Почему
бизнес-модели важны

«Бизнес-модель» — один из самых громких терминов времен интернет-бума, который, по словам писателя Майкла Льюиса, регулярно использовался «во славу всевозможных полубезумных планов». Компании не нужна была ни стратегия, ни особая компетенция, ни даже клиенты — все, что ей требовалось, — это бизнес-модель, размещенная на сайте компании и обещающая невероятные прибыли в каком-то далеком, неопределенном будущем. Многие люди — и инвесторы, и предприниматели, и руководители — купились на эту фантазию и попали на деньги. А когда последовала неизбежная ответная реакция, концепция бизнес-модели вышла из моды почти так же быстро, как и само добавление .com.

Какая досада! И хотя действительно много капитала было привлечено для финансирования несовершенных бизнес-моделей, вина лежит не на концепции бизнес-модели, а на ее искажении и неправильном использовании. Хорошая бизнес-модель по-прежнему важна для любой успешной организации, будь то новое предприятие или уже состоявшийся игрок на рынке. Но прежде чем руководители смогут применить эту концепцию, им необходимо простое рабочее определение, которое устранит неясности, связанные с этим термином.

В основе — хорошая история

Слово «модель» вызывает в воображении образ доски, испещренной заумными математическими формулами. Однако бизнес-модель — это не мудреное сакральное знание. По сути, это история, которая объясняет, как работает предприятие. Хорошая бизнес-модель отвечает на извечные вопросы Питера Друкера: «Кто клиент? И что ценно для клиента?» Она также отвечает на фундаментальные вопросы, которые должен задавать каждый руководитель: «Как мы зарабатываем деньги в этом бизнесе? Что лежит в основе экономической логики, объясняющей, как мы можем принести пользу клиентам при приемлемых затратах?»

Подумайте об истории одной из самых успешных бизнес-моделей всех времен — дорожном чеке. Во время отпуска в 1892 году Джей Си Фарго, президент American Express, путешествовал по Европе и столкнулся с трудностями при переводе аккредитивов в наличные. «Как только я сходил с проторенных маршрутов, — сказал он по возвращении, — толку от них стало не больше, чем от мокрой оберточной бумаги». Если у президента American Express возникли такие проблемы, представьте, с чем сталкиваются обычные путешественники. С этим нужно что-то делать». American Express создала дорожный чек — и из этой инновации развилась надежная бизнес-модель со всеми элементами хорошей истории: точно очерченными персонажами, правдоподобными мотивами и сюжетом, который разворачивается на основе понимания ценности.

Для клиентов все было просто. За небольшую плату путешественники могли приобрести душевное спокойствие (чеки были застрахованы от потери и кражи) и удобство (их принимали почти везде). Торговые компании также сыграли ключевую роль в этой истории. Они принимали чеки, потому что доверяли имени American Express, которое было похоже на универсальный аккредитив, и потому что, принимая их, они привлекали больше клиентов. Чем больше других компаний принимали чеки, тем сильнее становилась мотивация каждого отдельного торговца не остаться в стороне.

Что касается American Express, то она открыла для себя безрисковый бизнес, поскольку клиенты всегда платили за чеки наличными. В этом и заключалась уловка, лежащая в основе экономической логики, которая превратила то, что могло бы быть ничем не примечательной операцией, в машину по зарабатыванию денег. Трюк заключался в резерве времени. В большинстве бизнесов расходы предшествуют доходам: прежде чем кто-то купит ваш продукт, вы должны его создать и заплатить за его производство. Дорожный чек перевернул цикл долгов и рисков с ног на голову. Поскольку люди платили за чеки до (часто задолго до) их использования, American Express получала то, чем давно пользовались банки — эквивалент беспроцентного кредита от своих клиентов. Более того, некоторые чеки так и не были обналичены, что давало компании дополнительный доход.

