Когда команды не могут договориться:
парадокс голосования

Высшее руководство может корпеть над критически важным стратегическим выбором, но сколько бы времени и усилий ни тратили члены управленческой команды, им не удается прийти к удовлетворительному решению. Затем наступает тот неловкий момент, когда все взгляды обращаются на генерального директора. Команда ждет окончательного решения от руководителя, но, когда решение принято, мало кому оно нравится. Обвинений, пусть и невысказанных, предостаточно. Генеральный директор винит подчиненных в нерешительности; они негодуют на генерального директора за то, что тот ведет себя как диктатор. Если это вам знакомо, значит, вы столкнулись с тем, что я называю «синдромом диктатора по умолчанию».

Десятилетиями такие ситуации считались проблемой или лидерства, или сложностями работы в команде, или и того, и другого. Чтобы их избежать, компании занимаются тимбилдингом и обучают руководителей коммуникациям и тому, как вести уверенные разговоры, давать и получать обратную связь и устанавливать взаимное доверие. При этом они упускают из виду реальную проблему, которая заключается не в людях, а в процессе. Такие патовые ситуации характерны для процесса достижения согласия по поводу коллективных предпочтений на основе индивидуальных. Как только управленческие команды поймут, что виновата математика системы голосования, они могут перестать тратить время на нерелевантные упражнения в психологии и вместо этого принять практические меры, направленные на выход из тупика. Эти меры, доказавшие свою эффективность на десятках выездных стратегических совещаний для компаний разных размеров, позволяют командам выйти за рамки замкнутого круга взаимных обвинений и перейти к принятию решений без ощущения вины.

Требовать невозможное

Принятие коллективных решений, основанных на индивидуальных предпочтениях, неоптимально. Желания большинства могут конфликтовать между собой, когда группа из трех или более человек пытается расставить приоритеты между тремя или более вопросами. Этот «парадокс голосования», впервые отмеченный в XVIII веке французским математиком и философом и политическим деятелем маркизом де Кондорсе, возникает из-за того, что различные подгруппы могут генерировать конфликтующие большинства для всех возможных альтернатив. Полтора века спустя известный экономист Кен Эрроу разработал свою теорию о невозможности консенсуса, которая послужила основой для ряда математических доказательств, основанных на работах Кондорсе.

Предположим, что команда из девяти руководителей, желающих сократить расходы, рассматривает три варианта: (а) закрытие заводов, (б) переход от прямых продаж к дистрибуторам и (с) сокращение льгот и оплаты труда. Хотя каждый руководитель имеет возможность «составлять и расставлять» свои приоритеты, можно будет найти одновременное большинство голосов для каждой альтернативы. Пять человек могут предпочесть «закрытие заводов» «переводу продаж к дистрибуторам» (a>б), а другая группа из пяти человек может предпочесть «перевод продаж» «сокращению льгот и оплаты труда» (б>c). По транзитивности «закрытие заводов» должно быть предпочтительнее «сокращения льгот и оплаты труда» (a>c). Но парадокс в том, что пять человек могли бы ранжировать приоритет «сокращения льгот и оплаты труда» выше «закрытия заводов» (c>a). Вместо того чтобы быть транзитивными, эти предпочтения являются циклическими.

Когда генеральный директор наконец вынужден выбрать вариант, лишь меньшинство членов команды согласится с решением. Независимо от того, какой вариант будет выбран, вероятно, что различные группы большинства предпочтут альтернативные варианты. Более того, как показал Эрроу, никакой метод голосования — ни распределение баллов по альтернативам, ни ранжирование вариантов, ничто — не может решить эту проблему. Её можно обойти, но не исправить.

Хотя эта теория хорошо изучена в политологии, экономике и теории организации, она пока не нашла применения в практическом управлении. Понимание этого парадокса может существенно изменить подход к принятию решений управленческими командами.

Признание проблемы

Чтобы избежать синдрома «диктатора по умолчанию», генеральным директорам и их командам необходимо сначала понять условия, которые порождают этот синдром. Он, пожалуй, наиболее очевиден на выездных совещаниях руководства, но может возникнуть и на любом важном заседании исполнительного комитета.

