renchen.ru
Три совета, которые помогут бизнесу с финансовыми планами на 2021 год
Даррелл К. Ригби , Джуст Спитс , Стив Берез
Прямо сейчас руководители организаций запускают ежегодный процесс планирования коммерческой деятельности и бюджета, ни на минуту не забывая о том, что планы на этот год пошли прахом примерно в марте (спасибо пандемии).
2020 год оказался особенно хаотичным, но давайте признаем: даже в спокойные периоды большая часть процессов, относящихся к планированию коммерческой деятельности и бюджета, — источник разочарования. Они запускаются за пять или шесть месяцев до периода, к которому относятся, и в начале обещают невероятные трансформации, которые затем уступают место нудным шаблонам, бесконечным финансовым прогнозам, препирательству из-за целей и борьбе за ресурсы.
В этом году у компаний есть возможность навсегда вырваться из этой рутины, так как пандемия требует более гибкого подхода к составлению бюджета. По нашим наблюдениям, в текущей ситуации работают три следующих приема.
1. Измените цель составления бюджета и планирования. Большинство систем составления бюджета и планирования разработаны, чтобы помогать топ-менеджерам предсказывать, распоряжаться и контролировать. Точно предсказывать, что должна делать компания, чтобы обеспечивать гладкие, стабильные тренды роста дохода на акцию (EPS). Распоряжаться всеми разрозненными хозяйственными и функциональными подразделениями, чтобы они выполняли детализированные планы, которые обеспечивали бы получение желаемого совокупного результата. И, наконец, жестко контролировать деятельность каждого подразделения, чтобы их сотрудники обязательно действовали в соответствии с планами и обеспечивали требуемые результаты.
Что не так с этими пунктами? Как однажды сказал Люк Скайуокер, «ты неправ от первого до последнего слова».
Во-первых, аналитические исследования Bain & Company и других фирм показывают, что предсказуемые тренды роста EPS обеспечивают всего 1% совокупного дохода акционеров. Повышение результативности коммерческой деятельности (рост прибыли на инвестированный капитал и чистой прибыли), с другой стороны, в 30 раз сильнее влияет на этот показатель. То есть окупается планирование деятельности, приносящей более высокие результаты, а не предсказанный доход.
Во-вторых, модель «предсказывать, распоряжаться, контролировать» особенно неэффективна в периоды затяжных кризисов и когда над миром парит «черный лебедь» — смертоносная пандемия, социальные волнения, высокотехнологический сбой, военный конфликт, террористический акт, финансовый крах, экологическая катастрофа. История показывает, что двум третям успешных компаний пришлось отбросить свои изначальные стратегические планы, чтобы выстоять в непредвиденной рыночной ситуации. В непредсказуемом мире, который меняется все быстрее, долгосрочные прогнозы будут становиться все более ненадежными, и все опаснее будет приказывать людям следовать небезупречным планам.
С точки зрения эффективного составления бюджета и планирования, успех — это улучшение результатов коммерческой деятельности в интересах потребителей, сотрудников, инвесторов, местных сообществ, а не выполнение бюджета. В фокусе этого подхода — обучение, адаптация, рост, а не старания предсказать непредсказуемое. Он говорит всю правду о прогнозах, показывает, что благоразумнее честно указывать на моменты неопределенности или поворотные моменты, а не притворяться, что они немыслимы.
2. Сместите фокус внимания с финансовой точности на стратегический успех. Сейчас, когда начинается сезон составления бюджета и планирования, финансовые директора организаций выпускают распоряжения о целевых финансовых показателях и расходовании денежных средств. Позже, когда наконец подаются все бюджетные заявки, нередко оказывается, что их сумма на 20% превышает запланированный бюджет. В этот момент финдиректор прибегает к финансовому анализу, чтобы расставить инвестиции по приоритетности и осуществить болезненные сокращения бюджета. На бумаге все это приводит к впечатляющей прибыли. В реальности результат, как правило, иной.
Более надежный подход — превратить целевые показатели, рассчитанные на первом этапе (см. выше), в стратегическое портфолио инструкций, относящихся к составлению бюджета и процессу его адаптации. Эти инструкции вызывают дискуссии, в ходе которых ресурсы распределяются от общего к частному, в соответствии со стратегией, а не от частного к общему, в соответствии с бюджетами отдельных проектов. Вот некоторые вопросы, которые должны быть заданы в стратегическом портфолио:
Какие результаты будут важнее всего для успеха стратегии?
В свете этих приоритетов куда должны пойти ресурсы? Например, какая часть наших ресурсов должна пойти на осуществление бизнеса (операционную деятельность), а какая — на изменение бизнеса (инновации)?
Каков оптимальный баланс ресурсов в отношении инноваций: сколько должно приходиться на постепенные, а сколько на прорывные инновации?
Сколько ресурсов должно пойти на разные категории клиентов?
Сколько ресурсов должно пойти на разные каналы продаж и распространения, регионы, хозяйственные подразделения, бренды или товарные линейки?
Какую часть наших ресурсов, выделенных на технологические задачи, надлежит расходовать на поддержание работоспособности существующих систем, а какую на разработку нового функционала и улучшение технологической архитектуры?
Какие гипотезы должны оправдаться, чтобы эти стратегии распределения ресурсов сработали, и что мы можем сделать, чтобы быстрее и эффективнее их проверить?
