Как действовать в
условиях неопределенности

Если вам когда-нибудь попадался олень или лось на ночной дороге, то вы наверняка знаете, что их первая реакция при виде света фар — замереть. В ситуации неопределенности отсутствие решений кажется порой самым безопасным решением.

И этот инстинкт не ограничивается рамками дикой природы. Одним из последствий финансового кризиса 2008 года стало нежелание американских компаний инвестировать в новые проекты. В результате корпорации накопили рекордные объемы оборотных средств — горы «мертвых» денег, на которых они восседают, продолжая ссылаться на «неопределенность» финансового климата. Сотрудники стали реже менять работу, а американские семьи утратили былую мобильность. В сравнении с прошлым мы как будто замерли на месте и вглядываемся в свет фар, пытаясь оценить ситуацию.

Но эта самая неопределенность в ближайшее время никуда не денется, а бездействие — не самый лучший вариант. Так что же делать руководителям, чтобы адаптироваться к подобному положению дел? Не так давно я беседовал на эту тему с генералом в отставке и бывшим директором ЦРУ Дэвидом Петрэусом, который ныне занимает должность партнера в международной инвестиционной компании KKR, а также является председателем созданного KKR Глобального института. Петрэус работал в условиях неизвестности в глобальном масштабе — и ставки в этой игре были самыми высокими. Наш разговор происходил задолго до недавнего террористических атак, но сейчас он обрел дополнительный смысл и стал еще более злободневным. Выводом из него стали три рекомендации, которые может использовать каждый из нас:

• Учитесь быстрее вашего оппонента
• Сосредоточьтесь на стратегических вопросах
• Постарайтесь воспользоваться неожиданными успехами

Учитесь быстрее вашего оппонента. Туман войны может простираться до самого горизонта, однако не все в нем одинаково теряются. Преимущество часто оказывается на стороне тех, кто быстро учится. «С точки зрения военных, — говорит Петрэус, — учиться быстрее противника означает задействовать опытные, испытанные в деле подразделения и создавать условия, в которых командиры имеют возможность вносить коррективы в наши большие идеи, планы ведения кампании, организационную структуру, инфраструктуру и базы снабжения». Если компании хотят учиться быстрее конкурентов, возможно, им потребуется включить в повестку совещаний вопрос: «Какие уроки мы извлекли?». И каков бы ни был размер вашей организации, никогда не ограничивайтесь простыми наблюдениями. Старайтесь менять поведение людей.

Читайте материал по теме: 9 причин, из-за которых принимаются плохие решения

Способность к быстрому обучению также подразумевает умение осознавать и принимать ошибки и неудачи. «Право на неудачу должно быть неотъемлемой частью корпоративной культуры, — говорит Петрэус, — но с одним условием: за каждым поражением (а равно и успехом) должен следовать тщательный разбор полетов, задача которого выяснить, что произошло и почему, а также понять, как снизить вероятность подобных ошибок в будущем». От себя добавлю, что в обстановке неизвестности вам следует думать не столько о том, как снизить вероятность неудач, сколько о том, как минимизировать потери от них и избежать повторения одних и тех же просчетов. Как заметил один успешный венчурный инвестор: «Каждый день мы стараемся совершать новые ошибки».

Разумеется, если мы будем учиться на ошибках, то в первую очередь важно вовремя о них сообщать. И именно руководители должны подавать пример подобного поведения. Когда Петрэус узнал, что один из американских снайперов устроил в Ираке «учебную стрельбу» по страницам, выдранным из Корана, он немедленно предупредил об этом вышестоящее руководство. «Я послал то, что мы называем красным сигналом тревоги, — вспоминает он. — Всему высшему командованию было доложено об этом происшествии. В этом случае информация даже дошла до министра обороны и президента. Мы с президентом принесли свои извинения президенту и премьер-министру Ирака и таким образом смягчили последствия этих событий. Одновременно с этим мы начали с удвоенной силой проводить воспитательную работу среди личного состава по вопросам религиозной, культурной и этнической терпимости».

