать в тоску и скуку, возможно, стоит поддать жару и перейти в режим сражения. Хорошенько подумайте, какие битвы ждут вас в наступившем году. Как оставаться на острие? Как подготовиться к следующим этапам? Как мобилизовать силы и нанести упреждающие удары?

Я беседовала с широким кругом руководителей, и они неоднократно подчеркивали, насколько важно уметь собраться и начать действовать, а не пускать все на самотек. Вам может хотеться провести весь день в постели за просмотром Netflix и поеданием пиццы или «забраться с головой под одеялко», как описывает этот тип реакции один из моих клиентов. Иногда такой подход, приправленный небольшой порцией конструктивного отрицания и потакания собственным слабостям, может быть полезен, но не прибегайте к нему всякий раз, как столкнетесь с трудностями.

Да, забота о себе и окружающих сейчас важна как никогда, но также важна и способность объединить усилия, чтобы дать отпор бесчинствующему вирусу. Нужно заставить людей сказать «хватит» и подняться на борьбу с мраком. Как и в воспитании детей, секрет в том, чтобы найти баланс между защитой от сложностей и усложнением жизни, между поддержкой и сдержанностью, между фразами «у тебя и так все хорошо» и «двигайся, переходи на следующий уровень».

Заряжайте людей каждый день

«Удивительно, но хуже всего управлению сейчас поддаются мои собственные мысли», — со вздохом признал генеральный директор одной крупной компании под конец нашей встречи.

На заключительном отрезке марафона руководителям сложнее всего поддерживать энергию в себе и членах своей команды. Мы точно не знаем, сколько времени потребуется, чтобы одолеть последний километр, и не можем больше оправдываться срочностью кризисных обстоятельств. Запас терпения и поддерживающих слов, вроде «нам нужно сплотиться» или «мы справимся», стремится к нулю. Что действительно необходимо, чтобы собраться и справиться с кризисом, так это эффективная коммуникация.

Секрет в том, чтобы запустить поток энергии и не допускать того, чтобы встречи становились скучными и тоскливыми. Энергия не возникает сама по себе, ее нужно создавать и направлять в нужное русло. Например, в LEGO Group «заряжать энергией всех каждый день» стало основным принципом руководства.

Способов заряжать энергией множество: можно делиться историями успеха, устраивать соревнования, разбивать длинные проекты на короткие отрезки, больше общаться. А еще сокращать бесконечные встречи в Zoom, не препятствовать конструктивным конфликтам и поощрять честную обратную связь. Не важно, какой метод вы выберете — главное делать хоть что-то.

Люди с высокой степенью устойчивости, как правило, выигрывают гонку за счет того, что воспринимают неудачи как явление временное, локальное и изменчивое. Они думают: «Это когда-нибудь пройдет, с этим можно справиться, я всегда могу что-то сделать». Это сподвигает их на действия. Так мыслит стойкий лидер. Устойчивым людям легче принимать решения, потому что они верят, что действительно могут повлиять на ситуацию, и не боятся воздействовать на нее.

Если же при столкновении с препятствием мы думаем: «Это навсегда, это глобальная проблема, и я ничего не могу с ней поделать», мы лишаем себя воли к действию. Люди, которым не достает устойчивости, также склонны глубоко переживать проблему, гоняя по кругу одни и те же мысли, вроде: «Наверное, дело во мне. Я ни на что не гожусь и ничего не могу сделать, как надо». Это парализует. Наверняка вы можете представить себе, как легко эта мыслительная жвачка может выйти из-под контроля и превратиться в чистое самоуничижение.

Устойчивость — важнейшее качество, необходимое для борьбы с хаосом. Вера в то, что у нас есть способность и сила преодолевать препятствия и активно действовать, требует умения находить во всем золотую середину. Многим приходится развивать в себе этот навык всю жизнь. Без устойчивости мы склонны действовать нерешительно и слепо следовать указаниям. Не будучи уверенными, что обладаем необходимыми способностями, мы рискуем оказаться парализованными или пасть жертвой внешних сил и обстоятельств, которые не можем контролировать. Взяв в свои руки управление собственными мыслями и ответственность за собственную судьбу (и решив помогать другим сделать то же), вы обретете душевные силы на последний рывок.

Об авторе

Доктор Мерете Веделл-Веделлсборг (Dr. Merete Wedell-Wedellsborg) ведет собственную практику в области бизнес-психологии и работает с клиентами из финансового, фармацевтического и оборонного секторов, а также с компаниями по управлению семейным капиталом. Мерете получила докторскую степень в области бизнес-экономики в Копенгагенской школе бизнеса и степень магистра психологии в Копенгагенском университете (клиническая психология). Автор книги «Battle Mind: How to Navigate in Chaos and Perform Under Pressure».