Какая у
вас Google-стратегия?

Когда в 2000 году руководители компании Toys «R» Us подписали 10-летнее «эксклюзивное» соглашение с Amazon, они рассматривали его как идеальное решение сложной задачи: как создать розничный онлайн-бизнес, который будет доминировать в своей категории и достигнет прибыльности в скором будущем. Построив онлайн-бизнес своими силами, они решили, что им нужны уникальные навыки Amazon по работе с интернетом и выполнению заказов. Они согласились выплачивать Amazon внушительную сумму в $50 млн в год плюс процент от онлайн-продаж игрушек в обмен на то, что Amazon создаст и запустит виртуальную витрину Toys «R» Us на своем сайте. Менее чем через четыре года сделка обернулась для Toys «R» Us убытками, и компания подала на Amazon в суд, требуя возмещения ущерба в размере $200 млн.

Что пошло не так? Чтобы стимулировать собственный рост и повысить рентабельность, Amazon привлек небольших сторонних продавцов для продажи игрушек и игр непосредственно через свой сайт. В ходе двухлетней судебной тяжбы компания Toys «R» Us утверждала, что Amazon нарушила соглашение об эксклюзивности и что растущая конкуренция негативно сказалась на ее онлайн-продажах. Amazon пыталась оправдать свои действия, утверждая, что другие продавцы удовлетворяли потребности покупателей, которые Toys «R» Us не могла или не хотела удовлетворять. В итоге суд постановил, что Amazon нарушила соглашение; он разрешил компаниям разорвать отношения, но не присудил Toys «R» Us возмещение убытков.

Разочарование Toys «R» Us — не единичный случай. Большие и малые компании блуждают в тумане, пытаясь понять, как играть с быстрорастущим числом многосторонних платформ, таких как Amazon. Многосторонние платформы — это продукты, услуги или технологии, которые связывают между собой различные типы клиентов. Компании по продаже кредитных карт и eBay связывают потребителей и продавцов. Поисковая система Google связывает рекламодателей и пользователей ее услуг. Платформа Windows от Microsoft имеет три стороны (разработчики приложений, пользователи и производители оборудования), как и стандарт Blu-ray для DVD высокой четкости (поставщики контента, производители DVD-плееров и потребители). Когда-то многосторонние платформы были относительно малоизвестной стратегической проблемой, но сегодня они стали важны для всех компаний благодаря мощи интернета и связанных с ним технологий. С появлением новых посредников, облегчающих поиск и снижающих операционные издержки, компании оказываются либо в роли МСП, либо в роли игрока на чужой МСП.

Платформы, рыночные посредники и многосторонние платформы

Простые платформы

Платформы — это продукты, услуги или технологии, которые служат фундаментом, на котором другие стороны могут создавать дополнительные продукты, услуги или технологии. Простые платформы не имеют никаких контактов с клиентами участников платформы.

Примеры: ERP-программное обеспечение SAP, технология электронных чернил E-Ink (используется в Amazon Kindle), технология CDMA для мобильных устройств Qualcomm.

Простые рыночные посредники

Рыночные посредники — это компании, которые зарабатывают, снижая затраты на поиск и транзакции для двух или более различных групп игроков. Эти компании обычно полностью владеют или контролируют товары и услуги, продаже которых они способствуют.

Примеры: Wal-Mart, 7-Eleven, Whole Foods.

Многосторонние платформы

МСП — это одновременно и платформа, и посредник. МСП могут встать между вами и вашими клиентами, хотя они и не владеют товарами и услугами, продаже которых они способствуют. МСП поддерживают взаимозависимых игроков, что создает косвенные сетевые эффекты.

Примеры: Nintendo Wii, Amazon.com, Match.com.