Как показывает эта история, успешная бизнес-модель представляет собой лучший выбор из существующих альтернатив. Она может предложить больше преимуществ отдельной группе клиентов. Или же может полностью заменить старый способ ведения дел и стать стандартом для следующего поколения предпринимателей. Сегодня никто не отправится в отпуск с чемоданом, набитым аккредитивами. Бизнес-модель Джея Си Фарго изменила правила игры, в данном случае — экономику путешествий. Устранив страх быть ограбленным и сократив часы, проведенные в попытках получить наличные в незнакомом городе, чеки устранили значительный барьер для путешествий, что помогло многим людям совершить гораздо больше поездок. Как и все по-настоящему мощные бизнес-модели, эта не просто перераспределила существующие доходы между компаниями; она создала новый, дополнительный спрос. Дорожные чеки оставались предпочтительным способом получения денег за границей в течение десятилетий, пока новая технология — банкомат — не предоставила путешественникам еще больше удобств.

Создание бизнес-модели сродни написанию нового романа. На каком-то уровне все новые истории — это лишь вариации старых, переработка универсальных тем, лежащих в основе всего человеческого опыта. Точно так же все новые бизнес-модели — это вариации на тему общей цепочки создания стоимости, лежащей в основе всех предприятий. В широком смысле эта цепочка состоит из двух частей. Первая включает в себя все действия, связанные с созданием чего-либо: проектирование, закупку сырья, производство и т.д. Вторая часть включает в себя все действия, связанные с продажей: поиск клиентов, заключение сделки купли-продажи, распространение продукта или оказание услуги. Сюжет новой бизнес-модели может заключаться в разработке нового продукта для удовлетворения еще неудовлетворенных потребностей, как это было в случае с дорожными чеками. Или же он может быть связан с инновационным процессом — улучшенным способом производства, продажи или распространения уже проверенного продукта или услуги.

Подумайте о простом бизнесе, который родоначальник прямого маркетинга Майкл Броннер создал в 1980 году, будучи студентом Бостонского университета. Как и его однокурсники, Броннер иногда покупал буклеты скидочных купонов местных магазинов и ресторанов. Студенты платили за буклеты небольшую сумму. Но у Броннера была идея получше. Да, эти буклеты были полезны для студентов, но они могли создать гораздо большую ценность для торговцев, которые могли получить больший доход, увеличив продажи пиццы и стрижек. Броннер понял, что ключ к раскрытию потенциала буклетов купонов — в более широком распространении: такой буклет с купонами можно положить в рюкзак каждого ученика.

Было две проблемы. Во-первых, как хорошо знал Броннер, студенты часто испытывают нехватку денег. Раздача буклетов с купонами бесплатно решила бы эту проблему. Во-вторых, Броннеру нужно было доставить продукт студентам по такой цене, которая бы не обнулила его прибыль. Поэтому он обратился с умным предложением к начальнику жилотдела Бостонского университета: Броннер собирает буклеты с купонами и поставляет их оптом в жилищный отдел, а тот бесплатно распространяет их в каждом общежитии кампуса. Это позволило бы отделу хорошо выглядеть в глазах студентов, которым, как известно, нелегко угодить. Начальник согласился.

Теперь Броннер мог сделать еще более интересное предложение владельцам окрестных бизнесов. Если бы они согласились заплатить небольшое вознаграждение за публикацию в новом буклете купонов, их купоны увидели бы все 14 000 жителей общежитий Бостонского университета. Идея Броннера получила успех. Вскоре он распространил эту концепцию на другие кампусы, а затем и на офисные здания в центре города. Так родилась Eastern Exclusives, его первая компания. Его инновацией был не сам буклет с купонами, а бизнес-модель; она работала, потому что он понимал мотивы трех групп людей: студентов, торговцев и школьных администраторов.

