Какой смысл в
вашей стратегии?

Восемь лет назад мы запустили глобальное исследование быстроразвивающихся компаний, желая проверить действенность трех известных стратегий роста (создание новых рынков, расширение круга стейкхолдеров, смена правил игры). Выводы нас изумили. Все подходы оказались эффективными, но обнаружился четвертый фактор, о котором мы не подумали: смысл.

Компаниям давно советуют обосновывать свою деятельность высокими целями. Обычно об этом говорят как о дополнительном способе создать общую ценность, повысить командный дух и лояльность, принести пользу социуму и позаботиться об экологии. Работая с быстроразвивающимися компаниями в рамках этого исследования и по другим проектам, мы заметили, что многие из них сделали высокие цели главным акцентом своей стратегии, то есть, вложив средства компании и энергию лидеров в их продвижение, обеспечили себе стабильный прибыльный рост, сохранили значимость в стремительно меняющемся мире и укрепили связи с разными группами стейкхолдеров.

Две важнейшие роли

В процессе исследования мы поговорили с руководителями 28 компаний из США, Европы и Индии, на протяжении последних пяти лет демонстрировавших среднегодовой рост выше 30%. Из этих бесед мы узнали, что смысл играет две важнейшие роли в стратегии: помогая, во-первых, по-иному взглянуть на свое игровое поле и, во-вторых, улучшить ценностное предложение. Все это, в свою очередь, позволяет им решить проблемы замедления роста и снижения прибыльности.

РОЛЬ 1. Пересмотр условий игры. В чем основное различие между быстро и медленно развивающимися компаниями? Медленная тратит уйму времени на конкуренцию за долю рынка на ограниченном игровом поле, что, разумеется, снижает потенциал ее роста. А поскольку самая агрессивная борьба разворачивается в стагнирующих отраслях, увеличение доли на таком рынке обходится фирмам очень дорого, съедая прибыль и конкурентные преимущества — по мере коммодитизации товара.

Быстрая компания, наоборот, не ограничивается привычными условиями и мыслит в масштабах целых экосистем, в которых общие интересы и взаимосвязи различных групп интересов создают новые возможности. При этом на экосистему она смотрит с точки зрения своего предназначения.

Давайте сравним стратегии двух ведущих производителей кормов для животных — Nestl? Purina PetCare, крупнейшего игрока Северной Америки, и Mars Petcare, глобального лидера. Смысловой посыл миссий обеих компаний весьма схож: «Лучшее для питомцев» (Purina) и «Сделать мир лучше для домашних животных» (Mars Petcare). Та и другая стремятся разрабатывать продукты, делающие питомцев здоровее. При этом Purina остается в рамках привычного рынка — корм для домашних животных, а новые смыслы ищет в основном в социальных инициативах, в то время как Mars Petcare сделала высокие цели главным драйвером в своей экспансии на более широкие рынки товаров для здоровья животных.

Mars Petcare, начавшая завоевание этой отрасли в 2007 году с приобретения сети ветеринарных клиник Banfield Pet Hospital, решила закрепить свое присутствие на новом рынке покупкой еще двух лечебниц — BluePearl в 2015 году и VCA в 2017-м. В 2018 году Mars Petcare вышла на европейский рынок ветеринарии, присоединив шведскую компанию AniCura с представительствами в семи странах этой части света и британскую Linnaeus. Благодаря этим приобретениям Mars Petcare стала самым крупным и быстрорастущим направлением корпорации Mars.

Активно действуя в более широкой экосистеме, Mars Petcare не просто извлекала прибыль из бурно развивающихся рынков, но и переносила акцент своей деятельности с продуктов на услуги (более чем смелый шаг для фирмы с массой физических активов, на протяжении 75 лет преимущественно производившей и продававшей продукцию). Чтобы преуспеть, компании предстояло приобрести совершенно новые базовые компетенции и изменить оргструктуру. Многие компании в такой неоднозначной ситуации рисковали бы слишком разбросаться, но Mars Petcare сумела избежать опрометчивых решений. Она успешно прошла через трансформацию благодаря сверке каждого шага с высокой целью и смыслом. Процесс продолжается: теперь организация привносит ту же осмысленность в новый проект, входя на рынок отслеживания питомцев со своей моделью умных ошейников.