МСП — это обоюдоострый меч для обычной компании. С одной стороны, платформа может сделать компанию более эффективной или расширить круг ее клиентов. Например, размещая рекламу в Google, организация получает доступ к аудитории, привлечение которой может оказаться непосильно дорогим, если пойти другим путем. С другой стороны, если МСП имеет большую базу клиентов или предлагает услуги платформы, которые могут значительно сократить расходы, это не значит, что сотрудничество с ней гарантирует успех. Прежде чем Toys «R» Us заключила сделку с Amazon, ей следовало осознать, что долгосрочные интересы двух компаний в корне расходятся. Успех платформы Amazon зависел от охвата «длинного хвоста» потребительского спроса за счет предложения любого товара в любой категории. В отличие от этого, успех Toys «R» Us был обусловлен «коротким хвостом» игрушек: она продвигала в основном ходовые товары, пользующиеся высоким спросом. Toys «R» Us должна была предвидеть, что, как только ей удастся создать категорию игрушек и игр на платформе Amazon, Amazon возьмет верх и попытается выйти из договора об эксклюзивности. Toys «R» Us, вероятно, не стоило соглашаться на размещение своего интернет-магазина на сайте Amazon. По крайней мере, ей следовало бы добиться большего количества уступок (включая ужесточение ограничений на добавление других продавцов игрушек) заранее, когда ее власть была максимальной.

Не имея четкой стратегии работы с многосторонними платформами, компании могут легко уступить контроль над клиентами или невольно потерять свою уникальность. Несколько основных шагов могут помочь руководителям разработать четкую стратегию работы с платформами.

• Во-первых, решите, будете ли вы взаимодействовать с существующим МСП, создавать собственную платформу или делать и то, и другое.

• Если вы пришли к выводу, что сторонняя МСП может принести пользу вашему бизнесу, определите, следует ли вашей компании присоединиться к одному или нескольким МСП.

• После того как вы узнаете, с какими МСП работать, определите, как это сделать — какие функции или услуги следует внедрить, а от каких отказаться, чтобы сохранить конкурентное преимущество.

Играть или не играть?

Может показаться очевидным, что все компании должны вступать в игру с платформами, которые могут принести пользу их бизнесу. Действительно, в некоторых отраслях нет выбора: если вы хотите писать приложения для ПК или создавать игры, вам придется работать на таких МСП как Windows, Macintosh или PlayStation. Изначально вы должны склоняться к мысли присоединиться к МСП по двум причинам: непосредственная возможность сократить операционные издержки и расходы на поиск, а также расходы и риски, связанные с созданием собственной системы. Но, прежде чем переходить на МСП, следует внимательно рассмотреть один серьезный риск: возможность того, что компания (или компании), владеющая или контролирующая МСП, будет подминать вас под себя — использовать свою власть против вас, чтобы получить большую ценность для себя.

Вопросы, которые необходимо задать при принятии решения о том, стоит ли играть.

• Какой функционал нашего бизнеса мы выполняем самостоятельно, а с какими задачами лучше справится существующая многосторонняя платформа?

• Какие из задач, переданных в ведение МСП, стоит делать самим?

• Могут ли существующие МСП повысить ценность нашего бизнеса, снизив наши затраты или увеличив охват клиентов по разумной цене?

• Каковы риски того, что МСП будет использовать свои полномочия против нас, чтобы получить больше выгоды для себя?

• Какие условия могут позволить МСП со временем поднять цены?

• Есть ли опасность, что МСП попытается взять под контроль наших клиентов и нивелировать наши отличительные особенности?

• Следует ли нам придерживаться стратегии «сделай сам» (DIY) и создавать собственную платформу?

• Какие есть варианты реализации собственной платформы (самостоятельно или в коалиции с другими игроками)?

• Будем ли мы придерживаться стратегии «сделай сам», чтобы заявить о своей ценности или помешать другим МСП заявить о своей ценности?

• Если мы создадим платформу, присоединятся ли к нам другие игроки? Сможем ли мы достичь достаточного масштаба, не работая через уже существующую МСП?

