Одержимые метриками: как цифры
вытесняют цель

За последние несколько десятилетий привязка показателей производительности к стратегии стала нормой ведения бизнеса.

Стратегия по определению достаточно абстрактна, а метрики, то есть показатели, позволяют увидеть ее воочию. Именно благодаря метрикам историческую стратегию Ford Motor Company «Качество — задача номер один» можно конвертировать в стандарты «шести сигм», а «Думай иначе» (Apple) или «Создавая будущее» (Samsung) — привязать к объему продаж новой продукции. Если стратегия — это чертеж будущей организации, то показатели — ее бетон, дерево, гипсокартонные стены и кирпичи.

Но в таком взгляде на архитектуру таится подвох: компании слишком часто теряют из виду стратегические замыслы и сосредотачиваются на метриках, которых всего лишь показывают ее. Едва ли не самым прискорбным примером такой ошибки можно считать банк Wells Fargo, сотрудники которого в стремлении реализовать стратегию кросс-продаж открыли 3,5 млн вкладов и кредитных карт без согласия клиентов.

Ущерб был огромен — банк до сих пор расплачивается за свой позор. Помимо начального штрафа ($185 млн), возмещения потерь клиентам ($6,1 млн) и урегулирования группового иска о компенсациях за период начиная с 2002 года ($142 млн), Wells Fargo столкнулся с трудностями в привлечении новых розничных клиентов. В апреле 2017 года оказалось, что в первом квартале число вновь открытых кредитных карт упало на 42%, а новых текущих счетов — на 35% по сравнению с первым кварталом 2016 года. На протяжении всего 2017-го всплывали новые данные об изменениях условий ипотеки без ведома клиента, некорректных приемах выдачи автокредитов и других случаях подлогов. В четвертом квартале банк был вынужден выделить на покрытие будущих судебных издержек $3,25 млрд. В феврале 2018 года Федеральный резерв запретил Wells Fargo наращивать активы до исправления ситуации в корпоративном управлении и риск-менеджменте. Апрель принес объединенный штраф в $1 млрд от Бюро финансовой защиты потребителей и Управления контролера денежного обращения Минфина США, после чего Wells Fargo дополнительно выделил на покрытие издержек $800 млрд.

Согласно пресс-релизам Бюро и Управления, их действия были вызваны исключительно махинациями с ипотеками и автокредитами, однако есть повод полагать, что строгость наказания связана в том числе с реакцией публики, которую возмутили фейковые счета, открытые банком. Видя, что проблем меньше не становится, в марте 2019 года ­объявил об уходе в отставку Тимоти Слоун — человек, вставший во главе банка после скандала.

Что стало причиной кошмарных последствий — плохая стратегия? При ближайшем рассмотрении оказывается, что у Wells Fargo никогда не было стратегии кросс-продаж. У него был показатель кросс-продаж. В отчете за третий квартал 2016 года банк упоминает усилия по «оптимальному соотнесению показателя кросс-продаж со стратегическим акцентом на долгосрочные отношения в розничном банкинге» (выделено автором). Другими словами, у Wells Fargo была — и до сих пор есть — стратегия выстраивания долгосрочных отношений с клиентами, и руководство компании пыталось использовать показатель кросс-продаж для оценки успеха этой стратегии. По иронии судьбы перекос в сторону показателя лишил банк множества ценных долгосрочных отношений.

Каждый день почти во всех наших организациях стратегию затмевают цифры — точно так же, как это произошло с Wells Fargo. Увы, человеческий разум чрезвычайно склонен подменять абстрактную цель наглядными метриками — и любая компания может угодить в эту ловушку.

Суррогатные цели

В принципе все знают, что любой показатель несовершенен. В бизнесе метрики вводятся, как правило, в попытке зафиксировать достижение той или иной нематериальной цели — но почти никогда не справляются с этой задачей. Система управления производительностью вашей компании наверняка состоит из показателей, недостаточно точно характеризующих состояние компании.

Все мы сталкивались с ситуацией, когда компания ставит стратегической целью «ублажение клиента» и хочет отследить продвижение к ней, опираясь на оценки потребителей в опросах. Действительно, опросы дают руководству некоторую пищу для размышлений — однако сотрудники быстро начинают думать, что смысл стратегии — в повышении оценок, а не качества обслуживания.

Конечно, такой подход всем выходит боком, ведь существует масса способов получить хорошие отзывы при невысоком качестве. Вспомните, что вы сделали в последний раз, когда вас исподволь заставляли оценить обслуживание в 10 баллов, поясняя, что «любая другая оценка означает, что мы не справились»? Подобные намеки не только неприятны, но и могут заставить критиков либо отказаться отвечать, либо завысить балл. А ведь есть еще и всплывающие окна, контрольные письма и робозвонки, засыпающие вас ненужными вопросами. Эти приемы часто снижают удовлетворенность клиентов, но подмена понятий заставляет ответственных за ублажение клиента использовать их вопреки стратегии.

Суррогатная подмена особенно опасна там, где показатель плохо соответствует стратегии. Чем больше нестыковка, тем серьезнее потенциальный ущерб. Там, где успех менеджера по продукции в достижении стратегической цели изготовления высококачественных изделий измеряется соответствием весьма точным стандартам (например, «диаметр подшипника должен составлять 10 мм плюс-минус 0,0001 мм»), подмена почти не встречается. Но если этот успех измеряется, например, процентом возврата товара, менеджер по продукции может придумать оригинальные способы избежать возврата. Скажем, можно связаться с клиентским отделом закупок и предложить уладить любые проблемы с продуктом в индивидуальном порядке, зарегистрировав возврат как доработку заказа. Другой вариант — рискнуть снизить качество ниже приемлемого (или даже безопасного) уровня: низкое качество повышает вероятность возврата, но не вызывает его напрямую. Там, где один показатель имеет очень широкий спектр применения — например, определяет успех сразу нескольких менеджеров, отвечающих за разные компоненты сложного продукта, — масштабы подмены, а значит, и ущерба растут.

Что же произошло в Wells Fargo

Известно несколько объяснений того, как банк дошел до жизни такой. Самая распространенная трактовка: зло крылось в системе поощрений. Бывший директор Бюро финансовой защиты потребителей Ричард Кордрей, при котором банк получил упомянутый штраф, утверждал: «Суть произошедшего… в том, что Wells Fargo выстроил программу поощрений и выплат, которая толкнула сотрудников на путь сомнительных практик в продажах».

Но был ли этот подход первопричиной проблем или лишь одним из симптомов более сложного заболевания? Нельзя не упомянуть еще один фактор: высокие планы продаж и неослабное давление со стороны начальства. Опрошенные в рамках расследования сотрудники чаще называли причиной своих афер не систему поощрений, а именно желание менеджеров выжать из подчиненных максимальные результаты. Еще один возможный драйвер ситуации — попустительская культура продаж. Внутреннее расследование показало, что руководство давало людям понять: «открыть 10 счетов низкого качества, чтобы получить один хороший, вполне приемлемо». Кроме того, выяснилось, что менеджеры называли ненужные или нежелательные для клиента продукты «погрешностью» и считали некоторый процент такой погрешности «неизбежной ценой ведения бизнеса в любой розничной среде». Здесь мы вновь вправе предположить, что прессинг менеджеров и сомнительная культура — проявления более глубоких изъянов компании.

И поощрения, и принуждение к выполнению плана, и общая культура продаж были привязаны к системе, единой для Wells Fargo того времени — и, надо признаться, для большинства современных компаний. Это система измерения результатов, отслеживающая ежедневную бизнес-деятельность на всех уровнях: от организации до отдельных сотрудников. В Wells Fargo не было бы поощрений, привязанных к плану продаж, если бы компания напряженно не следила за уровнем этих продаж. Не было бы ни целей по количеству банковских счетов на одно домохозяйство, ни связанного с ними прессинга, ни завязанной на них культуре, если бы компания не считала эти счета. Именно этому показателю была посвящена и ныне ставшая одиозной мантра бывшего главы компании Джона Стапмфа «Просим восемь» (в идеале каждому клиенту надо было продать восемь продуктов Wells Fargo).

Истинным источником проблем банка стало желание все измерить. Как только компания решила отмечать уровень кросс-продаж, сотрудники ожидаемо стали стараться его повысить. Добавьте сюда финансовые поощрения, культуру попустительства, работу на результат — и вот уже люди начинают открывать счета без согласия клиента, считая, что тем самым реализуют «стратегию» кросс-продаж.