Еще одна компания, пересмотревшая с помощью смысла конкурентные условия, на этот раз в промышленном секторе, — финский нефтепереработчик Neste. На протяжении более чем 60 лет фирма, основанная в 1948 году, работала почти исключительно с сырой нефтью, но к 2009 году зашла в тупик. Рынок был переполнен, цены на нефть резко упали, прибыль тоже, а ЕС еще и дополнительно ужесточил нормы выбросов. За два года рыночная стоимость компании успела сократиться на 50%.

Перед лицом всех этих трудностей руководство Neste во главе с новым гендиректором Матти Лиевоненом осознало, что компания не выживет, оставаясь на привычном поле: пришла пора искать новые возможности в более широкой экосистеме. Ключевым фактором будущего роста должна стать возобновляемая энергия, смыслом преобразований будет разработка экологичных источников энергии ради снижения выбросов, а руководящим принципом компании станет «Ответственный выбор всегда и во всем».

Крупные нефтяные компании часто трубят о своей экологичности, но Лиевонен быстро доказал, что для Neste это не пустые слова: была запущена семилетняя программа принципиальных изменений. Поначалу им сопротивлялись и сотрудники, и клиенты, и инвесторы, но Матти и его команда были непреклонны. Они серьезно вложились в инфраструктуру, разработали и внедрили технологии возобновляемых источников, постарались перевести клиентов на «зеленые» энергетические решения и, главное, пошли на фундаментальные перемены в корпоративной культуре.

Это было непросто. Спустя три месяца после вступления Лиевонена в должность ведущий финский экономический журнал опубликовал статью с призывом уволить его. Гендиректор не придал этому значения, и к 2015 году Neste стала одним из крупнейших в мире ­производителей топлива из возобновляемых источников (мусора и отходов). Год спустя ее операционная прибыль от возобновляемой энергии превысила прибыль от нефтепродуктов. В 2017 году компания сделала еще один решительный шаг, начав активные исследования и продвижение использования новых источников сырья — ­например, биотопливо из водорослей, бактерий и биодизель из таллового масла.

РОЛЬ 2. Улучшение ценностного предложения. Когда очередная новинка становится мейнстримом и прибыль начинает падать, компании обычно дорабатывают ценностные предложения за счет новых продуктов, услуг или бизнес-моделей. Это может дать мгновенный выигрыш, но такой подход механистичен и лишь воспроизводит успех на привычном поле. Напротив, акцент на смысле способствует прорастанию компании в новые экосистемы, позволяет расширять миссию, создать комплексное ценностное предложение и предложить клиентам долгосрочные преимущества.

Ответ на тренды. Шведская охранная компания Securitas AB с 370 тыс. сотрудников, формулирующая смысл своей работы как «наш вклад в безопасность каждого», традиционно предлагала услуги физической охраны. Но в начале 2010-х годов гендиректор Альф Йоранссон понял, что природа рисков для людей, операций и бизнеса стремительно меняется — из-за глобализации, урбанизации и тесных связей разных компаний. При этом человеческий труд становится все дороже, а новые технологии — дешевле. Учитывая все это, Йоранссон решил, что Securitas больше не может «просто продавать человеко-часы». Компании надо было смотреть в сторону повышения безопасности средствами электроники. Такой сдвиг, обеспечивая рост, не должен был ставить под угрозу существующие направления деятельности — и это удалось сделать.

В 2018 году компания решила сделать еще один шаг вперед и переформатировать свое ценностное предложение — с реакции на угрозы на их предвидение, и этот план тоже исходил из самого смысла работы организации. Под руководством преемника Йоранссона — Магнуса Альквиста — фирма развила направление электронной защиты путем приобретения нескольких компаний, активных инвестиций в модернизацию и интеграцию систем обработки данных, а также обучила сотрудников работать с системами дистанционного наблюдения и цифровыми отчетами и эффективно реагировать на угрозы. Благодаря этому Securitas могла предложить комплексные индивидуализированные решения, куда входят и физическая охрана, и электронная защита, и управление рисками, обеспечивая тем самым заметное повышение уровня безопасности при оптимальной цене. Расширив таким образом ценностное предложение, Securitas сумела укрепить отношения с клиентами и за счет комплексности решений существенно повысить прибыльность. С 2012 по 2018 год доля продаж комплексных решений по безопасности, в том числе электронных средств защиты, выросла с 6 до 20% от общей выручки.

Опора на доверие. Когда в Mahindra Finance (финансовое направление индийского конгломерата Mahindra Group c капитализацией в $20 млрд) решили определить свое ценностное предложение, руководство обратилось к стратегии своей материнской компании, которая поставила во главу угла улучшение жизни, и в 2010 году выразило эту идею одним словом «Rise» («Вставай!»). Именно это слово, по мнению лидера компании в третьем поколении Ананда Махиндры, вдохновляет сотрудников мыслить независимо и менять мир к лучшему, не признавая ограничений.

В соответствии с этой стратегией компания Mahindra Finance решила нацелить свое основное предложение (кредиты на автомобили) на жителей сельской местности: здесь оно могло, как нам объяснил Раджив Дубей, директор группы по кадрам, «ответить на неудовлетворенный спрос обойденных нами клиентов на недоосвоенном рынке».

Для того чтобы сделать это, компания должна была научиться оценивать кредитоспособность в большинстве своем бедных, неграмотных и не пользующихся услугами банков клиентов, чей доход зависит от муссонов и у которых не было ни паспорта, ни имущества для залога. Компании предстояло совершенно по-новому подойти к процессу кредитования, условиям возврата, одобрения кредитов и расположения отделений и начать выдавать и собирать деньги наличными. Кроме того, надо было найти сотрудников, владеющих местными наречиями, разбирающихся в местной специфике и готовых принимать решения по ситуации.

К чести Mahindra Finance надо сказать, что ей удалось всего этого добиться и завоевать доверие клиентов. А позднее она расширила свое предложение: теперь фермеры и другие клиенты страховали свои трактора, жизнь и здоровье. В стране с катастрофически низким охватом страховых услуг (примерно 3,5% населения) это было настоящим достижением, ведь изначально люди не были готовы расстаться даже с небольшой суммой даже ради собственного блага.

Затем Mahindra Finance развернула и другие услуги, тоже нацеленные на воплощение в жизнь все той же высокой цели. Теперь это были кредиты на жилье — еще одна сфера, в которой компания помогла селянам преодолеть обстоятельства. Для большинства из них получить кредит на покупку дома было почти невозможно. Банки выдавали ссуды под 10% годовых, но требовали документы, которых почти ни у кого из крестьян не было. Ростовщики сулили деньги без документов, но под 40%. Видя открывающиеся возможности, Mahindra Finance решила предложить нечто среднее — разные виды кредитов физлицам под примерно 14% (это вполне подходило растущей базе ее клиентов). А по мере того как клиенты компании начали успешно развивать свой небольшой агробизнес, им понадобились кредиты на оборотный капитал, на оборудование, на проекты и т. д. — весь этот не обеспеченный рынком спрос начала удовлетворять Mahindra Finance, а потом вновь расширила свое ценностное предложение, войдя на рынок малого и среднего бизнеса и предложив услуги по управлению финансами и активами.

