Уроки карантина: ищите
новых поставщиков

Когда пандемия COVID-19 сойдет на нет, мир будет совсем другим. Падение предложения и последовавший за ним спад спроса начались в Китае, а затем распространились на весь мир, парализовав экономику и обнажив уязвимости производственных стратегий и цепочек поставок компаний. Временные торговые ограничения и дефицит важнейших лекарственных препаратов и критически важных медицинских изделий выявили слабые места. Эти события вкупе с торговой войной между США и Китаем привели к подъему экономического национализма. Сейчас многие предприятия разных стран находятся под усиленным политическим и конкурентным прессингом: их вынуждают больше производить на родине и создавать здесь больше рабочих мест, сокращать или даже исключать зависимость от ненадежных поставщиков и, поправ принципы бережливого производства, минимизировать ассортимент материалов и комплектующих, закупаемых в других странах.

И все же многие вещи не изменятся. Покупатели по-прежнему будут искать товары подешевле, а компании в условиях конкуренции не смогут повышать цены только из-за того, что внутреннее производство обходится дороже. При этом от компаний все так же неукоснительно будут требовать эффективности и экономного использования капитала и производственных мощностей.

Бизнес столкнется с серьезной проблемой: как повысить надежность цепочек поставок и при этом не проиграть конкурентам? Чтобы решить это уравнение, необходимо выявить уязвимости и продумать шаги по их минимизации (некоторые из них следовало бы сделать задолго до пандемии).

ВЫЯВИТЕ СКРЫТЫЕ РИСКИ И РАЗБЕРИТЕСЬ С НИМИ

Современные продукты часто невозможно изготовить без особых компонентов или суперсовременных материалов, производство которых требует специализированных навыков. Компании редко имеют технические возможности производить товар полностью самостоятельно. Рассмотрим в качестве примера электронную начинку современных автотранспортных средств. У производителей автомобилей нет оборудования для изготовления сенсорных дисплеев и микропроцессоров, которые управляют двигателем, рулевым механизмом и, например, стеклоподъемниками и освещением. Не столь очевидный пример: группа химических веществ, известная как нуклеозидные амидофосфиты, и соответствующие им реагенты, которые используют для синтеза ДНК и РНК. Эти вещества необходимы компаниям, разрабатывающим вакцины от COVID-19 на основе ДНК или мРНК или лекарственные препараты с применением ДНК. Но многие из этих ключевых веществ можно найти только в Южной Корее или Китае.

В большинстве отраслей производитель полагается на поставщиков и субподрядчиков, которые специализируются в какой-то узкой области. Но и те в свою очередь полагаются на кого-то другого. Такой порядок имеет свои ­преимущества: вы приобретаете гибкость выбора и можете заменять какие-то компоненты на новейшие. Но если вы зависите от одного-единственного поставщика в конце цепочки поставок, вы чрезвычайно уязвимы. Риск перебоев в поставках еще выше, если этот поставщик производит необходимый продукт на единственном заводе или только в одной стране.

Обозначьте уязвимые места. Чтобы понять, где лежат ваши основные риски, придется немало потрудиться. Вам необходимо выйти за пределы первых двух звеньев и проследить цепь поставок целиком, включая организационные и технические средства сбыта продукции и транспортные узлы. На это уходит много времени и средств — и потому большинство крупных фирм фокусируются только на прямых поставщиках стратегических товаров, на которых приходится большая доля их издержек. Но помните: сбой в поставках и риск остановки бизнеса обойдутся гораздо дороже, чем детальное исследование цепочки поставок.

Цель исследования — разбить поставщиков по группам риска. Том Линтон, руководивший снабжением в нескольких крупных компаниях, и Дэвид Симчи-Леви из MIT предлагают оценить различные показатели: например, как повлияет на доходы потеря определенного источника поставок, сколько времени уйдет у фабрики поставщика на восстановление после сбоя, насколько доступны альтернативные источники. (Раскрытие информации: я член совета директоров компании Flex, крупного поставщика услуг, связанных с организацией производства и цепей поставок, а Линтон занимает там же пост старшего советника. Также я вхожу в совет директоров компании Veo Robotics, ­которая разработала передовую систему технического зрения и 3D-датчиков для промышленных роботов.) Важно выяснить, как долго ваша компания сможет продолжать работу после сбоя в поставках, как быстро выведенный из строя участник сумеет восстановить их или насколько легко заменить его альтернативными источниками в условиях, когда индустрия в целом будет страдать от подобных перебоев.

Ответы на эти вопросы частично зависят от того, насколько гибки ваши производственные мощности и насколько легко их перенастроить или перевести в другое место при необходимости (которая нередко возникает на производствах, связанных с ручной или полуавтоматизированной сборкой). Также имеет значение, включает ли технология узкоспециальные операции, которые сложно воспроизвести в другом месте. Примеры последних — производство продвинутых чипов для смартфонов, которое сконцентрировано на трех заводах в Тайване, принадлежащих компании TSMC (Taiwan Semiconductor Manufacturing Company); изготовление необычных сенсоров и компонентов, которое в основном сосредоточено на узкоспециализированных заводах в нескольких странах, включая Японию, Германию и Соединенные Штаты; получение неодима, необходимое для производства магнитов для AirPods и моторов электромобилей и почти целиком осуществляемое в Китае.

Определившись с рисками в цепочке, вы можете начать их смягчать, диверсифицируя источники снабжения или запасая особо важные материалы или компоненты «на черный день».

Увеличьте базу поставщиков. Очевидный способ решить проблему полной зависимости от одного источника (единственного завода, поставщика или региона) — это обратиться к другим поставщикам в местах, не подверженных тем же рискам. Торговая война между США и Китаем послужила для некоторых фирм толчком к переходу к стратегии «Китай плюс один», при которой производство ведется как в Китае, так и в какой-либо другой южноазиатской стране: во Вьетнаме, в Индонезии или Таиланде. Но крупные региональные проблемы, как, например, азиатский экономический кризис 2007 года или цунами 2004-го, наводят на мысль о том, что географический разброс должен быть более широким.

Следует рассмотреть региональную стратегию: производить часть ключевых товаров в том регионе, где их потребляют. Северная Америка может перенести изготовление из Китая в Мексику и Центральную Америку. Для того, чтобы обеспечить надежность поставок в Западную Европу, компаниям необходимо расширить производство в восточной части Евросоюза, либо в Турции или Украине. Китайские фирмы, которые хотят закрепить свою долю на мировом рынке, уже смотрят в сторону Египта, Эфиопии, Кении, Мьянмы и Шри-Ланки для низкотехнологичного трудоемкого производства.

В производстве некоторых продуктов зависимость от Китая уменьшить легко. Такие вещи, как мебель, одежда и товары для дома, довольно легко производить в других местах, так как для их изготовления в основном требуются базовые материалы: дерево, ткань, пластик и т. д. Труднее найти альтернативные источники для сложной техники, электроники и других товаров, при производстве которых используются такие компоненты, как печатные платы с высокой плотностью межсоединений, электронные дисплеи и высокоточное литье.

На построение новой инфраструктуры поставщиков в другой стране уйдет значительное количество времени и денег. Это подтверждает история Китая. Когда Китай впервые открыл экономические зоны в 1980-х, в них почти не было местных поставщиков и приходилось полагаться на поставки из далекого зарубежья и на специалистов по логистике, которые добывали детали во всем мире для сборки на китайских фабриках. Даже с поддержкой государства на построение надежной базы местных поставщиков, способных обеспечить внутреннее производство разнообразными электронными компонентами, деталями автомобилей, химическими веществами и ингредиентами для лекарств, у Китая ушло 20 лет.

Кроме того, перенос производства из Китая в Юго-Восточную Азию потребует особых логистических стратегий. В отличие от Китая, в этих странах зачастую нет крупных портов с высокой пропускной способностью, принимающих крупные контейнерные суда, и нет регулярного сообщения с крупными портами всего мира. Это означает, что перевозка грузов будет осуществляться через Сингапур, Гонконг и другие хабы, что увеличит время на транспортировку продуктов.

В долгосрочной перспективе было бы ошибочно полностью исключать Китай из цепей поставок. Страна располагает богатой сетью поставщиков, универсальной и эффективной рабочей силой, крупными портами и инфраструктурой для перевозок. Поэтому Китай еще на многие годы останется конкурентоспособным. А так как экономика Китая — вторая по величине в мире, фирмам очень важно поддерживать присутствие на рынках этой страны и анализировать действия конкурентов.

Держите запас «полуфабрикатов» и резервный запас. Если вы не сразу найдете альтернативных поставщиков, вам надо понять, какой объем промежуточных запасов необходимо держать, где и на каком этапе создания стоимости. Конечно, резервный запас мешает оборачиваемости средств, рискует устареть и идет вразрез с популярной практикой оперативных поставок материалов и комплектующих по мере надобности и экономии материально-технических ресурсов. Тем не менее эти потери меньше убытков, к которым приведет внезапный сбой поставок (не забудьте учесть выпадение дохода, завышенные цены на товары, внезапно оказавшиеся дефицитными, а также время и усилия, которые уйдут на их поиски).

ВОСПОЛЬЗУЙТЕСЬ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ ИННОВАЦИЙ

Меняя географию, одни компании приглашают прежних поставщиков на новое место, а другие стремятся наладить собственное производство комплектующих. В любом случае это хорошая возможность усовершенствовать процесс — пересмотреть технологии и улучшить модель производства. Одна из проблем, с которыми могут столкнуться фирмы с устаревшими и полностью амортизированными производственными линиями, — искушение придерживаться старых порядков, вместо того чтобы инвестировать в новые, конкурентоспособные фабрики и оборудование. (Когда амортизация уже не учитывается в издержках, предельная стоимость наращивания производства на заводе с резервом производственной мощности становится ниже, что хорошо для отчетности.)