Как связать истории и цифры

Термин «бизнес-модель» впервые вошел в широкий обиход с появлением персонального компьютера и электронных таблиц. До появления электронных таблиц бизнес-планирование обычно подразумевало подготовку одного-единственного основного прогноза. В лучшем случае вы проводили небольшой анализ чувствительности конъюнктуры к уровню риска. Электронная таблица положила начало гораздо более аналитическому подходу к планированию, поскольку каждую крупную статью можно было разбить на части, проанализировать и проверить ее компоненты и подкомпоненты. Вы могли задавать вопросы «что — если» в рамках критических предположений, от которых зависел ваш бизнес, — например, что если клиенты более чувствительны к ценам, чем мы думали, и несколькими нажатиями клавиш увидеть, как любое изменение отразится на каждом аспекте целого. Другими словами, вы могли смоделировать поведение бизнеса.

Это было нечто новое. До того как персональный компьютер изменил характер бизнес-планирования, большинство успешных бизнес-моделей, как у Джея Си Фарго, создавались скорее случайно, чем намеренно и обдуманно. Бизнес-модель становилась понятной только после завершения. Благодаря тому, что компании получили возможность более тесно связать свои знания о рынке с экономическими показателями, свои предположения о том, как поведут себя люди, с данными условного отчета о прибылях и убытках, электронные таблицы позволили моделировать бизнес еще до его запуска.

Конечно, электронная таблица хороша лишь настолько, насколько хороши заложенные в нее предположения. Как только предприятие начинает работать, базовые предположения его модели — о мотивах и экономике — подвергаются постоянному тестированию в рыночных условиях. И успех часто зависит от способности руководства корректировать или даже пересматривать модель по ходу роста компании. Когда в 1992 году компания EuroDisney открыла свой парк развлечений в Париже, она перенесла во Францию бизнес-модель, которая так хорошо работала в ее американских парках. По мнению компании, европейцы будут тратить на еду, аттракционы и сувениры примерно столько же времени и денег за посещение, сколько и американцы.

Каждое из предположений Disney о доходной части бизнеса оказалось неверным. Например, европейцы не паслись целыми днями в различных ресторанах парка, как это делали американцы. Вместо этого все они ожидали, что их посадят точно в одно и то же время обеда или ужина, что перегружало заведения и создавало длинные очереди из недовольных посетителей. Из-за этих просчетов EuroDisney в первые годы своего существования оказался в некотором роде катастрофой. Он стал успешным только после того, как один за другим поменяли больше десятка ключевых элементов его бизнес-модели.

Бизнес-моделирование — это управленческий эквивалент научного метода: вы начинаете с гипотезы, которую затем проверяете на практике и при необходимости пересматриваете.

Когда менеджеры сознательно опираются на модель работы всей бизнес-системы, каждое решение, инициатива и анализ данных обеспечивают ценную обратную связь. Прибыль важна не только сама по себе, но и потому, что она говорит вам, работает ли ваша модель. Если вам не удается достичь ожидаемых результатов, вы пересматриваете модель, как это сделала компания EuroDisney. В этом смысле бизнес-моделирование — это управленческий эквивалент научного метода: вы начинаете с гипотезы, которую затем проверяете на практике и при необходимости пересматриваете.

Два контрольных теста

Когда бизнес-модели не работают, это происходит потому, что они не проходят тест на валидность формируемой информационной картины (история не имеет смысла) или проверку на цифры (отчет о прибылях и убытках не сходится). Бизнес-модель онлайновых продуктовых магазинов, например, не прошла проверку цифрами. Продовольственные магазины и так имеют очень низкую маржу, а онлайн-торговцы, такие как Webvan, понесли новые расходы на маркетинг, обслуживание, доставку и технологии. Поскольку покупатели не были готовы платить за продукты, купленные онлайн, значительно больше, чем в магазинах, математика не могла сработать. У онлайн-магазинов продуктов было много конкурентов. Многие предприятия первой волны электронной коммерции потерпели неудачу просто потому, что базовая бизнес-математика была несовершенна.