Большинство управленческих команд, по сути, являются законодательными органами. За исключением генерального директора, каждый член команды представляет значительную часть электората в организации, от маркетинга до операционной деятельности и финансов. Сколько бы раз генеральный директор ни просил членов команды снять шоры своих узких функций и взглянуть на организацию целостно, руководителям сложно отстраниться от своей призмы восприятия через их функциональные обязанности. Поскольку управленческая команда часто сосредоточена на распределении ресурсов и расставлении приоритетов, ее члены соперничают за эти ресурсы и одобрение предпочтительных проектов. Когда на рассмотрении больше двух вариантов, генеральный директор автоматически становится диктатором.

Что еще хуже, проблема существует даже тогда, когда команда рассматривает выбор «или — или», несмотря на то, что парадокс голосования требует трех или более вариантов. Формулировка стратегических соображений в виде бинарных выборов типа «Мы должны либо агрессивно выйти на этот рынок, либо полностью выйти из этого направления бизнеса», по-видимому, позволяет избежать проблемы. Однако такой выбор всегда подразумевает третью альтернативу: «Ни то, ни другое». Другими словами, может существовать логическое большинство тех, кто за выход на рынок, за выход из бизнеса и за то, чтобы не делать ни того, ни другого.

Возьмем, к примеру, распространенный кейс, который обычно предлагает одну-единственную «правильную» рекомендацию: «Нам сейчас следует агрессивно выйти на этот рынок». Единственная очевидная альтернатива — отказаться от этого рынка, но некоторые члены команды могут решиться на более осторожный выход, другие будут думать о смежном рынке, а третьи — отложить решение до тех пор, пока потенциал рынка не станет более очевидным.

Использование бизнес-кейса, который загоняет решения в рамки «да» или «нет», является молчаливым признанием того, что команды не способны обсуждать и приоритизировать несколько вариантов. Более того, когда команда аналитиков потратила шесть месяцев на разработку бизнес-кейса, а на пункт повестки дня было выделено всего полчаса, несогласные члены могут не захотеть высказываться. Вопросы от руководителей отделов продаж и маркетинга, которые провели всего день-два знакомясь с информационным бюллетенем и 20 минут за просмотром презентации в PowerPoint, скорее всего, будут восприняты как вопросы от того, кого не спрашивали. Таким образом, команда молчит и невольно оказывается в ловушке парадокса голосования. В конечном итоге, чтобы перейти к следующему пункту повестки дня, либо достигается кажущееся согласие большинства, либо генеральный директор издает распоряжение. Однако в реальности могут существовать противоречивые мнения, альтернативные мнения большинства и недовольство результатом — и все это остается невысказанным.

Управление невозможным

Как только генеральные директора и их управленческие команды поймут, почему им сложно принимать решения, они смогут использовать несколько простых тактик для минимизации потенциальных проблем.

Четко сформулируйте, к какому результату вы стремитесь. Удивительно, как часто члены управленческой команды полагают, что говорят об одном и том же, хотя на самом деле говорят о разном. Например, при обсуждении вопросов роста компании одни могут иметь в виду выручку, другие — долю рынка, а третьи — чистую прибыль. Обсуждение следует начать с согласования результата, которого команда стремится достичь. Если это рост, то согласны ли все участники в том, какие показатели наиболее актуальны?

В отсутствие четко сформулированных целей участники будут выбирать варианты, основанные на не высказанных, часто сильно различающихся предпосылках, тем самым создавая благоприятные условия для возникновения синдрома «диктатора по умолчанию». Например, одно из подразделений крупной промышленной компании испытывало нехватку производственных мощностей для производства товара массового спроса в США и специализированного товара в Западной Европе. Поскольку стоимость рабочей силы и сырья в обоих местах была высокой, руководство рассматривало, казалось бы, очевидный вариант: закрыть завод в США и построить завод в Китае, где затраты ниже, а сырье ближе, чтобы управлять производством товаров массового спроса и обеспечить рост производства специализированных товаров. Большинство членов команды полагали, что желаемым результатом является достижение максимально возможной доходности чистых активов, чего вполне можно было бы достичь переездом в Китай.

Однако генеральный директор вел переговоры с корпоративными управляющими, которых в первую очередь волновало распределение накладных расходов по всему конгломерату. Переезд в Китай означал бы закрытие еще одного завода, поставляющего сырье на завод в США, что отразилось бы на прибыли компании. Как только команда подразделения полностью поняла, какой результат был нужен материнской компании — например, минимизировать накладные расходы, не снижая прибыли, — она смогла работать над решением проблемы с производственными мощностями таким образом, чтобы соответствовать строгим требованиям материнской компании. 

Отделяйте обсуждение желаемого результата от обсуждения способов его достижения. Иногда простое формулирование желаемого результата позволяет предотвратить или устранить разногласия по поводу решений, поскольку варианты можно проверить на основе общепринятых предпосылок. Это также поможет избежать политических махинаций, которые возникают, когда руководители пытаются защитить свои интересы, а не стремятся к достижению общей цели.

Предоставьте несколько вариантов достижения желаемого. После того как управленческая команда промышленного предприятия сформулировала желаемый результат, она могла разбить упрощенные альтернативы «принять», «отклонить» и «отложить» на более детальный набор вариантов: построить специализированный завод в Китае; модернизировать завод в Западной Европе; или построить завод по производству товаров массового спроса в Китае и постепенно вывести из эксплуатации завод в США.

Испытывайте стены и барьеры на прочность. Когда командам предлагают подумать о вариантах, они почти сразу же сосредотачиваются на том, что они не могут сделать, особенно на уровне подразделений, где можно чувствовать себя скованными корпоративной политикой, реальной или воображаемой. Часто вся команда не только предполагает, что ограничение реально, но и уклоняется от обсуждения, когда о нем заходит речь. Когда члены команды ссылаются на предполагаемый барьер, мы с коллегами рекомендуем им задаться вопросом, является ли это стеной, которую нельзя сдвинуть, или барьером, который можно отодвинуть.

Например, одно подразделение международной финансовой компании искало новые пути роста. Хотя расширение ассортимента услуг подразделения за счет включения банковских услуг виделось многообещающим, высшее руководство никогда его не рассматривало, полагая, что корпоративная политика запрещает компании заниматься банковской деятельностью. Когда начальник подразделения открыто обсудила это предположение со своим старшим руководителем, она обнаружила, что реальный запрет — стена — заключался в том, чтобы не допустить действий, которые могли бы повлечь за собой определенные новые нормативные требования. Зная это, руководство подразделения смогло разработать стратегические варианты, которые включали некоторые аспекты банковской деятельности, но не допускали возникновения каких-либо новых нормативных требований.

Высказывайте свои предпочтения как можно раньше. Как и суд присяжных, управленческие команды могут получить первоначальное представление о своей позиции, проведя необязывающее голосование до начала обсуждения. Они также способны проводить опросы перед встречами, чтобы выявить точки согласия и разногласий, а также потенциальные тупиковые ситуации.

Международная кредитная организация решала, куда инвестировать в развитие. Обычно члены управленческой команды начинали открытое обсуждение, рассматривая множество стран; такая тактика предполагала возможность получения большинства мнений. Вместо этого они провели предварительный опрос, быстро исключив страны, не получившие ни одного голоса, и сосредоточив последующее обсуждение на двух позициях, где было достигнуто наибольшее согласие.

Использование взвешенных предпочтений — еще один способ сузить поле принятия решений и предотвратить синдром «диктатора по умолчанию». В одной крупной страховой компании подразделение, занимающееся страхованием жизни, пенсии и аннуитетов, разработало бизнес-план, предусматривающий рост прибыли на $360 млн. Руководство пыталось определить, какое направление бизнеса обеспечит этот рост. Вместо того чтобы голосовать за разные направления бизнеса с равным весом, каждому руководителю были выданы покерные фишки, эквивалентные $360 млн, и сетка с квадратами, представляющими продукты и каналы компании. Члены команды распределили свои фишки в соответствии с тем, где, по их мнению, вероятнее всего, будет наблюдаться прогнозируемый рост. После обсуждения результатов они повторили эксперимент и обнаружили, что достигли определенного согласия.

