Пять причин не делать того, что
вам советуют

Некоторое время назад я побывал на мероприятии Forever Green Leadership Gala в городке Менло-Парк, штат Калифорния. Это была акция по сбору средств для организации The Girl Scouts of Northern California. Там выступали две выдающиеся женщины. Нушин Хашеми десять лет работала в компании Oracle и немало поспособствовала ее финансовому успеху, а последние 10 лет возглавляла The HAND Foundation. Директора по технологиям и стратегии в компании Cisco Падмасри Уорриор называют одной из самых влиятельных женщин-инженеров Кремниевой долины. Ее также часто включают в списки самых влиятельных женщин в бизнесе. Она выступает за привлечение большего числа женщин в область науки и технологий. Основной доклад делала Шерил Сэндберг, которая занимает должность операционного директора Facebook* и участвует в работе организации для девочек и женщин Lean In.

В тот вечер много говорили о менторстве, и мы услышали рассказы о впечатляющих достижениях трех девочек-скаутов. Мы были тронуты рассказом Варши о том, как ее менторы из The Girl Scouts помогли ей реализовать замечательный проект Gold Award. Он состоял в привлечении средств для постройки родильного отделения в глухой деревне в Индии.

Мэдди рассказала нам о том, какую роль взрослые и старшие девочки сыграли в работе команды по робототехнике Space Cookies, состоявшей из более чем 80 участниц из 25 школ. Но особенно нас растрогала история Ларисы о том, как ее участие в различных программах The Girl Scouts помогло ей развить навыки, укрепить уверенность в себе и приобрести новых друзей. Родители Ларисы были наркоманами, поэтому она росла в приемной семье. По ее словам, благодаря общению со взрослыми и ровесниками в Girl Scouts она стала лучше учиться и поставила себе цель рано закончить старшую школу и заняться общественной работой в колледже. Кроме того, Лариса стремится помочь своим братьям, сестрам и матери, бросившей принимать наркотики два года назад и вернувшейся в семью. Лариса гордится тем, что она теперь сама выступает в роли ментора в программе Girl Scouts для других девочек, которым, как и ей, пришлось в жизни непросто.

Я попал на это примечательное мероприятие благодаря работе моей жены Марины Парк. Она занимает пост гендиректора The Girl Scouts of Northern California, но не смогла приехать туда сама. Последние несколько лет мы с коллегой Хагги Рао занимаемся исследованиями и сбором фактуры для нашей будущей книги. Эти девочки получили удачный опыт работы с менторами через Girl Scouts, и теперь они передают его другим, похожий процесс мы наблюдали во многих сферах жизни. Если вы «объедините людей и поделитесь своим опытом», то есть шанс, что ваши эффективные методы будут взяты на вооружение другими.

Однако некоторые комментарии заставили меня увидеть этот совет под несколько другим углом зрения. Это касалось одного из высказываний Шерил Сэндберг во время последовавшей за ее выступлением дискуссии. Она рассказала нам, что, хотя менторы сыграли ключевую роль в ее успехе, она научилась не принимать на веру все, что ей говорили. Это прозвучало как предупреждение всем присутствующим: даже если кто-то стремится вам помочь, он может дать вам плохой совет. Поэтому для вашего же собственного блага стоит критически относиться к утверждениям других, а иногда так и вовсе их игнорировать. Например, некоторые менторы не советовали ей соглашаться на позиции исполнительного директора в Google и операционного директора в Facebook*, то есть именно на ту работу, которая и сделала ее богатой и знаменитой. 

Не всегда удается повторить еще раз удачно сработавший метод в других ситуациях. Возможно, те, кто не разделяет ваши убеждения, не так уж неправы. Они могут просто делать то, что советует Шерил: принять во внимание ваши рекомендации и заключения, но решить, что, хотя это может подходить кому-то другому, лично для них это не сработает. Подобное конструктивное отрицание чужого опыта может быть даже полезно: например, если то, над чем вы работаете, сильно зависит от контекста, или если вы верите в свою идею вопреки логике. К тому же, чтобы делиться опытом, для начала нужно его приобрести.

Для тех, кто нуждается в совете, есть еще один урок — то, о чем говорила Шерил Сэндберг. Даже если вами занимается лучший из менторов, это не снимает с вас ответственности за принятие решений. Стоит всегда анализировать советы, которые вы получаете. Учитывая все вышесказанное, я предлагаю пять примеров ситуаций, когда вам стоит призадуматься о целесообразности тех или иных советов.

1. Ваша стратегия поведения отличается от опыта вашего наставника. Многочисленные исследования эффектов «социальной схожести» и «притяжения к похожему» предполагают, что большинство менторов положительно отнесется к вашей линии поведения, если она схожа с их собственной, и отрицательно, если нет. Например, если ваш ментор год проработал в Китае, а вы отказываетесь туда ехать, то не стоит удивляться, что он сочтет ваш отказ ошибкой.

2. Зачем им это нужно? Может, какая-то линия вашего поведения выгоднее вашему ментору в большей степени, чем вам самим? Ответ зачастую лежит на поверхности, но вы можете его не замечать, следуя намеченному для вас ментором пути. Например, если ваша совместная работа облегчает ему жизнь, то он может не приветствовать ваше желание сменить сферу деятельности или компанию. Я не поддерживаю идею, что за каждым словом и делом абсолютно всегда стоит личная выгода, но зачастую подобное поведение соответствует действительности.

3. Вы с ментором по-разному относитесь к риску. Если ваш ментор — человек более осторожный, он постарается отговорить вас от создания новых смелых проектов. Думаю, то же самое произошло и с Шерил — ведь и Google, и Facebook* были рискованными предприятиями в то время, когда она переходила в эти компании. Подобные несоответствия могут сослужить плохую службу и в обратной ситуации. Например, если ваш ментор обожает прыжки с парашютом, гонки на мотоциклах или рискованные проекты, а вас эта перспектива пугает больше ночного кошмара, возможно, вам не стоит принимать его советы или затевать что-нибудь рискованное ценой личного комфорта.

4. А может, вы на самом деле больше знаете о том, что нужно делать? Возраст и опыт не обязательно означают, что ваш ментор лучше разбирается в том или ином вопросе, важном конкретно для вас. И чем дальше подобные советчики от вашей сферы деятельности, тем более осторожно вам стоит подходить к их рекомендациям. Например, я предполагаю, что Шерил гораздо лучше представляла себе весь потенциал Facebook* и всю ИТ-индустрию, нежели ее наставники.

5. Не знают ли ваши коллеги или подопечные о вас больше, чем ваш ментор? Согласно многим исследованиям, люди (и не только люди, но даже животные), обладающие меньшей властью, лучше понимают тех, кто обладает большей властью. Это называется «асимметрией внимания» и означает, что вы скорее всего знаете про вашего ментора больше, чем он про вас. Соответственно, вы можете переоценить, насколько хорошо он вас понимает и как результат — слишком сильно доверять его советам. Подобная асимметрия также означает, что ваши коллеги или подчиненные на самом деле могут предложить вам более дельный совет. На мой взгляд, подобное обратное менторство сильно недооценено и редко используется и организациями, и руководителями.

Всем этим я вовсе не хочу сказать, что к советам вашего наставника нужно изначально относиться со скепсисом и отрицанием. Как продемонстрировали нам истории Girl Scouts, когда кто-то хорошо вас понимает и желает вам успеха, к его словам стоит прислушаться. Просто не стоит воспринимать советы ментора как однозначную установку к действиям. И для наставника, и для вас будет гораздо лучше, если вы научитесь принимать решения самостоятельно.

Об авторе. Роберт Саттон – профессор Стэнфордского университета, заместитель директора Center for Work, Technology, and Organization, соучредитель Stanford Technology Ventures Program, соучредитель и активный участник d.school, автор книг «Не работайте с мудаками», «Хороший рост – плохой рост», «Искусство быть хорошим руководителем».

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена