renchen.ru
Agile по плану
Алессандро Ди Фиоре
Долгое время концепция планирования была одним из краеугольных камней менеджмента. В начале XX века Анри Файоль так определил работу менеджера: планировать, организовывать, отдавать распоряжения, координировать и контролировать. За сто лет подход менеджеров к планированию неоднократно менялись. В конце 1950-х гг. на пике корпоративной моды оказалась система управления по целям (Management by Objectives). Мир казался предсказуемым. Будущее можно было планировать. Представление о том, что руководители должны четко определять свои цели, казалось логичным и разумным, ведь так их проще добиваться.
По сути, это был капиталистический эквивалент пятилеток эпохи СССР. В 1960-х гг. один специалист по теории управления заявил, что самые эффективные с точки зрения управления компании в мире — американская нефтяная корпорация Standard Oil, Католическая церковь и Коммунистическая партия. Всеобщее убеждение заключалось в том, что, если распланировать будущее, оно будет таким, как задумано.
Затем управление по целям плавно эволюционировало в концепцию стратегического планирования. Корпорации создавали целые тематические департаменты, которые намеренно не касались повседневных реалий бизнеса и работали исключительно с числами. Генри Минцберг определил стратегическое планирование как «формализованную систему для классификации, разработки и внедрения уже известных и принятых в компании стратегий». Люди все еще были уверены в том, что в значительной степени будущее можно предсказать.
На сегодняшний день концепция стратегического планирования утратила свою популярность. В свете непрекращающегося технического прогресса, подрывающего целые отрасли, глобальной конкуренции и прочих признаков наших дней, планирование кажется бесплодной попыткой выдать желаемое за действительное.
И тем не менее планирование по-прежнему остается важной составляющей развития компании любого размера. Присмотритесь к своей организации. В планировании нуждается даже то, что у вас есть полностью оборудованное рабочее место, а вы с коллегами работаете над конкретным проектом в определенное время в определенном месте. Компания должна непрерывно планировать использование своих ресурсов. Какие-то планы касаются краткосрочных перспектив, другие — далекого будущего.
Универсально ценная, но категорически немодная концепция планирования похожа на старую деву из романа Джейн Остин: она только и ждет, чтобы кто-нибудь оценил ее по достоинству.
Но руководители боятся планировать, ведь из-за этого все процессы в компании словно становятся косными, медленными и бюрократическими. Наследие Файоля постепенно растворяется в воздухе. В 2016 году в рамках исследования 385 руководителей, проведенного HBR Analytics, выяснилось, что большинство менеджеров разочаровались в планировании и отдают предпочтение скорости принятия решений. Планы рано или поздно все равно изменятся, рассуждали они, так зачем медленно и мучительно что-то планировать, если не собираешься следовать намеченному?
Разочарование в современных техниках планирования пересекается с другим основополагающим трендом в сфере управления — стремлением к организационной гибкости. Реструктуризация компании по модели небольших самоуправляемых команд, принципы которой наиболее точно изложены в таких методиках, как Scrum и LeSS, поможет достичь организационной гибкости, столь необходимой для успешной конкуренции в быстро меняющейся деловой среде. Один из ключевых принципов, лежащих в основе гибкой системы управления, состоит в том, что команды должны самостоятельно определять свои приоритеты и распоряжаться ресурсами.
Централизованное долгосрочное стратегическое планирование, которое проводится раз в год в строго определенное время, — полная противоположность гибкой командной системы управления, позволяющей участникам самостоятельно ставить задачи и определять ресурсные затраты на еженедельной основе.
Но если планирование и гибкость в равной степени необходимы организациям, необходимо их «подружить». Нужно построить диаграмму Венна, где с одной стороны находится планирование, с другой — гибкость, а на их пересечении — практичный и конструктивный подход. Вот почему переосмысление планирования актуально сейчас как никогда. В XXI веке планирование должно стать гибким.
Гибкому планированию присущ ряд характеристик:
оно дает набор стандартов и инструментов, которые работают даже в условиях постоянно меняющегося будущего;
оно помогает справляться с частыми и динамичными изменениями;
оно побуждает тратить время на обсуждение реальной стратегии, а не на игры с цифрами;
оно позволяет получить быстрый доступ к ресурсам и средствам в случае необходимости.
Пересечение планирования с организационной гибкостью порождает еще два важнейших требования.
