Почему iPhone так популярен, а Google Glass никому
не нужны

Правильно выбранное время запуска проекта — ключевой фактор его успеха. Тем не менее очень немногие компании выработали стратегически важный навык находить подходящий момент. Если запустить проект слишком рано, велика вероятность, что он не будет завершен к намеченному сроку (или вовсе обернется провалом).

Отличный пример — проект Google Glass, стартовавший 15 апреля 2013 года и закрытый в 2015 году. За два года, прошедших с момента запуска этого продукта, его разработчики не добились почти никакого прогресса — было непонятно, можно ли считать результат готовым продуктом или это все еще прототип. И несмотря на храбрые попытки вывести эти «умные очки» на рынок (посредством демонстрации их использования во время прыжков с парашютом или на модных показах), они так и не нашли по-настоящему практического применения и не совершили никакой революции.

Обратный пример — бренд iPhone от компании Apple. Создать смартфон Стиву Джобсу впервые предложили в 2001 году. Ему очень понравилась эта идея, особенно возможность поставить с ног на голову телекоммуникационный сектор, который в то время был одной из самых прибыльных и быстрорастущих отраслей. Но несмотря на привлекательность этого замысла, Джобс отказался запустить проект по его воплощению.

Джобс дал понять своей управленческой команде, что силы и основные ресурсы Apple должны быть направлены на обслуживание двух ее стратегических приоритетов — расширение iTunes и закрепление iPod в качестве нового гаджета для прослушивания музыки. Он поручил нескольким инженерам продолжить проработку концепции смартфона, создать несколько прототипов и работать в партнерстве с другими игроками телекоммуникационного рынка. И только в 2004 году, через три года после исходного предложения, был запущен официальный проект. Поразительно, правда?

Как показывают эти два примера, умение определять, когда вложить ограниченные ресурсы вашей компании в проект, имеет стратегическое значение. И все же сейчас нет никакой управленческой инфраструктуры, которая могла бы помочь руководителям компаний или частным лицам принимать жизненно важные решения о том, настал ли нужный момент.

Применение S-образной кривой для моделирования разработки проекта

Схему на основе S-образной кривой впервые популяризировал Эверетт Роджерс, оценивавший с ее помощью, насколько быстро появляющиеся новинки проникнут на рынок, войдут в употребление и получат широкое распространение. Уитни (один из авторов статьи) использует эту кривую в моделировании личного развития и обучения. S-образная кривая также может помочь лицам, принимающим решения, увидеть подходящий момент для инициирования нового проекта и затем моделировать его развитие.

Основание S-образной кривой соответствует фазе медленного, незначительного роста. «Медленный» — понятие относительное. В нашей среде быстрого обновления и изменения никто не может себе позволить медлительность. Но для предприятия, изучающего новую идею и возможность запуска проекта для ее воплощения, основание S-образной кривой соответствует периоду исследования этой идеи, на протяжении которого на долю потенциальной новинки приходится относительно мало ресурсов. Цель этой фазы — убедиться, что рассматриваемая идея и правда содержит в себе возможность — или не содержит. Именно на этом этапе нужно найти ответы на шесть приведенных ниже важных, основополагающих вопросов.

Этот проект уже осуществлялся раньше?

Важно как можно точнее определить, есть ли на рынке ниша для товара или услуги, которые вы собираетесь предложить. Чтобы это сделать, оцените, какую проблему они решат для целевых клиентов, есть ли потребность в таком решении, не вступите ли вы в противоборство с конкурентами, которые уже укрепили свои позиции. В последнем случае выясните, есть ли у вашей идеи отличительная черта, которая может стать ее конкурентным преимуществом. Выявите уникальную рыночную нишу, которую вы стремитесь заполнить. Чем новее идея, тем больше времени необходимо провести в основании S-образной кривой, чтобы ее изучить. Избегайте преждевременного запуска проекта.

Является ли проект частью вашего основного бизнеса и позволит ли он эффективно использовать сильные стороны вашей компании? Потребует ли он посягнуть на новую сферу деятельности/технологию/отрасль?

Чем дальше окажется новый замысел от основного бизнеса вашей компании, тем больше времени вам понадобится провести в нижней части S-образной кривой. Кроме того, посчитайте, сколько проектов, не относящихся к основному бизнесу вашей компании, вы уже запустили. Если их окажется слишком много, новое начинание может не пойти, и в зоне риска окажется вся компания. Вот хорошая схема распределения проектов, которую используют некоторые ведущие организации: 60% относятся к основному бизнесу, 30% принадлежат к примыкающим к нему сферам деятельности, 10% далеки от основного бизнеса.

Можете ли вы ясно определить масштаб проекта? Знаете ли вы, к каким результатам он приведет и как будет выглядеть по завершении?

Сколько из основных требований к проекту вам известны (от 1 до 100%)? Если вы менее чем на 50% представляете себе, к каким результатам он приведет, продолжайте его исследовать и формулировать эти требования, чтобы получить более точное представление о нем. Традиционная теория управления проектами призывает нас к началу проекта узнать 100% обязательных параметров, но мы понимаем, что это вряд ли возможно. Стремитесь установить 80—90% требований к проекту, прежде чем перейти к его полномасштабному воплощению.

Каковы издержки?

Для ответа на этот вопрос можно определить, какие финансовые, человеческие, информационные, управленческие ресурсы потребуются для осуществления проекта, доступны ли они внутри компании или их придется привлекать извне. Готовы и хотим ли мы взять на себя эти обязательства? Помните, что проекты связаны с затратами и часто обходятся дороже, чем планировалось. И это касается не только финансов: человеческих и управленческих ресурсов также может потребоваться больше, чем закладывалось изначально. Поэтому до запуска проекта важно прояснить, кто за него платит, а также добиться того, чтобы нужные ресурсы действительно были выделены, — в частности, чтобы руководство действительно уделяло проекту обещанное количество времени. Все эти важные решения необходимо обдумать у основания S-образной кривой.

Есть ли у вас поддержка ключевых руководителей и организации в целом?

Отличные идеи и блестящие проекты оборачивались грандиозными провалами из-за отсутствия поддержки ключевых заинтересованных сторон. На этапе исследования возможностей проекта необходимо собрать вокруг него критическую массу поддержки, чтобы сделать его более жизнеспособным. Поддерживают ли вас ключевые заинтересованные стороны? Как организация в целом реагирует на вашу идею — активно или бездействует? Если есть готовность взяться за проект, другие необходимые ресурсы, скорее всего, подтянутся.

Что со сроками?

Если проект не набирает темпы, вряд ли получится добиться приемлемого результата. Определите важные промежуточные этапы и составьте график. Жесткие сроки помогают организациям и командам сосредоточиться, так что используйте их мудро. Будьте осторожнее в оценках сроков проектов, которые недостаточно проработаны на этапе предварительного исследования.

Наконец, наступает переломный момент, когда пора либо отказаться от идеи, либо приступить к ее активному воплощению. Это колено S-образной кривой — то самое место, в котором нужно официально запустить проект, если вы вообще собираетесь это сделать. К этому моменту должны быть собраны необходимые ресурсы, назначены сотрудники, сформулированы цели и установлены сроки. Проект запускается после того, как выясняются его критические потребности, а не до этого. Крутая спинка S-образной кривой моделирует период бурного роста. Запускаемый проект должен быть готов к воплощению, а именно, быстрому восхождению по этой части кривой.

Мы все хотим строить проекты на надежном фундаменте, потому что это увеличивает вероятность их успеха. Исследование возможностей проекта, соответствующее основанию S-образной кривой, позволяет определить жизнеспособность его основной идеи и собрать все кусочки паззла, необходимые для ее воплощения, или выяснить, что время этой идеи еще не пришло (и может никогда не прийти). Лучший момент для прерывания проекта — до его запуска. Запустить проект, только когда он будет готов к максимально быстрому и эффективному воплощению, значит обеспечить наибольшую вероятность его успеха и окупаемости вложенных в него ресурсов.

Об авторах

Антонио Ньето-Родригес (Antonio Nieto-Rodriguez) — ведущий эксперт в области управления проектами и стратегии, обладатель престижной награды «Идеи на практике» от рейтинга выдающихся мыслителей в области менеджмента и маркетинга Thinkers50. Автор книг «The Project Revolution» и «The Focused Organization».

Уитни Джонсон (Whitney Johnson) — коуч и консультант. Входит в рейтинг самых влиятельных экспертов в области менеджмента Thinkers50. Автор книг «Build an A-Team» и «Disrupt Yourself».