Другие бизнес-модели не выдержали испытания историей. Рассмотрим стремительный взлет и падение Priceline Webhouse Club, дочерней компании Priceline.com. Они ввели модель ценообразования для покупки авиабилетов по принципу «назовите цену сами». Первый энтузиазм Уолл-стрит побудил генерального директора Джея Уокера распространить свою концепцию на бакалейные товары и бензин.

Вот та история, которую пытался рассказать Уокер. Через интернет миллионы потребителей сообщали ему, сколько они хотят заплатить, скажем, за банку арахисового масла. Потребители могли указать цену, но не марку, так что в итоге они могли получить Jif, а могли и Skippy. Затем Webhouse объединяла предложения и отправляла их в такие компании, как P&G и Bestfoods, пытаясь заключить сделку: «скиньте 50 центов с цены на ваше арахисовое масло, и мы закажем миллион банок на этой неделе». Webhouse хотела стать посредником для индивидуальных потребителей, представляя интересы миллионов покупателей, она будет договариваться о скидках, а затем передавать экономию своим клиентам, получая за это вознаграждение.

Что было не так в этой истории? В ней предполагалось, что такие компании, как P&G, Kimberly-Clark и Exxon, захотят играть в эту игру. Задумайтесь на минуту. Крупные производители потребительских товаров десятилетиями тратили миллиарды долларов на формирование лояльности к бренду. Модель Webhouse учит потребителей покупать только ориентируясь на цену. Так зачем же производителям помогать Webhouse вредить своим ценам и брендам, над созданием которых они так упорно работали? Они бы не стали. В этой истории просто не было смысла. Чтобы стать сильным брокером, Webhouse нужна была огромная база лояльных клиентов. Чтобы заполучить этих клиентов, нужно было сначала предоставить скидки. Поскольку компании, производящие потребительские товары, отказывались играть в такую игру, Webhouse приходилось платить за скидки из своего кармана. Спустив несколько сотен миллионов долларов к октябрю 2000 года, компания оказалась и без денег, и без инвесторов, которые верили в эту историю.

Если вы думаете, что интернет-предприниматели обладают монополией на несовершенные бизнес-модели, не торопитесь с выводами. Мы склонны забывать об идеях, которые не оправдали себя, но в истории предпринимательской деятельности их предостаточно. В 1980-х годах бизнес-модель «универсального финансового супермаркета» будоражила воображение многих руководителей, но компания Sears обнаружила, что ее клиенты просто не понимают связи между регулярным доходом и новыми инструментами с большими техническими возможностями. В 1990-х годах компания Silicon Graphics вложила сотни миллионов долларов в интерактивное телевидение, но так и не смогла найти реальных покупателей, которые были бы так же очарованы этой технологией, как и инженеры, которые ее изобрели. В конечном итоге подобные модели терпят неудачу, потому что они построены на ошибочных предположениях о поведении покупателей. Это решения, выявляющие проблемы.

Ирония в небрежном использовании концепции бизнес-моделей заключается в том, что при правильном применении она заставляет менеджеров тщательно продумать свой бизнес. Огромная сила бизнес-модели как инструмента планирования заключается в фокусировании внимания на том, как все элементы системы сливаются в единое целое. Неудивительно, что даже во время интернет-бума руководители, постигшие основы мышления с помощью бизнес-моделей, оказались в лучшем положении и смогли возглавить победителей. Например, Мег Уитман пришла в компанию eBay на заре ее существования, потому что ее поразила «эмоциональная связь между пользователями eBay и сайтом». То, как вели себя люди, стало первым индикатором потенциальной силы бренда eBay. Уитман также поняла, что eBay, в отличие от многих создававшихся в то время интернет-бизнесов, просто «не может работать в офлайне». Другими словами, Уитмен — опытный руководитель — увидела убедительный, последовательный нарратив, который можно превратить в прибыльный бизнес.