Не поймите нас неправильно: мы вовсе не хотим сказать, будто измерять ничего никогда не надо. Показатели важны, и их повсеместное применение в бизнесе вполне оправданно: без цифр мы не сможем осмыслить конъюнктуру, оценить наши результаты, наше положение относительно стратегических целей — а все это необходимо для успеха. Показатели выстраивают четкий вектор там, где стратегия дает туманный намек. Они помогают регулировать действия и формировать процессы. Тем не менее, как показывает пример Wells Fargo, если компания забывает о присущих метрикам искажениях происходящего, они могут обернуться против компании: и чем важнее для сотрудников выполнение нормативов, тем больше искажений в общей картине.

Как защититься от подмены

Чтобы предотвратить вытеснение стратегии показателями, надо сначала понять, как оно происходит. Не так давно были проведены два исследования, посвященных суррогатной подмене. В рамках одного из них с помощью аппарата МРТ проверялось, как меняется кровоснабжение мозга при принятии нами решений, второе на примере видеоигр анализировало эффект подмены в неделовой сфере. Оба исследования показали, что замена абстракции суррогатом — типичная ошибка мышления. Люди склонны подменять метриками любые концепции. Нобелевский лауреат Даниэль Канеман и профессор Йеля Шейн Фредерик утверждают, что подмены такого типа происходят при трех условиях:

1. Цель или стратегия весьма абстрактна.

2. Показатель, связанный со стратегией, конкретен и нагляден.

3. Сотрудник, хоть и подсознательно, считает показатель аналогом стратегии.

Существует множество специальных исследований, показывающих, как именно сочетание этих условий порождает подмену. Предупрежден — значит вооружен. Чтобы потушить огонь, необходимо убрать источник тепла, топлива или кислорода, а для борьбы с подменой понятий необходимо убрать хотя бы одно из перечисленных условий. Вот как это сделать.

Вовлечь в разработку стратегии ответственных за ее реализацию. Этот прием нейтрализует первое условие: так люди смогут лучше понять смысл даже самой абстрактной стратегии и им будет сложнее вытеснить ее показателями. В процесс особенно важно вовлечь руководителей, отвечающих за донесение стратегии до линейных сотрудников. Исследование, проведенное одним из авторов этой статьи (Биллом) совместно с Вилли Чхве из Висконсинского университета и Гэри Хехтом из Университета Иллинойса в Урбане-Шампейне, показало, что простого рассказа людям о стратегии недостаточно. Проще говоря, не надо собирать сотрудников на краткий инструктаж и развешивать по стенам вдохновляющие плакаты — вовлеките людей напрямую в формирование стратегии.

Посмотрим на Intermountain Healthcare — организацию, где Билл проводил консультации. Она поставила себе целью оказание качественных, но недорогих медицинских услуг. Одна из традиционных дискуссионных точек в сфере «стоимостно-ориентированного ухода» — лечение боли в пояснице. В большинстве случаев такая боль через несколько недель проходит сама собой. Лекарства и хирургическое вмешательство могут помочь, но могут и навредить — к тому же часто дорого стоят. Статистика показывает: оптимальная тактика при жалобах на боль в нижней части спины — выжидательная. Intermountain Healthcare привлекла к решению вопроса практикующих врачей и выработала стратегию по снижению числа ненужных вмешательств. Чтобы измерить результативность стратегии, компания начала следить, выждал ли врач хотя бы четыре недели после обращения пациента с такой болью, прежде чем рекомендовать ему рентген, МРТ или более инвазивные методы диагностики и лечения.

Главное опасение, связанное с этой метрикой — как бы доктора не начали отодвигать начало лечения автоматически, забыв о том, что цель — оказывать медицинские услуги высокого качества по низкой цене. К счастью, так случалось весьма редко: врачи Intermountain Healthcare сами создавали эту стратегию и разбирались в ее сути. Те, кто участвовал в развертывании стратегии и метрик по всей организации, объясняя ее, старались предупредить коллег об опасности подмены понятий. Ник Бассетт, исполнительный директор Intermountain Healthcare по здоровью населения, убежден: «Несомненно, там, где врачи сами вовлечены в формулирование целей, они лучше понимают их смысл и не раз доказывали свою способность идти в верном направлении — даже вопреки тем или иным показателям».

С ним согласен Бретт Мьюз — врач Intermountain Healthcare, сыгравший большую роль в разработке и развертывании стратегии: «Если собрать медиков и начать забрасывать их цифрами, они будут смотреть на тебя стеклянными глазами. Лучше сказать им: “Вот проблема, затрагивающая качество наших услуг. Давайте попробуем с ней разобраться — а кстати, вот для справки данные о текущем состоянии дел”».

Ослабить связь между показателем и поощрением. Как правило, привязка зарплаты к плановым показателям стимулирует подмену понятий (не слишком приятный побочный эффект сдельной оплаты труда). Помимо излишнего акцента на денежной мотивации (больном вопросе для многих людей), такой подход придает показателю неадекватную значимость и побуждает сотрудников думать о нем больше, чем о стратегии.

Чтобы понять, как обойти эту проблему, давайте вновь обратимся к Intermountain Healthcare и поясничной боли. Если бы руководство пошло по простому пути и сообщило врачам, что теперь каждый раз, когда перед рекомендацией больному с этой жалобой вместо дорогостоящих анализов или манипуляций они будут выжидать месяц, им будут платить небольшой бонус, это наверняка отвлекло бы даже самых добросовестных медиков от разумной стратегии отказа от ненужных вмешательств в пользу максимизации одного показателя. Однако ответственные за программу специалисты не привязали оплату труда врачей к этому показателю, понимая, что большинство из них и без того мотивированы оказывать оптимальные услуги. Кроме того, целевой уровень был установлен только на 80%: это напоминало медикам о том, что высокое качество по низкой цене предполагает, что для большинства пациентов надо дать боли пройти самостоятельно, но некоторым из них — например, тем, кто очень долго ее терпел, не обращаясь за помощью, — показано срочное лечение. Такая цель отражала несовершенство показателя и возвращала внимание профессионалов к стоящей за ним стратегии.

Использовать несколько показателей. Еще одно исследование, проведенное Биллом вместе с Чхве и Хехтом, показало: люди реже путают цифры с целью, если им платят за достижение сразу нескольких целевых показателей в рамках одной стратегии. Такой подход подчеркивает, что стратегия не исчерпывается единственным показателем, который можно принять за абсолют. В компании Intermountain Healthcare эффективность труда врача оценивается по множеству метрик, включая удовлетворенность пациентов, качественные показатели для конкретных заболеваний (например, в случае диабета это средний уровень гликированного гемоглобина), показатели здоровья (в том числе повторное обращение), профилактическую работу (скажем, запись на последующие маммографии) и общую стоимость лечения. Ни компетентность, ни вклад медика в общее дело не определяется каким-то одним показателем. Множественность параметров усложняет процесс оценки, зато помогает сотрудникам помнить об истинной стратегии и предотвращает подмену понятий.

Возвращаясь к Wells Fargo

Чтобы понять, сохранилась ли в банке тенденция к подмене статегии суррогатом, рассмотрим действия, предпринятые там после обнаружения проблем. Насколько можно видеть, усилия Wells Fargo по снижению ущерба направлены в правильную сторону.

Во-первых, нацеленность нового руководства на восстановление доверия клиентов после скандала помогла прояснить и усилить стратегию по выстраиванию долгосрочных отношений. Во-вторых, банк перестал платить сотрудникам за кросс-продажи и отказался от планов по продажам. Возможно, такая мера покажется вам избыточной, но для Wells Fargo с его всепроникающей одержимостью планами она вполне разумна. Чтобы решить проблему, надо было убрать и показатель кросс-продаж, и все привязки к нему. Наконец, теперь банк оценивает свои успехи в реализации стратегии с помощью более чем десятка метрик клиентоориентированности: компания признала, что единственный показатель никак не может дать полную картину происходящего, и помогает сотрудникам сознательно отказаться от суррогатных целей.

Несмотря на достигнутый прогресс, злополучный скандал стал для Wells Fargo огромным ударом и в плане прямых расходов, и в плане хуже поддающихся подсчету (но поистине колоссальных) репутационных потерь. На сегодняшний день никак нельзя сказать, что банк близок к полному восстановлению. Будем надеяться, что новые шаги компании послужат ее менеджерам и рядовым сотрудникам стойким напоминанием: показатели эффективности суть иллюстрации к стратегии, но никак не сама стратегия.

Увы, многие руководители осознают, что суррогатные цели способны уничтожить любую стратегию, лишь на собственном горьком опыте. Если вовремя не принять меры защиты, рано или поздно жизнь преподаст этот урок и вам. Вы используете показатели эффективности? Подмена уже наверняка имеет место: на наше поведение влияет само наличие показателя (даже не связанного с компенсацией). Пришло время попристальнее взглянуть и найти чаще всего провоцирующие суррогаты показатели — и те области, где они способны нанести наибольший ущерб. Как убедительно доказывает пример Wells Fargo, предотвратить болезнь намного проще, чем вылечить.