Что будет с вашим бизнесом, когда
пандемия закончится?

Сейчас всем компаниям мира нужно ответить на один и тот же вопрос: что будет, когда пандемия закончится? Супермаркеты и производители товаров широкого потребления столкнулись с неожиданным ростом спроса — но продолжится ли он? Спрос на услуги отелей и авиалиний, напротив, беспрецедентно упал — сможет ли он восстановиться? Киностудии, разработчики видеоигр и театры должны понять, как пандемия навсегда изменит привычки людей в секторе развлечений. Когда пандемия закончится, многие компании обнаружат, что их бизнес-модель существенно нарушена.

В последние несколько месяцев мы помогали топ-менеджменту компаний из разных сегментов, включая ритейл, развлечения, финансы и здравоохранение, разрабатывать планы на будущее. Мы поняли, что традиционное стратегические мышление не помогло этим компаниям подготовиться к будущей «новой норме». Чтобы добиться лучших ответов, нужен гибридный подход — сочетание традиционной бизнес-стратегии с современными идеями из социологии и теории инноваций.

Чтобы подготовиться к новой реальности после пандемии, нужно в первую очередь ответить на три вопроса. Во-первых, как на самом деле зарабатывает ваш бизнес? Многие компании до сих пор не нашли времени, чтобы описать свои ключевые стратегические отличительные особенности или показать, как деньги, товары и информация попадают от их поставщиков к потребителям. Во-вторых, от чего зависит работа вашего бизнеса? Определите главных заинтересованных лиц и их действия, которые влияют на вашу бизнес-модель.

Еще сложнее может быть ответить на третий главный вопрос: как после пандемии изменится поведение людей? Пандемия когда-нибудь кончится, но все же она длится достаточно долго, чтобы временные изменения поведения превратились в структурные. После пандемии что-то вернется на круги своя, что-то сильно изменится, а что-то исчезнет навсегда. Сложность заключается в том, чтобы понять, что относится к какой категории.

Для этого мы выделили три типа действий заинтересованных лиц, которые нужно проанализировать:

• Устойчивые действия — это практики, которые, скорее всего, после кризиса восстановятся в практически неизменном виде. Например, в первые месяцы после 11 сентября люди не останавливались в отелях, но в конце концов их поведение вернулось на уровни до 11 сентября. Отелям нужно было только пережить период затишья.

• Изменившиеся действия — это действия, которые, вероятно, восстановятся после кризиса, но в фундаментально ином виде. Например, после 11 сентября люди перестали летать на самолетах. Когда полеты возобновились, было очевидно, что в аэропортах нужно ввести более строгие протоколы охраны. Аэропорты вложили огромные средства в охранную инфраструктуру, чего они раньше делать не спешили. Это оказалось очень выгодно для бизнеса производителей систем безопасности.

• Исчезнувшие действия — это действия, которые, вероятно, исчезнут вовсе или сменятся какими-то альтернативами. Например, после 11 сентября запретили проносить напитки через пункты досмотра аэропорта. Владельцы кофеен, находившихся до точки досмотра, вдруг обнаружили, что люди больше не покупают у них кофе и воду, приезжая в аэропорт. Теперь во внешних частях аэропортов осталось намного меньше продуктовых магазинов.

Как предсказать изменения поведения?

На первый взгляд может показаться, что предсказать изменения поведения невозможно. К счастью, мы можем опираться на многолетние исследования о формировании привычек, освоении технологий и поведенческой экономике и делать разумные предсказания о том, что произойдет дальше. Мы определили четыре фактора, которые помогут вам оценить, как изменится поведение заинтересованных лиц:

1. Механика. Можно ли считать анализируемые действия привычками или их механизм нарушается? У повторяемых действий больше шансов на выживание. Важно отметить, что исследования образования привычек показывают: сроки не главный фактор, влияющий на то, станет ли действие привычкой. Количество повторений важнее. Например, после анализа данных заказов одна компания доставки обнаружила: четырех доставок достаточно, чтобы клиент остался с ней навсегда. Трех покупок было слишком мало, а пятый заказ уже не влиял на верность клиентов.

Спросите себя:

• Устойчивые действия: Закреплена ли механика действия в ежедневных привычках, рутинах или ритуалах?

• Изменившиеся действия: Пришлось ли людям менять механику или полностью отказываться от рассматриваемой модели поведения?

• Исчезнувшие действия: Не является ли механика действия незнакомой, сложной или неприятной?

2. Мотивация. Если люди продолжат вести себя по-старому, принесет ли это им существенные психологические или финансовые преимущества? Например, пока мы сидели дома во время пандемии, мы вспомнили, как сильно скучаем о других людях. Сейчас нам не хочется ходить в рестораны, но психологическая польза от отдыха с друзьями увеличивает вероятность того, что эта привычка исчезла не навсегда. И конечно, психологические исследования показывают — внутренняя мотивация может быть намного сильнее, чем чисто финансовая.

Спросите себя:

• Устойчивые действия: За этим поведением стоят психологические или финансовые преимущества?

• Изменившиеся действия: Не менялись ли эти преимущества?

• Исчезнувшие действия: Возможно, прежний образ действий стал бесполезным или опасным? Возросли ли связанные с ним издержки?

3. Давление. Люди — стадные животные, и мы стараемся действовать так же, как и остальные члены нашего стада. Например, если остальные машины на трассе ускоряются, то и мы разгонимся. Но, конечно, все меняется, если мы увидим мигалку в зеркале заднего вида. Вместо социального давления мы прислушиваемся к авторитету старшего. Оценивая поведение, посмотрите, кто им руководит.

Спросите себя:

• Устойчивые действия: Стоят ли за этим поведением властные или социальные силы?

• Изменившиеся действия: Не получают ли люди противоречивые рекомендации о том, стоит ли продолжать или менять поведение?

• Исчезнувшие действия: Существуют ли у этого поведения социальные или законодательные сдерживающие факторы?

4. Альтернативы. Люди откажутся от выбранной модели поведения, если у нее появится лучшая альтернатива — и если переход на эту альтернативу будет относительно безболезненным. Кроме того, согласно теории освоения технологий, у этой альтернативы уже должна быть определенная группа сторонников. Например, Zoom изобрели не во время пандемии — еще до локдауна у него были свои верные фанаты.

Спросите себя:

• Устойчивые действия: Возможно, хороших альтернатив или замен этому поведению не существует?

• Изменившиеся действия: Существуют ли хорошие альтернативные решения, которые служат целям рассматриваемой поведенческой модели?

• Исчезнувшие действия: Существуют ли хорошие альтернативы самой поведенческой модели?

Рассмотрите по отдельности каждую из заинтересованных сторон и все главные действия, от которых зависит ваш бизнес. Есть ли у вас основания рассчитывать, что эти модели поведения сохранятся? Или ваш анализ указывает, что они могут исчезнуть? Тогда вам пора придумать план.

Возможно, останется несколько моделей поведения, предсказать будущее которых будет сложно. Например, станут ли клиенты использовать шопинг как повод для общения со своими детьми? Вырастет ли популярность внутреннего туризма по сравнению с международным? В таких случаях постарайтесь понять, как ваша компания сможет добиться успеха вне зависимости от того, сохранятся ли прежние практики, изменятся ли они или исчезнут вовсе. Проиграйте разные сценарии с учетом моделей поведения, будущее которых вам ясно, — и вы сможете разработать набор вариантов, которые можно будет приспособить к любым изменениям.

Забудьте о больших экзистенциальных вопросах. Думайте только о своей компании

Когда мы пытаемся разобраться с большими, неопределенными вопросами, у нас в голове возникает туман. Нам начинает казаться, что спланировать будущее невозможно, и мы забываем, как быстро все иногда меняется. В такие минуты нужно настроиться на открытия и обучение. Вместо того чтобы пытаться ответить на вопросы, которые не имеют значения, положитесь на хорошо проработанные теории, которые исследуют долгосрочные изменения поведения. Можно представить себе несколько сценариев, чтобы быть готовыми к разным вариантам развития событий и разработать универсальный план, и может быть, он откроет новую эру роста в мире после COVID-19.

Об авторах

Дев Патнаик (Dev Patnaik) — CEO компании Jump Associates. Преподает в Стэнфордском университете, регулярно выступает с докладами на крупных форумах, писал тексты для BusinessWeek, Forbes, Fast Company и многих других изданий. Автор книги «Wired to Care», которую Fast Company и BusinessWeek назвали одной из лучших книг года.

Мишель Лорет де Мола (Michelle Loret de Mola) — директор по стратегии в Jump Associates. Консультирует руководителей компаний и организаций разных отраслей, эксперт в управлении изменениями на базе стратегического планирования и практических наработок.

Брейди Бейтс (Brady Bates) в Jump Associates помогает клиентам добиваться успеха во времена неопределенности. Принимал участие в проектах по разработке самой быстрорастущей программы лояльности в Америке для магазина из списка Fortune 50, инициативы правительства США в области инновационных практик для фермеров по всей стране и финансовых стратегий для банковского института капитализацией $50 млрд. До перехода в Jump Брэйди был аналитиком в группе стратегии и операционной деятельности Deloitte, где работал с ведущими клиентами в сфере здравоохранения и финансовых услуг.