«Мы не банк»: как бизнесу
помогает антиидентичность

И инвесторов, и сотрудников интересует, что представляет собой компания и как она будет зарабатывать деньги. Заявления о целях, такие как у BMW — «Мы — номер один. Мы вдохновляем людей в движении», — задают ориентиры в работе, а инвесторам понимание бизнес-модели компании дает важную информацию о ее перспективах и траектории развития.

При этом бывают случаи, когда в общении с клиентами, сотрудниками и инвесторами может быть не менее полезно определиться «от обратного» с так называемой «антиидентичностью» или «антистратегией». Антиидентичность может быть на руку в период трудностей или кризиса: например, во время финансового краха, когда недоверие к банкам достигло рекордно высокого уровня, кредитные союзы и финансовые кооперативы, чтобы показать свою надежность и солидность, использовали посыл «мы не банк». Такая позиция может быть полезна, если стратегия или идентичность еще в процессе разработки или подлежат изменению. Руководство Uber не сразу пришло к сильной бизнес-модели, но заявление «мы не такси» уже звучало вполне определенно.

Мы начали рассуждать об этом подходе во время проведения углубленного качественного исследования одной немецкой компании, назовем ее Musterman. (Мы не указываем настоящее название, но сохраняем прямые цитаты из интервью.) Изначально Musterman была стартапом, основанным в 1985 году двумя студентами в родительской гостиной. Сегодня Musterman — это бизнес с доходом в $400 млн, компания входит в число крупнейших дистрибуторов телекоммуникаций и электроники в Германии и стала ведущим игроком на европейском рынке. По мере своего роста компания несколько раз меняла стратегию. Основатели начинали с продажи автоответчиков и дизайнерских телефонов прямо из дома. После ослабления регулирования немецкой телекоммуникационной отрасли они перешли на производство лицензионных продуктов. По мере усиления конкуренции и совершенствования технологий бизнес стал убыточным, и они перешли к распространению телекоммуникационного оборудования, а затем и вовсе к продажам нетелекоммуникационных продуктов.

Каждый раз смена стратегии требовала новой бизнес-модели, новых компетенций, новых клиентских баз и новых показателей успеха. Но руководство оставалось прежним: соучредители продолжали управлять компанией на протяжении всего периода перемен. В череде пересмотров бизнес-модели постоянство руководства — редкость, поэтому это очень интересный пример для изучения. (Недавно в Strategic Organization вышла научная статья.)

В серии интервью о развитии бизнеса мы поговорили с основателями и сотрудниками и были поражены, как часто компанию определяли «от обратного», обозначая, чем она точно не является. Прежде всего, она не традиционная корпорация.

«С самого начала мы знали... что у нас не будет инвесторов. Мы не хотели стать конгломератом».

Этому высказыванию одного из основателей вторили многие сотрудники:

«Мне нравится, что мы... не такие, как другие крупные корпорации», и «Питер (соучредитель) не хочет превратить компанию в четкую бюрократическую структуру».

Эта антиидентичность также отражена в справочнике сотрудника:

«За нашей компанией не стоят финансовые фокусники или инвесторы, за ней стоят два предпринимателя».

Одним из признаков того, что компанию нельзя назвать корпорацией в обычном понимании, по мнению самой компании, было ее уважительное отношение к клиентам.

«Для нас клиенты — это не численные показатели, мы знаем их по именам», — сказал в одной из бесед соучредитель.

Многие сотрудники поддержали эту точку зрения:

«Мы делаем все возможное и невозможное» и «мы не стремимся получить максимум от клиентов… для нас важны отношения».

Другой аспект антиидентичности, с которым мы столкнулись, касался отношения компании к технологиям. Так это сформулировал один из соучредителей:

«Нам было ясно, что мы не самая технологичная компания».

И с этим тоже соглашались сотрудники:

«Мы использовали технологии, которые уже существовали... мы не были инженерами... и не были технологическими лидерами» и «у нас нет никаких патентов».

В случае с Musterman антиидентичность дала два основных преимущества: во-первых, у руководителей было больше возможностей для маневра при разработке своих следующих стратегических действий. Вместо того чтобы ограничиваться определенной идентичностью и стратегией, компания смогла перейти от продаж к производству, затем к специализированной дистрибуции и, наконец, к общей дистрибуции. То, что нам, сторонним наблюдателям, может показаться абсурдным, было совершенно понятным для руководителей, работников и отраслевых аналитиков Musterman, которые принимали логику компании в развитии: «не желаю быть инженером» при первой смене концепции и «не желаю быть безымянным конгломератом, предлагающим только обычные товары» во время второй трансформации. Таким образом, стратегическая направленность их бизнеса проистекает не из четкой, заранее определенной цели и миссии, а скорее отталкивается от ясного понимания, кем они не хотели бы стать.

Во-вторых, на фоне радикальных изменений такой подход послужил якорем для руководителей, менеджеров и сотрудников. В ходе наших подробных интервью с сотрудниками Musterman нам стало ясно, что «антиподход» позволяет им подключаться к инициативам по преобразованиям и оставаться лояльными и эмоционально привязанными к компании:

Нам сказали, что теперь мы будем продавать антифриз и кофемашины. […] Это очень сложно себе представить, если вы первоначально занимались телекоммуникациями. Однако потом я начал думать, что это на самом деле логичный шаг, потому что мы не обычный корпоративный дистрибутор, который стремится выжать максимум из клиента. Для нас важны отношения и максимизация созданной стоимости.

Поскольку антиидентичность была фундаментом организации, сотрудники никогда не чувствовали, что теряют что-то существенное.

Через антиидентичность можно обозначить суть марки и для потенциальных клиентов, как это было в случае с финансовыми кооперативами («мы не банк»), или для инвесторов стартапа, как это получилось у Uber («мы не такси»). В тех случаях, когда границы отрасли смещаются, такой подход может помочь подавить сопротивление переменам, от которого страдают многие действующие компании и которого компания Musterman смогла избежать. История локомотивной промышленности — пример обратного: ведущие игроки не смогли понять важность появившейся в другой отрасли технологии более легких дизельных двигателей и сопротивлялись ее внедрению, потому что это не соответствовало их пониманию собственного бизнеса.

Musterman повезло с основателями: они настолько конкретны и последовательны в том, кем они быть не хотят, что их антиидентичность оказалась не менее значимой, чем их положительная идентичность. Это не так уж и необычно: многие организации уже определяют себя от обратного. (Основатель журнала The New Yorker Гарольд Росс раньше утверждал, что журнал никогда не будет ориентироваться на «старушек из Дубьюка» — это просто более запоминающийся способ сказать, что журнал будут издавать для искушенных читателей из больших городов.) Но мы подозреваем, что другие компании могли бы поэкспериментировать с применением «антиидентичного» подхода, анализируя, кто они, и вытекающее из этого «кем они не являются». Но важно, чтобы это получалось непринужденно: сотрудники, инвесторы и клиенты очень хорошо чувствуют неискренность. Но если вам нужно измениться или вы еще не знаете, кем вы собираетесь стать, это может стать хорошим инструментом для экспериментов.

Об авторах

Мадлен Раух (Madeleine Rauch) — доцент кафедры стратегий и инноваций в Копенгагенской школе бизнеса и приглашенный профессор в Стэнфордском университете.

Сара Станске (Sarah Stanske) — научный сотрудник в Университете Лейфана в Люнебурге, Германия.