На протяжении этой экспансии Mahindra Finance ориентировалась на высший смысл своей деятельности: помочь крестьянам улучшить жизнь. Компания разработала и реализовала ценностные предложения, ­позволившие ей углубить отношения с клиентами и ­таким образом создать новые источники выручки и прибыли. Сегодня Mahindra Finance — крупнейшая в Индии небанковская финансовая компания, работающая в сельской местности. Она обслуживает 50% деревень страны, у нее уже 6 млн клиентов.

Фокус на болевых точках. Мы уже видели, как ценностное предложение Mars Petcare в области ветеринарии привело к прямому и комплексному взаимодействию с владельцами животных. Установив с ними связь, компания стала искать новые способы «сделать мир лучше для питомцев»: она решила создать ценностное предложение, благодаря которому держать дома собаку или кошку стало бы проще, удобнее и приятнее.

Помогли инвестиции в технологии, решающие одну из серьезных проблем для владельцев — ­предотвращать ­болезни питомцев. В 2016 году компания купила Whistle — сан-францисского производителя своеобразных фитнес-трекеров для собак — ошейников, позволяющих отслеживать активность и местонахождение питомца. Компания запустила программу Pet Insight Project — трехлетнее лонгитюдное исследование с планируемым охватом 200 тыс. собак в США, в рамках которой данные с устройства будут передаваться в ветклинику Banfield Pet Hospital. Программа задействует машинное обучение, аналитику данных и большой спектр знаний ветеринарной науки, дабы понять, что поведение собаки говорит об изменении состояния ее здоровья и как действовать хозяевам и ветеринарам, чтобы обеспечить точную индивидуальную диагностику и оптимальное лечение питомцев.

Обретение смысла

Лидеры и компании, которым удалось сформулировать корпоративный «смысл жизни», обычно идут к этому либо ретроспективно, либо перспективно.

Ретроспективный подход опирается на текущую идеологию фирмы и призывает взглянуть в прошлое, найти в нем организационную и культурную основу и осмыслить суть истории компании. Здесь мы смотрим как бы внутрь себя: откуда мы пришли? Как мы дошли до ­нынешнего положения? Что делает нас уникальными в глазах заинтересованных лиц? Где следует искать новые возможности, отвечающие нашей корпоративной ДНК? Лидерам следует задать себе эти и подобные вопросы.

Ананд Махиндра весьма успешно использовал эту тактику в Mahindra Group. Для начала он припомнил всю свою 30-летнюю работу в компании и ценности, на которые опирался как ее лидер. Затем он окунулся в психологию организации, проведя внутренние опросы менеджеров всех уровней. Он провел этнографические исследования в семи странах и выявил идеи, важные для многонациональной и мультикультурной армии сотрудников компании. Процесс занял три года, но в итоге Махиндра пришел к слогану «Rise» («Поднимайся»), который воплотил в себе главную идею компании с момента ее основания. «Это не просто броский слоган, — говорил лидер компании. — Мы уже живем и работаем по нему».

Перспективный подход, наоборот, призван пересмотреть корпоративные идеи: выглянуть наружу и оценить более крупную экосистему, в которой вы планируете работать, и свой потенциал влияния на нее. Осмысление направлено не в прошлое, а в будущее, к которому готовят организацию. Взгляд лидера устремлен к горизонту, и он задумывается над вопросом: куда мы можем пойти? Какие тренды влияют на наш бизнес? Какие новые потребности, возможности и сложности таит в себе завтрашний день? Какая роль отведена нам в открытии новых перспектив, в которые мы поверим?

Перспективный подход бывает особенно полезен новым гендиректорам. Возглавив компанию Securitas в 2018 году, Магнус Альквист возглавил и процесс ее осмысления: надо было понять чаяния сотрудников разного уровня. Он поручил руководителям всех подразделений в течение шести месяцев провести «слушания» с группами подчиненных из разных отделов, уровней, возрастных групп, гендеров и культур. Затем данные обобщили и проанализировали. Был сделан важный вывод: сотрудники убеждены, что компания должна превратиться из поставщика услуг в надежного консультанта. Такой сдвиг требовал не полагаться на старые методы наблюдения и отчетности, а предвидеть новые проблемы защиты и готовиться к ним. Мнение сотрудников помогло руководству сформулировать стратегию фирмы в сфере предиктивной безопасности.

Мы смотрим как бы внутрь себя: откуда мы пришли? Что делает нас уникальными? Где следует искать новые возможности, отвечающие нашей корпоративной ДНК?

Внедрение стратегии предназначения

Правильный смысл четко доносит принципы компании, побуждает к действию и заряжает на свершения. Однако многие формулировки смыслов (миссий) настолько общи, что могли бы подойти любой компании (таков, например, лозунг Nissan — «Улучшим жизнь людей»), в то время как другие, наоборот, очень узко описывают текущую специализацию фирмы (как у Wells Fargo — «Мы стремимся удовлетворять все финансовые потребности наших клиентов и помогать им достичь финансового успеха»). Даже если организации удастся точно выверить смысл, это не значит, что его будет легко претворить в действие — и что этим вообще кто-то будет заниматься. Увы, зачастую смысл остается не более чем красивой надписью на стене штаб-квартиры.

Лидеры должны очень серьезно подойти к наполнению своей стратегии смыслом. Две лучшие тактики для этого — трансформация лидерской повестки дня и распространение смысла по всей организации.

Здесь снова стоит вспомнить Mars Petcare. В 2015 году ее президент Пол Вайраух существенно изменил и состав, и направление руководства. Новой коллективной повесткой дня, объявил он, станет преодоление границ между отдельными направлениями и создание синергии между ними (например, между производством кормов для животных и заботой об их здоровье), а также рост вклада каждого из направлений в улучшение жизни домашних питомцев.

В соответствии с этим принципом Вайраух взял курс на удовлетворение чаяний стейкхолдеров. Mars Petcare запустила в 2018 году две новые программы поддержки инновационных стартапов в сфере содержания кошек и собак: бизнес-акселератор Leap Venture Studio, созданный в партнерстве с Michelson Found Animals и R/GA, и венчурный Companion Fund на $100 млн — вместе с Digitalis Ventures. Объявив о начале инициатив, компания подчеркнула свое намерение «стать лучшим партнером для всех, кто хочет улучшить и облегчить уход за домашними животными».

Пересматривать лидерскую повестку дня и реструктурировать организацию, конечно, проще в частной компании, такой как Mars Petcare, а не в публичной. Посмотрим, однако, как прекрасно все это удалось финской Neste, основной акционер которой — государство.

Neste выдержала серьезное сопротивление при переходе к возобновляемой энергии. Компании пришлось многому научиться, одновременно находя слова для убеждения сотрудников, не поверивших в новый вектор развития. За первый год внедрения новой стратегии компания лишилась 10% людей. Это был неприятный, но необходимый переломный момент, ведь компания в любом случае не смогла бы идти вперед с теми, кто не верит в ее новые цели. А она пошла далеко. Neste обновила руководство, мобилизовала на новые задачи полторы тысячи своих ­инженеров-разработчиков, создала и запатентовала технологии работы с возобновляемой энергией и инвестировала €2 млрд в строительство новых заводов.

Этот сдвиг поставил перед Neste новый важный вопрос: как перестать продавать объемы и начать продавать ценность — ведь для этого надо убедить клиентов, что чистое топливо полезнее для них в долгосрочной перспективе? Пришлось работать в обход оптовиков напрямую с дистрибуторами и даже с их клиентами. Новое руководство понимало: необходимо намного более тесное сотрудничество между сегментами и функциями компании. Получение новых заказов перестало быть ответственностью исключительно отдела продаж. Чтобы понять потребности конкретных клиентов (например, авиакомпаний или автобусных парков), требовались знания всей организации: отдела продукции, маркетинга, финансов, налогов. В итоге Neste пришлось пройти через глубокую реорганизацию, внедрить матричную структуру и заодно перевести на новые позиции примерно 25% старших менеджеров и половину ведущих специалистов. Теперь показатели эффективности и бонусные планы стали кроссфункциональными и нацеленными на наращивание возможностей как внутри отдельных направлений, так и в их альянсах. На каждом этапе преобразований именно смысл помогал каждому в компании ответить на ключевые вопросы о происходящем: «почему?» (деловая среда смещает акценты на устойчивое развитие), «что мы предлагаем клиентам?» (решения с использованием возобновляемой энергии, одновременно обеспечивающие Neste высокую прибыль) и «как мы это делаем?» (переходя от простых продаж к работе с ключевыми клиентами).

Этот подход сработал. Сегодня Neste — лидер в сфере возобновляемой энергии, и это не осталось без внимания. Например, в 2015 году Google и UPS обратились к компании в стремлении сократить выбросы углекислого газа. То же самое сделали и несколько городов в Калифорнии, в том числе Сан-Франциско и Окленд. В 2018 году журнал Forbes отдал Neste второе место в общемировом рейтинге 100 самых экологичных компаний.

Нематериальные преимущества

Опора на цели способна улучшить отношения с людьми — аспект, на котором спотыкается множество лидеров. Поставив смысл во главу угла своей стратегии, фирма может получить три конкретных преимущества: сплоченный коллектив, мотивированных стейкхолдеров, широкую общественную пользу.

Сплочение коллектива. Принципиальные изменения и переход в более крупную экосистему, как мы ­видели на примере Mars Petcare и Securitas, могут вызвать у сотрудников недоумение. Зачем производителю корма для домашних животных создавать платформу для поддержки технологических стартапов? Зачем охранному предприятию предоставлять услуги электронной защиты, которые со временем могут заменить охранников? Понимание предназначения помогает сотрудникам ответить на эти вопросы и осознанно ­согласиться с переменами.

Мотивация стейкхолдеров. Согласно «Барометру доверия» компании Edelman, недоверие к власти, бизнесу, СМИ и НКО сейчас весьма велико. В то же время сотрудники, особенно миллениалы, как никогда хотят работать в организациях, стремлению которых к высокой цели они могли бы доверять. Если клиент, поставщик или иное заинтересованное лицо увидят за деятельностью компании глубокий смысл, они с большей вероятностью поверят ей и захотят с ней сотрудничать.

Расширение пользы. Формулирование стратегии предполагает ответ на ряд фундаментальных вопросов: зачем мы занимаемся именно этим делом? Какую пользу мы можем принести? Какую роль играет моя команда в наших общих устремлениях? Осмысленность формирует базу для ответов на эти вопросы и определяет вклад каждого подразделения в достижения организации и развитие общества в целом. Такой фокус на коллективные цели, в свою очередь, открывает множество новых возможностей для стимулирования роста и прибыльности сейчас и в будущем.

Рекомендуемый в статье подход к роли смысла в жизни компании нельзя применить разово. Лидеры должны постоянно соотносить стратегию с высшим смыслом работы компании и быть готовыми корректировать или полностью пересматривать эту взаимосвязь в конкретной ситуации. Потребуются новые усилия, зато польза будет велика и многогранна.

Об авторах

Томас Молнайт (Thomas W. Malnight) — профессор стратегии, директор программы трансформации бизнеса в IMD (Лозанна, Швейцария), соавтор книги «Ready? The 3Rs of Preparing Your Organization for the Future» (2013).

Иви Бюш (Ivy Buche) — заместитель директора программы трансформации бизнеса в IMD.

Чарльз Дханарадж (Charles Dhanaraj) — профессор стратегии, основатель и исполнительный директор Центра прикладных исследований в Школе бизнеса Фокса при Темпльском университете.