Три главных шага для
монетизации экосистемы

Все больше компаний начинают осознавать, что для ускоренного развития и противостояния подрывным инновациям конкурентов крайне важно развивать динамичную экосистему партнеров в разных отраслях. Они могут поделиться знаниями и технологиями, открыть новые возможности для входа на рынок и оказать помощь в создании новых бизнес-моделей.

Но для запуска и успешного функционирования экосистемы этого недостаточно: необходимо также найти надежный способ ее монетизации.

Корпорация IBM усвоила это еще в 1980-х годах на примере своего бизнеса по производству и продаже персональных компьютеров. Совместимую с персональными компьютерами архитектуру IBM стали использовать другие компании, специализирующиеся на аппаратном и программном обеспечении, предлагая своим пользователям мощные и недорогие вычисления. Но несмотря на то, что IBM была инициатором появления этой экосистемы, она не смогла извлечь из нее устойчивый доход и в 2005 году продала бизнес китайскому производителю компьютеров Lenovo.

В нашей исследовательской работе в процессе анализа экосистем компаний мы обнаружили: если организация хочет получить устойчивый доход от созданных ею экосистем, необходимо сделать три вещи.

Во-первых, она должна определить тот уникальный для компании ключевой вклад, некий элемент или процесс, который крайне важен для создания ценности экосистемы. Например, разработчик микросхем ARM Holdings, с которым одним из авторов этой статьи проработал более десяти лет, внес ключевой вклад в разработку микросхем. Он сотрудничает с крупнейшими производителями телефонов, включая Apple, Samsung и Huawei, а также со многими ведущими производителями полупроводников, такими как Intel и Taiwan Semiconductor. Его микросхемы входят в состав 90% всех смартфонов в мире. Без инвестирования внушительных средств в дополнительные инструменты, процессы и обучение производители телефонов не смогут переключиться на разработки от альтернативных поставщиков. Потратив годы на создание тесных и доверительных взаимоотношений со своими партнерами, ARM имеет уникальную возможность доступа к их стратегическим планам по разработке продукта, что затрудняет создание микросхем для любого конкурента.

Во-вторых, лидер экосистемы должен создать эффективный «инструмент оплаты» для сбора доходов от партнеров, пользующихся его ключевым активом. Оплата может быть разной: в форме лицензионных сборов, роялти, комиссий за транзакции в экосистеме, доли в доходах от продуктов и услуг, которые производят или предоставляют партнеры, или в виде прибыли от продуктов или услуг с добавленной стоимостью, созданных с использованием данных и знаний из экосистемы. Для лидера экосистемы размер оплаты должен балансировать между соблазном повышения прибыльности экосистемы и риском ее обескровливания — вывода слишком крупных средств вплоть до обесценивания возможностей экосистемы в глазах партнеров и их последующего ухода.

Конечно, плата за любой отдельный тип транзакции, деятельности или партнерства может быть очень высокой. Лидерам также важно диверсифицировать источники своих доходов. Это означает необходимость проектирования нескольких «инструментов оплаты» в разных точках экосистемы. Многие из проанализированных нами экосистем, таких как Alibaba, Amazon, ARM и Thomson Reuters, приносили прибыль, не доставляя слишком много проблем партнерам или клиентам и используя несколько инструментов, каждый из которых предусматривает небольшой взнос. Корпорация ARM, например, взимает разовый лицензионный сбор с любого, кто хочет получить право на их проприетарный IP. Кроме того, компания также взимает роялти с продажи каждой единицы устройств, в состав которых входят ее разработки. По мере расширения экосистемы это создает двойную выгоду: выручка и прибыль компании растут и тогда, когда новые участники присоединяются к экосистеме, и когда существующие партнеры увеличивают свои продажи. Планируйте монетизацию так, чтобы доходы росли по мере расширения экосистемы, и тогда вы избежите обременения экосистемы большими постоянными затратами и не подавите ее рост, пока она мала и недостаточно развита.

Еще одна полезная стратегия связана с разными размерами оплаты. Одних участников экосистемы нужно субсидировать, а от других требовать более высокого вклада в создаваемую ценность. Вам необходимо брать более низкую плату с тех, чей вклад неоценим, или с тех, кто образует меньшую ценность, но, тем не менее, играет полезную роль в экосистеме. Например, Alibaba приглашает мелких продавцов бесплатно присоединиться к площадке, торгующей товарами широкого потребления, Taobao с возможностью приобретения дополнительных видов услуг, в то время как крупные розничные продавцы на платформе Tmall вместе с комиссионными вносят существенную предоплату за размещение своих товаров.

В-третьих, лидеры экосистемы должны найти способ использовать ее для инноваций и обновления ключевых ценностей. Это подразумевает создание надежных (и действующих этично) каналов для сбора информации о деятельности партнеров и клиентов, а также внедрение инноваций в целях усовершенствования обработки данных. Например, медиакомпания Thomson Reuters создала простое мобильное приложение, которое позволило фермерам загружать информацию о посевных площадях и предоставлять обновляемые данные о состоянии своих культур. В обмен фермеры получили сводную информацию и анализ тенденций рынка, а также метеосводки. Thomson Reuters использовала полученные данные для разработки в своих моделях более точных прогнозов объемов урожая и цен на него, которые затем продавала финансовым трейдерам в рамках нового набора услуг (и так создала дополнительный поток доходов).

Хотя некоторые сведения должны оставаться закрытыми, другие данные могут быть переданы партнерам для повышения продуктивности экосистемы. Торговая платформа Alibaba, чтобы получить уникальную информацию о покупательских предпочтениях и привычках, собирает и анализирует пользовательские данные с миллионов веб-сайтов, входящих в ее экосистему. Затем она делится своими находками с партнерами, чтобы помочь им принимать более обоснованные маркетинговые решения.

Помимо данных о клиентах экосистемы способны также предоставить множество другой информации, которую также можно монетизировать. Например, работая в тесном сотрудничестве с различными партнерами в своей отрасли, корпорация ARM получает уникальные сведения о будущих тенденциях в сфере технологий и разработки. Эти знания помогли компании найти новые сферы применения своим микросхемам: в автомобилестроении, здравоохранении, строительстве и носимых устройствах. Каждый из новых рынков открыл новые возможности получения дохода.

Сосредоточив внимание на трех перечисленных приоритетах, компании могут создать устойчивые потоки прибыли и заставить свою экосистему работать на себя.