Несколько лет назад я провел неделю в Китае — на новом заводе крупного американского производителя промышленного оборудования. Когда завод только построили, на нем полностью повторили модель американских и японских заводов, но затем ее усовершенствовали, обновив оборудование и методы работы. Производство оптимизировали, и оно стало намного эффективнее, чем у прототипов в США и Японии. В дальнейшем заводы строили уже по китайской модели. Еще один пример — заводской комплекс Flex в Гвадалахаре, Мексика. Здесь, когда производительность мелких линий сборки перестает расти, их перемещают в другое место. При этом процесс перепланируется с тем, чтобы линия была более компактной и менее трудозатратной. Ее производительность при этом растет.

Новые технологии уже позволяют (или скоро позволят) снижать затраты и более гибко переключаться между видами производимой продукции, которые они делают, в то время как у конкурентов и поставщиков линии устаревают. Многие из них также помогают заводу стать экологичнее. Ниже примеры таких технологий.

• Автоматизация. Стоимость автоматизации падает, роботы уже работают рядом с людьми, благодаря чему автоматизируется все больше процессов. Пандемия сделала автоматизацию еще более привлекательной: сейчас важно выдерживать социальную дистанцию. Автоматизация позволяет рассматривать возврат производства из удаленных в более дорогие ближние страны как практическую альтернативу. Быстро окупятся, например, роботизированное устройство погрузки изделий на поддоны, резко сокращающее потребности в рабочей силе при подготовке к отправке, или автоматизированные оптические системы контроля качества.

• Новые методы переработки. Продвинутое оборудование для химического производства потребляет меньше энергии и растворов, выделяет меньше отходов, требует меньших вложений и затрат на обслуживание. Похожим образом новое поколение компактных биореакторов позволило бы изготовителям биофармацевтических продуктов и вакцин экономно производить меньшие объемы партий.

• Непрерывное производство. Эта инновация может значительно повысить устойчивость цепи поставок для низкомолекулярных препаратов-дженериков, уменьшив зависимость производителей от импортных активных фармацевтических ингредиентов. Управление перспективных исследовательских программ Министерства обороны США профинансировало одну такую разработку — многофункциональную компактную платформу для производства различных активных ингредиентов из реагентов длительного хранения по мере необходимости.

• Технология послойного синтеза. Такой метод производства, также известный как 3D-печать, позволит заметно сократить количество этапов, необходимых для изготовления сложных форм. Он поможет уменьшить зависимость от отдаленных поставщиков оборудования и инструментов — скажем, для заполнения пластиком формы. Сейчас технологии 3D-печати быстро развиваются, позволяя все более экономно производить широкий ассортимент изделий в немалых количествах.

Во многих областях подобные технологии обещают в корне изменить традиционные методы экономии на масштабе, когда процесс концентрируют на нескольких больших заводах, которые обслуживают мировой рынок в целом. Их заменит сеть более мелких, географически разбросанных фабрик, которые не столь подвержены сбоям.

ЗАДУМАЙТЕСЬ НАД ГИБКОСТЬЮ АССОРТИМЕНТА И МОЩНОСТЕЙ

Во время пандемии, когда спрос на многие категории продуктов резко вырос, оказалось, что производителям весьма непросто переключиться на другие сегменты рынка или с производства одного продукта на другой. На рынке продуктов питания в США, например, компаниям надо было резко перейти от снабжения общепита на продажи домохозяйствам. Разным сегментам рынка нужны разные продукты в разной расфасовке, но когда закупки крупных рулонов тонкой туалетной бумаги для офисов и отелей практически прекратились, производители не смогли сразу удовлетворить спрос на многослойную туалетную бумагу в небольших рулонах. Сложность для производителей еще и в том, что многие торговые сети хотят иметь собственную упаковку и свои наборы продуктов.

Исследователи, такие как Барри Швартц из Суортмор-колледжа и Патрик Спеннер (консультант, прежде работавший в CEB, сейчас ставшей частью Gartner), давно говорили, что большой выбор — это не всегда хорошо. Когда спрос распылен по большому ассортименту, его труднее прогнозировать, а попытки его удовлетворить, заменяя один продукт другим в случае сбоя в поставках, создает полную неразбериху. Поэтому производителям надо взвесить плюсы и минусы большого ассортимента товаров.

Экономический спад, вызванный пандемией, обнажил слабые места в цепочках поставок и поставил под сомнение преимущества глобализации. Управленцев всего мира текущий кризис должен заставить заняться выявлением уязвимостей и усовершенствованием процессов. Нельзя полностью отказываться от зарубежного производства: вы освободите место, которое с радостью займут конкуренты. Вместо этого надо найти способ получить рыночное преимущество, проведя улучшения. Настало время принять видение, отвечающее нынешней эре, — видение, которое все так же максимизирует выгоды глобализации, но при этом повышает вашу гибкость и сокращает риски перебоев, которые могут случиться в будущем.

Об авторах

Вилли Ших (Willy C. Shih) — профессор, преподаватель практики управления в Гарвардской школе бизнеса.