Уитман внимательно следила за психологией и экономикой, которые привлекают на eBay коллекционеров, охотников за выгодными покупками, искателей общения и представителей малого бизнеса. Модель аукциона преуспела не только потому, что интернет снизил стоимость установления контакта между огромным количеством покупателей и продавцов, но и потому, что eBay приняла несколько решений о масштабах своей деятельности, которые привели к соответствующей структуре затрат. После проведения аукциона eBay предоставляет продавцам и покупателям самим решать вопросы, связанные с оплатой и доставкой. Компания никогда не вступает во владение товарами и не проводит инвентаризацию. Она не несет никаких транспортных расходов. Она не несет кредитного риска. У нее нет никаких накладных расходов, связанных с этой деятельностью.

Что насчет стратегии?

Любая жизнеспособная организация строится на основе надежной бизнес-модели, независимо от того, формулируют ли ее основатели или руководители то, чем они занимаются, в соответствующих терминах. Но бизнес-модель — это не то же самое, что стратегия, хотя многие сегодня используют эти термины как взаимозаменяемые. Бизнес-модели комплексно описывают, как части бизнеса системно подходят друг другу. Но они не учитывают одно критическое измерение эффективности: конкуренцию. Рано или поздно — а обычно рано — каждое предприятие сталкивается с конкурентами. Справиться с новой реальностью — задача стратегии.

Бизнес-модель — это не то же самое, что стратегия, хотя многие сегодня используют эти термины как взаимозаменяемые.

Конкурентная стратегия объясняет, каким образом у вас получится добиться большего, чем ваши конкуренты. А добиваться большего, по определению, означает отличаться от других. Организации добиваются превосходных результатов, когда они уникальны, когда они делают что-то, чего не делает ни один другой бизнес, причем так, что ни один другой бизнес не может это повторить. Если отбросить жаргон, именно в этом и заключается суть стратегии — как вы собираетесь добиться большего, будучи непохожими на других. Логика проста: когда все компании предлагают одни и те же товары и услуги одним и тем же клиентам, выполняя одни и те же виды деятельности, ни одна компания не будет процветать. Клиенты получат выгоду, по крайней мере, в краткосрочной перспективе, в то время как конкуренция между ними приведет к снижению цен до такой степени, что доходность не будет соответствовать поставленным целям. Именно такая конкуренция — разрушительная конкуренция, если воспользоваться термином Майкла Портера, — стала причиной гибели многих интернет-ритейлеров, независимо от того, продавали ли они товары для животных, лекарства или игрушки. Слишком много начинающих компаний вышли на рынок с идентичными бизнес-моделями и без стратегий, позволяющих дифференцировать себя с точки зрения того, каких клиентов и рынки обслуживать, какие продукты и услуги предлагать и какие ценности создавать.

Чтобы увидеть разницу между стратегией и бизнес-моделью, достаточно взглянуть на компанию WalMart. Вы можете подумать, что успех гигантской розничной сети стал результатом открытия новой бизнес-модели, но это не так. К тому времени, когда Сэм Уолтон открыл свой первый магазин WalMart в 1962 году в деревушке Роджерс, штат Арканзас, бизнес-модель розничной торговли со скидками существовала уже несколько лет. Она возникла в середине 1950-х годов, когда несколько отцов-основателей отрасли (ныне давно забытых) начали применять логику супермаркетов к продаже товаров общего потребления. Супермаркеты с 1930-х годов разъясняли покупателям ценность отказа от индивидуального обслуживания в обмен на более низкие цены на продукты питания, и ритейлеры нового поколения увидели, что они могут адаптировать основную сюжетную линию супермаркета к одежде, бытовой технике и множеству других потребительских товаров. Идея заключалась в том, чтобы предложить более низкие цены, чем в обычных универмагах, за счет снижения издержек. Так сформировалась основная бизнес-модель розничной торговли со скидками. Во-первых, лишить универмаги всех привычных удобств, таких как ковровые покрытия и люстры. Во-вторых, настроить магазины на эффективную работу с большим количеством покупателей. И в-третьих, сократить количество продавцов и рассчитывать на то, что покупатели будут обслуживать себя сами. Если все это сделать правильно, можно предложить низкие цены и при этом неплохо зарабатывать.

Уолтон услышал о новых дисконтных магазинах, посетил несколько из них, и ему понравился их потенциал. В 1962 году он решил действовать самостоятельно, позаимствовав множество идей для своих первых магазинов у Kmart и других компаний. Но именно то, что он решил сделать по-другому — его свой собственный почерк основной бизнес-модели, — сделало WalMart таким сказочно успешным. Его модель была такой же, как у Kmart, но его стратегия была уникальной.

Например, с самого начала Уолтон решил обслуживать разные группы покупателей на разных рынках. В 1962 году 10 крупнейших дисконтных магазинов, которых сегодня уже нет, ориентировались на крупные мегаполисы и города вроде Нью-Йорка. Ключевой стратегией WalMart, по словам самого Уолтона, «было размещение магазинов приличного размера в маленьких захолустных городках, которые все остальные игнорировали». Он искал отдаленные городки в сельской местности, такие как Роджерс, с населением от 5000 до 25 000 человек. Будучи сам жителем небольшого городка, Уолтон хорошо знал местность. До ближайшего крупного города было, вероятно, четыре часа езды. Он справедливо полагал, что если его магазины смогут сравняться с городскими по ценам или превзойти их, то «люди будут совершать покупки дома». А поскольку рынки WalMart, как правило, были слишком малы, чтобы на них могло работать более одного крупного ритейлера, Уолтону удавалось опережать конкурентов и не давать им возможности заходить на территорию WalMart.

WalMart также использовал иной подход к выкладке товаров и ценообразованию, чем его конкуренты, — то есть он предлагал покупателям иную ценность. В то время как конкуренты делали ставку на товары под частными марками, бренды второго эшелона и ценовое стимулирование, WalMart обещал бренды, известные по всей стране, по низким ценам каждый день. Чтобы сделать это обещание не просто маркетинговым лозунгом, компания стремилась к эффективности и снижению затрат за счет использования инновационных методов в закупках, логистике и управлении информацией.

С момента своего появления в 1950-х годах бизнес-модель розничной торговли со скидками привлекла многих игроков. Большинство из них потерпели неудачу. Некоторые, такие как Walmart и Target, добились превосходных результатов в долгосрочной перспективе, потому что их стратегии выделяются среди других. WalMart предлагает брендовые товары за меньшую цену тщательно отобранным покупателям. Target строит свою стратегию вокруг другого вида ценностей — стиля и моды. Неудачники отрасли — такие хронические аутсайдеры, как Kmart, — это компании, которые пытались быть всем для всех. Они не смогли найти отличительные способы, которые помогли бы им успешно конкурировать.

Просто одной хорошей модели недостаточно

Есть еще одна, более свежая история, которая проливает свет на взаимосвязь между бизнес-моделями и стратегиями. Это история компании Dell Computer. В отличие от Сэма Уолтона, Майкл Делл был настоящим первопроходцем в области бизнес-моделей. Первая созданная им модель уже хорошо известна. В то время как другие производители персональных компьютеров продавали свою продукцию через посредников, Dell продавал напрямую конечным покупателям. Это не только исключало дорогостоящее звено из цепочки создания стоимости, но и давало Dell информацию, необходимую для управления запасами, лучше, чем любой другой компании в своей отрасли. А поскольку темпы инноваций в отрасли были высоки, преимущество Dell в области учета товаров позволило ей избежать высоких издержек устаревания своих товаров, которую приходилось покрывать другим производителям компьютеров. Благодаря своей инновационной бизнес-модели компания Dell уже более 10 лет неизменно опережает конкурентов.

В данном случае бизнес-модель Dell функционировала как стратегия: ее было трудно скопировать. Если бы конкуренты Dell попытались продавать напрямую, они нарушили бы свои существующие каналы сбыта и оттолкнули бы посредников, на которых полагались. В ловушке собственных стратегий они бы терпели крах, если бы копировали Dell, и обрекали бы себя на провал, если бы не копировали. Когда новая модель меняет экономику отрасли и ее трудно повторить, она сама по себе может создать сильное конкурентное преимущество.

Когда новая модель меняет экономику отрасли и ее трудно повторить, она сама по себе может создать сильное конкурентное преимущество.

Однако говоря об истории Dell, часто забывают о том, какую роль в превосходных результатах компании сыграла чистая стратегия. Хотя прямая бизнес-модель Dell определяла, какими видами деятельности в цепочке создания стоимости Dell будет заниматься (и какими не будет), компании все равно приходилось делать важный стратегический выбор в отношении того, каких клиентов обслуживать и какие виды продукции и услуг предлагать. Например, в 1990-х годах, в то время как другие производители ПК сосредоточились на компьютерах для домашнего рынка, Dell сознательно выбрала крупные корпоративные заказы, которые были гораздо более прибыльными. Другие производители ПК предлагали недорогие машины, чтобы привлечь новых покупателей. Майкла Делла не интересовал этот «бесприбыльный» бизнес. Он занял свою территорию, продавая более мощные компьютеры с более высокими показателями прибыльности.

Затем, поскольку компания Dell осуществляла прямые продажи и могла очень тщательно анализировать своих клиентов, она начала замечать, что ее средняя цена продажи для потребителей растет, а отраслевая цена падает. Потребители, которые покупали второй или третий компьютер и хотели получить больше мощности и меньше технической поддержки, приходили к Dell, хотя она и не ориентировалась на них. Только в 1997 году, после того как компания получила прибыль в $1 млрд, Dell выделила группу специалистов для обслуживания потребительского сегмента.

Когда со временем все в отрасли перешли на прямые продажи, стратегия Dell снова изменилась, чтобы соответствовать новым конкурентным реалиям. Благодаря десятилетнему лидерству Dell является лучшим в отрасли реализатором модели прямых продаж — это производитель с низкими затратами. Поэтому она использует свое преимущество в стоимости ПК, чтобы конкурировать по цене, завоевывать долю рынка и вытеснять из бизнеса более слабых игроков. В то же время, опираясь на свою основную бизнес-модель, компания использует возможности на новых рынках, таких как серверы, которые имеют больший потенциал прибыли, чем индивидуальные ПК. Базовая бизнес-модель остается неизменной. Меняются стратегические решения о том, где применить эту модель — на каких географических рынках, в каких сегментах, с какими клиентами, с какими продуктами.

Четкость бизнес-модели помогла Dell и в другом: она стала основой для общения и мотивации сотрудников. Поскольку бизнес-модель рассказывает хорошую историю, ее можно использовать для того, чтобы все в организации были согласны с тем, какую ценность компания хочет создать. Истории легко воспринимаются и легко запоминаются. Они помогают людям увидеть свою работу в более широком контексте того, что пытается сделать компания, и соответствующим образом скорректировать свое поведение. При таком использовании хорошая бизнес-модель может стать мощным инструментом для улучшения работы.

Сегодня «бизнес-модель» и «стратегия» — одни из самых небрежно используемых терминов в бизнесе, их часто обобщают, чтобы они означали все, и в итоге они не означают ничего. Но, как показывает опыт таких компаний, как Dell и WalMart, эти понятия имеют огромную практическую ценность. Правда, любая попытка провести четкие границы абстрактных терминов предполагает произвольный выбор. Если мы не хотим четко ограничить эти понятия, они так и останутся запутанными и сложными в использовании. Определение вносит ясность. А когда речь идет о концепциях, имеющих столь фундаментальное значение для эффективности компании, ни одна организация не может позволить себе роскошь нечеткого мышления.

Версия этой статьи была опубликована в майском номере журнала Harvard Business Review за 2002 год.