Самая очевидная форма сдерживания — это повышение цен, которое компании могут и часто делают, как только их МСП становятся успешными. После того как рынок ПК склонился на сторону Windows, Microsoft на протяжении двух десятилетий почти каждый год повышала цены на лицензии для OEM-производителей. Компания также может удерживать игроков, используя МСП для вертикальной интеграции в их бизнес. Чем успешнее игрок, тем больше соблазн для МСП попытаться присвоить эту ценность себе. И у МСП есть большие возможности для этого: компания, контролирующая успешную МСП, контролирует взаимодействие между игроками и конечными пользователями и диктует правила взаимодействия. Такой гоп-стоп широко распространился в технологических отраслях, где разделительная линия между игроками и платформами легко пересекается. Всем хорошо известна практика Microsoft вторгаться на территорию других компаний, добавляя функции в Office и Explorer, но это далеко не единственный пример: eBay расширился до платежных систем; Google включает все больше приложений в свои основные предложения; а Facebook* внедряет функции, ранее предоставляемые сторонними поставщиками.

Третий способ, которым МСП может помешать вам, — это использование своей власти для ослабления ваших отношений с клиентами — либо путем постепенного захвата контроля над конечными клиентами, либо путем приглашения других игроков конкурировать в вашей категории продуктов. Очевидно, что это может значительно снизить способность игрока извлекать выгоду. Помимо Toys «R» Us, несколько других розничных компаний, включая Borders, Circuit City, Gap и HMV, поспешили присоединиться к платформе Amazon в 2000—2001 годах, а через несколько лет поняли, что им трудно отличить свои предложения от растущего числа мелких торговцев, заполонивших на сайт. В конце концов, все эти крупные ритейлеры отказались от Amazon и перешли на собственные веб-платформы. Но к тому времени они уже потеряли драгоценные годы.

МСП может использовать свои полномочия для установления контроля над вашими клиентами, что значительно снизит ваши возможности по извлечению прибыли.

Некоторые компании утверждают, что никогда не будут использовать свои МСП для конкуренции с ее игроками, но не стоит принимать такие обещания за чистую монету. Президент одного из многомиллиардных интернет-магазинов, с которым мы беседовали, придерживался правильной позиции. Он сказал нам, что, хотя первоначальные предложения платформы могут звучать замечательно, «я предполагаю, что они хотят нас надуть. Например, PayPal и Google хотят, чтобы мы приняли их платежную систему, но для нас они — троянский конь». Перед лицом угрозы захвата вам следует серьезно задуматься о создании платформы самостоятельно или совместно с другими игроками. Если вы обладаете значительной властью на рынке или можете объединиться с достаточным количеством других игроков, чтобы получить преимущество, создание платформы своими силами или с помощью других игроков может быть правильным решением. Проверка того, достаточно ли у вас власти, заключается в следующем: можете ли вы повлиять на действия МСП? Мы называем те компании, которые способны быть «стратегическими игроками».

Стратегические игроки могут выбрать один из двух широких подходов к реализации МСП своими силами. Первый заключается в создании собственной платформы (самостоятельно или с партнерами) для создания ценности и получения как можно большей доли этой ценности. Второй подход — создание открытой МСП, которая не позволяет ни одной платформе претендовать на ценность. Операционная система Android от Google (для мобильных телефонов) и интерфейс программирования приложений OpenSocial (для разработки приложений для социальных сетей) могут рассматриваться как попытка сделать именно это. Поисковый гигант хочет помешать Symbian, Microsoft или Apple стать доминирующей операционной системой для мобильных устройств и помешать доминированию Facebook* и MySpace в социальных сетях.

Компании совершают две распространенные ошибки при принятии решения о том, играть или не играть с существующими МСП. Во-первых, они не до конца понимают цели владельца МСП и то, как эти цели могут измениться со временем, поскольку растущая мощь МСП создает возможности для извлечения большей выгоды из своих игроков. Например, оказание технологических услуг или услуг по выполнению заказов сторонним продавцам составляет всего 5% от выручки Amazon, но на них приходится целых 30% прибыли компании. Некоторые ритейлеры осознали преимущества и опасности платформы Amazon и хорошо разыграли свои карты. Например, компания Target решила не создавать магазин на Amazon.com, а вместо этого создала сайт под брендом Target, который на 100% состоит из сервисов Amazon по обработке заказов.

Вторая распространенная ошибка при принятии решения о создании собственной платформы заключается в том, что некоторые компании сильно переоценивают свои возможности убедить других игроков в необходимости ее поддержки. Nokia попала в эту ловушку.

Выпустив свои смартфоны в 1996 году, компания Nokia поняла, что ей нужна программная платформа, которая способствовала бы разработке сложных приложений и мобильных сервисов. Вместо того чтобы полагаться на Palm OS или Windows Mobile от Microsoft, которые в то время были ведущими программными платформами для карманных устройств, Nokia убедила трех других производителей телефонов присоединиться к ней и создать Symbian, коммерческий консорциум, который должен был разработать новую операционную систему. Изначально Nokia владела в нем самой большой долей — около 40%.

Symbian предоставлял свою операционную систему своим акционерам, а также всем желающим производителям мобильных телефонов, и она быстро стала ведущей операционной системой для смартфонов с долей рынка более 60%. Но чтобы выделиться на жестком конкурентном рынке, владельцы лицензий разрабатывали кастомизированные, несовместимые версии операционной системы. Возникшая фрагментация не позволила платформе стать популярной среди разработчиков приложений. За семь с лишним лет работы на рынке было создано всего около 5000 приложений. (Менее чем за год для iPhone OS от Apple было создано более 10 000 приложений.)

Кроме того, ведущая доля Nokia в консорциуме вызывала у других производителей телефонов опасения, что Nokia воспользуется своей властью, чтобы получить преимущество над ними. Они страховали свои ставки, поддерживая различные версии Linux и Windows Mobile, а также Symbian. Это дало существующим конкурентам большое поле для действий и позволило новичкам, таким как Android от Google и iPhone от Apple, вступить в конкурентную борьбу.

В последней попытке спасти операционную систему Symbian компания Nokia выкупила своих партнеров и в июне 2008 года выделила предприятие в консорциум с открытым исходным кодом, предоставляющий свое программное обеспечение. По сути, Nokia признала свою ошибку, пытаясь использовать платформу с закрытым исходным кодом для сдерживания конкурирующих платформ или воспрепятствования им и одновременно пытаясь извлечь выгоду для себя. Но, возможно, она поняла это слишком поздно. Компаниям редко выпадает второй шанс переломить ситуацию на рынке.

С какой МСП стоит играть?

Если вы решили, что вам следует играть с одной или несколькими МСП, то нужно решить, к какой из них присоединиться. Точнее, следует ли вам работать исключительно с одной МСП или сотрудничать с несколькими?

Где играть?

Вопросы, которые необходимо задать при выборе места для игры

• Требует ли многосторонняя платформа эксклюзивности или мы можем играть на нескольких МСП?

• Как увеличение охвата клиентов за счет игры на нескольких МСП соотносится с увеличением затрат на поддержку своей игры на нескольких МСП?

• Можем ли мы получить дополнительную компенсацию от МСП, если станем эксклюзивными? Перевешивает ли дополнительная компенсация потерю охвата клиентов и гибкости от игры с несколькими МСП?

• Будем ли мы склонять рынок в пользу одной МСП, перейдя на эксклюзивное обслуживание?

• Хотим ли мы изменить имеющееся рыночное равновесие или хотим не допустить этого?

• Каковы выгоды и затраты, связанные с изменением рыночного равновесия?

• Какие выгоды и затраты связаны с тем, что рынок не будет склоняться в сторону той или иной платформы?