Компаниям, работающим в условиях неопределенности, также жизненно необходима такого рода культура коллективного анализа и усвоения ошибок. Я руковожу фирмой, которая работает на стремительно развивающихся рынках. Были времена, когда я сам остро нуждался в «красном сигнале тревоги», но не получал его, а в других случаях я должен был сам его послать, но не сделал этого. Если ваша организация окажется в подобной ситуации, уверены ли вы в том, что донесли до своей команды, насколько важно обсуждать ошибки, а не усугублять их.

Не пытайтесь управлять всем, сосредоточьтесь на главных вопросах. В условиях неопределенности многие решения должны приниматься людьми, находящимися в непосредственной близости к источнику новой информации. В течение всей своей военной карьеры Петрэус всегда придавал особую значимость роли «капрала-стратега» — молодого лидера, чьи шаги могли в ту или иную сторону повлиять на стратегический ход кампании. В обстановке неопределенности тем более важно делегировать принятие многих решений подальше от центра и ближе к тому месту, откуда исходят новые сведения, — туда, где на них можно будет быстрее всего отреагировать.

Значит ли это, что высшее руководство может расслабиться и отойти от дел? Едва ли. Ему следует сосредоточиться на привлечении нужных людей и их обучении искусству принятия правильных решений. Как вспоминает Петрэус: «Наши солдаты готовились как к торжественным рукопожатиям, так и к броскам ручных гранат и могли достойно себя проявить при любом развитии событий». Ранее в своей карьере он проходил тренировку, ориентированную обстановку в условиях неопределенности. «С тех пор как я стал командиром роты и батальона, — говорит он, — меня все больше разочаровывали наши совместные учения с участием различных родов войск. Все они разыгрывались по заранее продуманному сценарию. Где же тут элемент неожиданности, требующий способности реагировать на непредвиденные события?».

Читайте материал по теме: Извлекайте уроки из несбывшихся прогнозов

Для того чтобы войска умели действовать в условиях неизвестности, Петрэус осуществил некоторые преобразования. Он уделил особое внимание учениям, приближенным к реальным боевым действиям, по сценариям, которые разительно друг от друга отличались. «Мы получили то, что хотели, — утверждает Петрэус, — людей, готовых к любым неожиданностям». (Кстати, именно в ходе подобных учений в результате несчастного случая Петрэус также получил пулю в грудь из M16 от своего товарища. «Вот тебе и неожиданность», — вспоминает он с иронией.)

Для того чтобы система управления в региональных подразделениях работала действенно, топ-менеджерам следует позаботиться о том, чтобы люди, которым они доверили принятие решений, всегда руководствовались базовыми принципами. Я часто работаю в удаленных регионах, где местные управленцы находятся далеко от центрального офиса. Самые лучшие из этих филиалов опираются не столько на правила и процедуры, сколько на базовые ценности, заложенные корпоративной культурой. Celtel и Econet были первопроходцами африканского рынка мобильной связи. Они работали в тех местах, которые олицетворяли собой само понятие «неизвестность», где балом правила коррупция. Обеим компаниям во многом удалось ее избежать, потому что их основатели взрастили культуру прозрачности, духом которой пропитались их организации. Уважение к исламу было основополагающим принципом всего командного состава под руководством Петрэуса. Осмелюсь утверждать, что инцидент со стрельбой по Корану оказался редким исключением, когда принятие решений на самом низком уровне пошло вразрез с основными ценностями. Этот случай также свидетельствует о том, что, какой бы серьезной ни была подготовка, от ошибок не застрахован никто и лидерам нужно всегда быть к ним готовыми.

Постарайтесь воспользоваться неожиданными успехами. У большинства людей неопределенность вызывает беспокойство. Охваченные им, мы порой не замечаем неожиданно возникающие возможности для достижения успеха. Петрэус привел классический военный пример. В Войне Судного дня на Ближнем востоке вооруженные силы Египта успешно пересекли Суэцкий канал и быстро проникли на Синайский полуостров, добившись впечатляющих результатов, которые превзошли даже самые оптимистичные прогнозы египетского генштаба. Тем не менее этот успех застал их врасплох, они замешкались и не успели им воспользоваться. Промедление дало возможность израильским войскам перегруппироваться и в итоге нанести египтянам сокрушительное поражение.

Немногие из нас принимают решения, от которых напрямую зависит судьба нации. Однако от наших решений зависит выживание наших компаний.