К третьему, последнему раунду эксперимента, такое взвешенное голосование помогло им сузить обсуждение до нескольких проектов и каналов, и среди членов команды начало формироваться настоящее согласие. Равновесное голосование могло бы загнать управленческую команду в парадокс голосования, но этот метод обнулил ложное равенство альтернатив, которое часто лежит в основе проблемы. Заблаговременное предложение вариантов и предоставление людям возможности адаптировать их к ситуации снижает вероятность того, что руководители окажутся в тупике, выход из которого придется искать генеральному директору.

Определяйте плюсы и минусы каждого варианта. Вместо того чтобы тратить время на тренировку получения обратной связи или на обучение ведению убедительных бесед, лучше посвятить время тому, чтобы доказательно осветить обе стороны каждого варианта. Для этого может потребоваться адвокат дьявола.

Понятие адвоката дьявола возникло в процессе канонизации в Римско-католической церкви, когда назначался адвокат, выступающий против канонизации кандидата, даже наисвятейшего святого. То же происходит и в юриспруденции, когда каждая сторона подает свое собственное заявление, защита не просто отвечает экспромтом на аргументы истца.

Однако в бизнесе сторонник конкретного варианта обычно выступает с презентацией, которая хоть и может упоминать риски, но все равно является полностью работой человека, убежденного в своей идее. От членов управляющей команды ждут или одобрения, или критики предложенного варианта, хотя они могли ознакомиться с ним всего за несколько дней до встречи и, следовательно, могут не иметь возможности представить столь же подробное опровержение аргументов или предложить более существенные альтернативы. Более того, критика предложенного варианта часто воспринимается как нападение на человека, который его представляет. Зачастую единственными руководителями, которые имеют полное право задавать жесткие, провокационные вопросы, являются генеральный и финансовый директора, но даже им не хватает того детального знания, которое есть у команды, отстаивающей свой бизнес-кейс.

Разбив ложную бинарную модель бизнес-кейса на несколько явных и неявных альтернатив и назначив адвоката дьявола для критики каждого варианта, вы можете деперсонализировать обсуждение, сделав обстоятельные и беспристрастные контраргументы ожидаемой частью стратегических обсуждений. Этот подход особенно ценен, когда предпочтения генерального директора или других влиятельных членов управленческой команды хорошо известны. Если назначение адвоката дьявола для каждого варианта кажется слишком проблематичным, попробуйте более простой вариант: попросите генерального директора или ведущего встречи призвать каждого члена команды выдвинуть два-три предложения с точки зрения его зоны функциональной ответственности. Вместо того чтобы необоснованно просить руководителей думать как генеральный директор, что обычно вызывает молчание или поверхностные комментарии, эта тактика дает членам команды прочную основу для реализации их экспертных знаний и разбивает неудовлетворительную ложную бинарную модель на гораздо большее количество тем для обсуждения.

Крупная компания в сфере интернет-развлечений внедрила новую версию «адвоката дьявола». Компания создала совет для рассмотрения многочисленных потенциальных инвестиций: от модернизации серверных до внедрения новых технологий и создания специальных развлекательных мероприятий в интернете. Раньше каждая возможность представлялась совету в виде экономического обоснования, и каждый случай оценивался отдельно.

Разочарованная таким непродуманным подходом, компания внедрила новую систему: теперь совет рассматривает все инвестиционные предложения как единый портфель на своих ежемесячных стратегических совещаниях. Все предложения следуют единому шаблону, что обеспечивает легкое сравнение и единую систему оценки. Наконец, каждое предложение должно быть одобрено независимым руководителем.

В этой системе адвокат дьявола действует на двух уровнях. Для каждого предложения проверяющий руководитель, не желая нести ответственность за беспочвенный оптимизм, тщательно рассматривает все контраргументы, проверяет их на соответствие действительности и следит за тем, чтобы спонсор предложения соответствующим образом скорректировал оценку. На уровне портфеля система сравнительной оценки напоминает команде, что предложения конкурируют за ограниченные ресурсы, что стимулирует давать более критическую оценку.

Разрабатывайте новые варианты, которые будут брать лучшее из уже существующих альтернатив. Несмотря на все усилия команды, руководители все равно могут оказаться в тупике. Это показатель как весомости некоторых стратегических решений, так и неразрешимости парадокса голосования, но необязательно показатель дисфункции руководства.