Некоторые МСП могут не требовать эксклюзивности, и в этом случае вам следует присоединиться ко всем тем, которые предлагают положительную чистую стоимость. Например, поскольку ни Google, ни Yahoo не требуют эксклюзивных соглашений, нет причин не размещать рекламу у обоих.

Другие МСП могут требовать эксклюзивности, что может стать отличной возможностью. Если вы нужны МСП, она может предложить деньги или другие виды компенсации в обмен на эксклюзивные отношения. Самым ярким примером в последнее время стала борьба между лагерем HD DVD, возглавляемым Toshiba, и лагерем Blu-ray, возглавляемым Sony, за право стать доминирующей платформой для DVD высокой четкости. По слухам, обе стороны предлагали крупные суммы Paramount, DreamWorks, Disney и другим студиям, чтобы убедить их присоединиться к ним на эксклюзивной основе.

Аналогичным образом производители «горячего» контента смогли заработать огромные суммы, заставив конкурирующие радио- и телевещательные компании участвовать в торгах за эксклюзивный доступ к их контенту. Провайдер спутникового радио Sirius заплатил $500 млн за пятилетний эксклюзивный контракт с радиоведущим Говардом Стерном, чтобы получить преимущество над своим конкурентом XM.

В долгосрочной перспективе, возможно, наиболее важными соображениями для стратегических игроков будут следующие. Смогут ли эксклюзивные отношения с вами склонить рынок в пользу той или иной платформы? Если да, то хотите ли вы склонить рынок и позволить одному победителю получить все? Перевес желателен, когда принятие одного стандарта расширит рынок для всех игроков и при этом поможет предотвратить неправомерные действия МСП. В противном случае стратегический игрок должен избегать такого соглашения и поддерживать две или более конкурирующие МСП. Samsung и Motorola ловко применили этот подход в мобильных телефонах и играли с несколькими МСП: Symbian, Windows Mobile, Linux и Palm OS. Эта стратегия имела для них смысл, потому что было (и остается) очень трудно сказать, какая платформа может победить, и ни одна из них не была достаточно большой, чтобы склонить рынок в пользу одной операционной системы. Недостатком этой стратегии хеджирования, конечно же, является дополнительная разработка, маркетинг и техническая поддержка, которые необходимы для игры с несколькими МСП.

Нерешительность в выборе места игры может дорого обойтись. Time Warner, возможно, совершила эту ошибку в войне стандартов DVD высокой четкости. Более двух лет Time Warner поддерживала и HD DVD, и Blu-ray. Изначально она надеялась, что HD DVD победит по ряду причин. Доля рынка контента для HD DVD у Time Warner была больше, чем на Blu-ray (50% и 20% соответственно); плееры HD DVD были дешевле, а значит, рынок техники и контента будет расти быстрее, если победит этот стандарт; компания не хотела поддерживать платформу, возглавляемую Sony, одним из ее главных конкурентов. Но в условиях, когда общий рынок был поделен поровну между двумя стандартами, Time Warner не хотела рисковать и поддерживать исключительно HD DVD — тем более что Sony, проигравшая в 1980-х годах войну VHS-Betamax и поставившая на Blu-ray свою франшизу PlayStation 3, могла вести жесткую борьбу до победного конца.

В конце концов, опасения Time Warner по поводу помощи Sony уступили место заботе о том, что долгосрочные возможности по продаже DVD высокой четкости сокращаются. Одним из факторов было то, что продолжающаяся неопределенность по поводу того, какой стандарт будет преобладать, замедляла покупку потребителями видеопроигрывателей высокой четкости. Вторым фактором было то, что цифровые загрузки быстро поглощали рынок DVD. Time Warner не могла ничего поделать со вторым фактором, но она могла что-то сделать с первым, помогая склонить рынок к одному стандарту. Осознав, что ее 50-процентная доля контента HD DVD дает ей больше власти над судьбой HD DVD, чем 20-процентная доля контента Blu-ray над судьбой Blu-ray, Time Warner в начале 2008 года решила покинуть лагерь HD DVD, который тут же объявил о прекращении всех их отношений.

Но нерешительность Time Warner явно повредила ее долгосрочной прибыли. Лучше было бы взять на себя эксклюзивные обязательства раньше — в обмен на достаточно крупный платеж, чтобы компенсировать риск ошибиться в выборе конечного победителя. Учитывая все предыдущие случаи, когда затягивание разрешения конфликтов по поводу стандартов открывали ворота для новых технологий, потенциально опережающих существующие, Time Warner могла бы и догадаться о последствиях.

Как играть?

Выбирая, как играть на той или иной платформе, компании должны помнить о двух основных вопросах. Как мы можем отличиться от конкурентов, которые ведут бизнес на той же платформе? И как мы можем снизить или уменьшить риск обмана со стороны МСП, если мы решили играть?

Вопросы, которые необходимо задать при принятии решения о том, как играть

• Какие услуги или функции многосторонней платформы усилят нашу дифференциацию, а какие приведут к коммодитизации (упрощению) нашего бизнеса?

• Как условия МСП влияют на наши конкурентные преимущества по сравнению с другими игроками на МСП?

• Усиливают ли условия способность МСП нечестно играть против нас?

• Должны ли мы (и обязаны ли мы) выбирать из меню контрактов, предлагаемых МСП? Можем ли мы договориться об индивидуальном предложении, чтобы снизить риск обмана или коммодитизации?

Для нестратегических игроков, не имеющих возможности влиять на действия МСП, решение о том, как играть, обычно сводится к выбору из меню контрактов, предлагаемых платформой. Например, после того как компания решила размещать рекламу в интернете через Google, остается только выбрать, сколько тратить и на какие ключевые слова делать ставки. Но в некоторых случаях даже нестратегический игрок может сделать выбор, который выделит его среди конкурентов и позволит избежать вариантов контрактов, которые способны обезличить его бизнес. LinkedIn явно учитывала эти моменты, когда решала, как играть на платформе Google OpenSocial.

Даже нестратегический игрок может выделиться на фоне конкурентов и избежать коммодитизации.

Когда в 2007 году компания Google объявила, что собирается запустить OpenSocial, новую платформу для разработки приложений, которые будут работать на всех сайтах социальных сетей, присоединившихся к ней, LinkedIn пришлось решать, стоит ли ей играть с Google и, если да, то как. Решение об игре было относительно простым. LinkedIn, третьей по величине социальной сети после MySpace и Facebook*, необходимо было расширить сферу своего влияния и потенциально снизить затраты, чтобы выдержать конкуренцию. Вопрос заключался в том, как?

Мотив Google при запуске OpenSocial был очевиден: сделать лидеров общедоступными, повысить конкуренцию среди социальных сетей в целом и облегчить Google продажу рекламы. Если бы «закрытые» сообщества, такие как Facebook* или MySpace, были более открыты для всех в сети, то появились бы огромные возможности для продажи рекламы.

Осознав эти опасности, LinkedIn разработала стратегию, которая позволила использовать преимущества платформы, но при этом снизить большинство рисков. Она решила создать собственную платформу и пригласить сторонних разработчиков приложений присоединиться к ней. Кроме того, компания решила, что не будет разрешать всем приложениям, разработанным для участников OpenSocial, работать на LinkedIn. Фирма продолжит предлагать собственные приложения и будет использовать OpenSocial для повышения их ценности. Например, компания добавила в свое собственное приложение для ведения календаря функцию OpenSocial, которая позволяет участнику LinkedIn узнать, кто еще из LinkedIn и других соцсетей посещает то или иное мероприятие. Хотя LinkedIn была нестратегическим игроком в этом пространстве, она сознательно предприняла шаги, чтобы не оказаться в ловушке коммодитизации, смешивая и сочетая преимущества МСП со своими собственными продуктами.

У стратегических игроков больше возможностей. Они могут либо сделать заказ из меню, либо использовать свою власть для получения индивидуальной сделки. Хорошим примером может служить то, как Electronic Arts, крупнейший в мире разработчик и издатель видеоигр, заставил подразделение Xbox компании Microsoft уступить его требованиям в области онлайн-игр.

Microsoft требовала, чтобы игровые компании использовали ее фирменные инструменты при разработке своих онлайн-игр, включали стандартные функции, такие как голосовой чат и Gamertags (уникальные имена пользователей), и позволяли Microsoft заниматься обслуживанием клиентов, выставлением счетов и администрированием. Electronic Arts опасалась, что эти условия дадут Microsoft слишком большой контроль над отношениями с пользователями и уравняют разработчиков игр. Она также опасалась, что это создаст плохой прецедент, побудив Microsoft выдвигать еще более обременительные требования в будущем. Кроме того, Electronic Arts считала несправедливым отказ Microsoft делиться с издателями игр платой за подписку Xbox Live. Поэтому она отказалась идти навстречу. Чтобы оказать давление на Microsoft, компания включила онлайн-функции в версии игр для Sony PlayStation 2, но не в версии для Xbox. Осознав, что это ставит Xbox Live в крайне невыгодное положение, Microsoft пошла на уступки. Она позволила Electronic Arts сохранить контроль над собственными данными о пользователях, маркетингом и выставлением счетов, а также, по слухам, согласилась предоставить Electronic Arts финансовую компенсацию.

Самая большая ошибка, которую вы можете совершить при принятии решения о том, как играть, — это предоставление льготных условий МСП без тщательного анализа того, как эти условия повлияют на баланс сил, как сейчас, так и в будущем. Если вы не оставляете себе выбора, когда не хотите, чтобы рынок перевернулся, вы можете оказаться в невыгодном положении, если рынок все-таки перевернется. Это стало болезненным уроком для музыкальных студий в их отношениях с Apple и iTunes. Чтобы сдержать смертельную угрозу, которую представляли собой Napster и другие сервисы обмена файлами, студии поспешно перешли на платформу iTunes в 2001 году. В результате iTunes стала доминирующей платформой для цифровой музыки, студии оказались зависимы от нее, а Apple удалось извлечь большую часть стоимости бизнеса — в основном за счет того, что все доходы от высокоприбыльных продаж iPod она оставляла себе. Студиям следовало бы более тщательно продумать долгосрочные последствия своего решения присоединиться к iTunes и с самого начала попытаться договориться о более выгодных условиях.

Игра с многосторонними платформами скоро станет нормой жизни для всех компаний, больших и малых. МСП снижают затраты на поиск и транзакции и дают компаниям гораздо более широкий доступ к рынкам, чем они могли бы получить самостоятельно. Но за последние 10 лет мы также видели, как могущественные владельцы МСП, такие как Microsoft, Google и Apple, извлекали большую часть стоимости из платформ, потому что компании, которые играли с ними, не понимали должным образом их мотивы и операционные стратегии.

Поэтому не поддавайтесь стадному чувству. Подумайте дважды, прежде чем присоединиться к популярной платформе. И помните, что МСП — это движущиеся цели, регулярно пересматривайте свою стратегию. Google завтрашнего дня вряд ли будет той же платформой, что и Google сегодня. Более того, сегодняшний игрок может стать завтрашней платформой. Пока не был изобретен iPhone, большинство компаний, занимающихся сотовыми телефонами, были игроками на платформах сотовых сетей. За последние два года сначала iPhone, а затем и целый ряд других производителей сотовых телефонов поспешили превратить себя в платформу следующего поколения. Игрокам следует быть начеку и искать возможности стать хвостом, который виляет собакой. Если вы действительно хорошо играете на МСП, вы даже сможете диктовать правила игры.

Версия этой статьи была опубликована в апрельском номере Harvard Business Review за 2009 год.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена