Как правильно принимать
стратегические решения

Умение принимать стратегические решения — ключ к успеху, необходимый руководителям любого уровня и в любой отрасли, но мало кто из самих руководителей понимает, откуда берется это умение и как его развивать. Считается, что «хорошее руководство» должно выбрать конкретную цель и упорно продвигаться в одном направлении. Зачастую к этому постулату сводятся все навыки управления. Великая загадка: почему важнейшие качества руководителя все еще встречаются так редко? Ведь именно по ним мы отличаем великих лидеров от заурядных менеджеров.

В книге «Why Quitters Win» я выделил три вида решительности — врожденная, усвоенная и мотивированная — и показал, как использовать их на пользу себе и своей компании.

Врожденная решительность. В своем исследовании 2010 года психолог Джордж Потворовски из Мичиганского Университета пришел к выводу, что благодаря определенным личным качествам (эмоциональная стабильность, самоэффективность, экстравертность, локус контроля) одни люди принимают решения увереннее, чем другие.

Столкнувшись с двумя одинаково привлекательными стратегическими альтернативами робкий, недостаточно эмоционально стабильный руководитель, не желающий никого обидеть, затянет обсуждение на недели и месяцы, а в результате породит компромисс, подобный чудовищу Франкенштейна. Подчиненные такого руководителя более-менее удовлетворены своим скромным вкладом в достижение умеренно важных целей. Команда успешно достигла заурядности — потому что ее лидер не способен подняться выше заурядных требований.

Лидер же, способный принимать решения, с самого начала дает понять, что выслушает обе стороны, но выберет то, что сам сочтет наилучшим для своей команды. Он достаточно быстро принимает решение и сразу же переходит к следующему этапу — осуществлению, вовлекая в работу обе спорившие стороны. Кто-то из сотрудников может остаться недоволен сделанным выбором, но даже они рады, что наступила ясность и известно, куда двигаться. Команда быстро добивается заметного продвижения в заданном направлении, ее достижения соответствуют высоким требованиям руководителя.

Усвоенная решительность. В середине 1990-х годов Шелли Тейлор из Калифорнийского университета в Лос-Анжелесе (UCLA) и Питер Голлвицер из Нью-Йоркского университета (NYU) обнаружили, что, обдумывая еще не принятое решение, практически все люди временно проявляют одни и те же личностные черты: нервничают, не ощущают контроля, склонны к пессимизму. Эти свойства ученые из Мичиганского Университета соотносили с нерешительностью. Но как только решение принято и составляется план исполнения, мозг переключает передачу. Вдруг, откуда ни возьмись, появляется уверенность, чувство контроля, знание, как надо — все, что нужно для решительных действий.

Выходит, потенциально каждый из нас — и решительный человек, и нерешительный. Каждый день мы то настраиваемся на решительный лад, то снова теряемся. Лучшие лидеры, которых изучал Кевин Уайльд, попросту научились приводить себя в «решительное» настроение. Настроившись решительно, они в самом деле ощущают готовность решать, а из такого настроя проистекает еще большая решительность и так далее.

Парадоксально: лучший способ настроиться на решение — принять решение. Согласно моему опыту, достаточно научить человека простому процессу с четко обозначенным началом и столь же определенной целью, и первое принятое решение подтолкнет его к следующему и дело пойдет.

Мотивированная решительность. В 2006 году гендиректор Agilent Technologies Билл Салливан пришел к выводу, что его менеджеры не поспевают со своими решениями за быстрыми переменами в отрасли. За три года уровень решительности менеджеров этой компании подскочил с 50% по отношению к средней по отрасли до 82%. За счет чего?

Вместе с главой Global Talent Керком Фроггартом Салливан разработал простую систему измерений «реакции на возможность»: они время от времени просили каждого сотрудника оценить уровень решительности начальника. Эта система измерений показывала каждому менеджеру Agilent, насколько в их организации ценятся и как вознаграждаются своевременные решения.

Разумеется, ни описанный выше тренинг, ни предложенная Agilent система оценок не отменяют необходимости других навыков: сбора данных, готовности к сотрудничеству, критического анализа. Но менеджеры должны понять, что все эти навыки — лишь средство, а цель — принять решение. Если решение не будет своевременно принято, то вряд ли кого-то утешит мысль, что критического анализа и сотрудничества в процессе было сколько угодно.

Читайте по теме:

• Хочу, чтобы люди предлагали новые идеи
• Анализируй это!
• Коллективная мудрость сотрудников