Команды должны продолжать переосмысливать свои варианты таким образом, чтобы сохранить первоначальный замысел, будь то более высокая рентабельность чистых активов или более быстрый рост. Когда возникает желание втиснуть решения в рамки «или — или», следует отступить и разработать более широкий спектр вариантов. Например, руководство подразделения страхования имущества и страхования от несчастных случаев крупной страховой компании хотело вырасти либо за счет значительного увеличения доли компании среди существующих агентств, либо за счет увеличения общего числа агентств, продающих ее продукты. Прежде чем руководство выбрало какой-либо из этих путей, ему нужно было решить, предлагать полную широкую или ограниченную узкую линейку продуктов. В результате члены управленческой команды рассматривали четыре бизнес-модели: (1) полная линейка продуктов, существующие крупные агентства; (2) узкая линейка продуктов, существующие крупные агентства; (3) полная линейка продуктов, больше небольших агентств; и (4) узкая линейка продуктов, больше небольших агентств. Не удовлетворившись этими вариантами, они разделили бизнес на 16 ценностных характеристик, включая бренд, обслуживание претензий, вознаграждение агентств, ценовую конкурентоспособность, широту предложения продуктов и технологии взаимодействия с агентами. Некоторые из этих ценностных характеристик могут применяться ко всем четырем исходным бизнес-моделям, а некоторые — к трем или меньшему числу. Например, технологии взаимодействия с агентами характерны для работы со многими небольшими агентствами, поскольку само их количество исключает тесное взаимодействие с каждым агентом.

Затем команда оценила свою компанию и нескольких конкурентов по каждому параметру, чтобы найти конкурентоспособные варианты, соответствующие готовности и способности подразделения инвестировать. Вместо четырех статичных вариантов теперь у нее было гораздо больше опций, основанных на различных комбинациях ценностных характеристик. В конечном итоге было принято решение улучшить несколько не вполне адекватных параметров, так, чтобы они соответствовали рынку, развить некоторые параметры до уровня выше рыночного и активно акцентировать внимание на оставшихся. Это оказалось гораздо менее радикальным изменением, чем изначально предполагала команда.

Два основных правила

Я уже описал несколько тактик, которые могут использовать управленческие команды, чтобы не допустить синдрома «диктатора по умолчанию». Эти тактики могут быть эффективны как по отдельности, так и в совокупности. Но если команды хотят пресечь само возникновение этого синдрома, они должны придерживаться двух основных правил.

Соблюдайте конфиденциальность обсуждений. Безопасная атмосфера для обсуждения крайне важна, чтобы члены команды могли зондировать почву и заключать сделки. Руководитель, знающий, что его умозрительные замечания о гипотетическом закрытии заводов могут разлететься по всей компании, не захочет участвовать в свободных играх разума, которые подразумевают открытое обсуждение стратегии. Более того, члены команды, чьи приоритеты не будут доминировать в ходе обсуждения, должны иметь возможность сохранить лицо по окончании встречи. Если станет известно, что они «проиграли» или уступили что-то ценное с точки зрения их избирателей, их будущая эффективность как лидеров может пошатнуться.

Установите подходящие временные рамки. Слишком часто в повестке дня выездных стратегических совещаний стоят пункты вроде «Стратегия выхода на китайский рынок», на принятие решения отводится 45 минут. В результате обсуждение ни к чему не приводит — или генеральный директор принимает произвольное решение, игнорируя большинство, выступающее за другие варианты. Когда разрабатываются новые варианты или существующие разбиваются на части, членам команды нужно время, чтобы тщательно их изучить и оценить контраргументы. Разделение обсуждения на несколько встреч с большим интервалом и перерывами для дополнительного анализа и исследований дает участникам возможность пересмотреть свои предпочтения. Это также предоставляет им время подготовить свою аудиторию к изменениям, которые, вероятно, возникнут в результате внедрения новой стратегии.

• • •

Тренировки для развития лидерства и коммуникации имеют свои достоинства. Управленческая команда не может принимать эффективные решения, если ее члены не доверяют друг другу или не умеют слушать друг друга. Однако чаще всего я вижу проблему, которую просто невозможно решить психологическими инструментами, которые так часто продвигают в литературе по менеджменту. Если руководители будут применять описанные здесь тактики, призванные улучшить процесс принятия решений, они добьются гораздо большего успеха в достижении настоящего согласия.