Решение принято, или Главный итог
творчества руководителя

Каждому из нас приходится принимать тысячи решений — и совсем пустяковые (скажем, что купить на завтрак) и судьбоносные, например, на ком жениться. Каковы наши решения, такова и наша жизнь. А если говорить о руководителях, то значение и последствия их выбора масштабнее стократ, ведь в их руках благополучие других людей: в конечном счете, именно от главы компании зависит ее процветание или крах. Что же касается самого лидера, то именно совокупность принятых им решений определяет его будущее: быть или не быть его карьере.

Тем не менее внятного толкования понятия «правильное решение» не найти. Литература по менеджменту обходит этот вопрос молчанием. Дело, нам кажется, в том, что смысл понятия постоянно ускользает. Как сказать точно, что такое мудрое решение?Проявление здравого смысла? Шестого чувства? А может, это результат везения? Или находчивости? Нам очень хотелось это выяснить. И мы стали размышлять над бесчисленными решениями, принятыми на нашей памяти, — на двоих у нас как-никак сто с лишним лет опыта работы. В ходе формализованных опросов и интервью да и в обычных беседах нам довелось услышать немало историй на эту тему.

Наш первый вывод таков. Тематически вопросы, по которым руководители в основном и принимают решения, можно разделить на три группы — кадры, стратегия, кризис. Формирование коллектива из подходящих людей, профессиональное развитие подающих надежды сотрудников, которые сами ставят правильные вопросы, — вот что имеет важнейшее значение. Люди, с которыми вы работаете, помогают правильно формулировать стратегию и точно действовать в чрезвычайных ситуациях.

Если вы ошиблись в выборе общего курса или антикризисных мер и тем самым нанесли ущерб себе и всей своей организации, эта беда еще более или менее поправима. Куда хуже, если вы по собственному недомыслию или неосторожности окружили себя неподходящими людьми — тут уже вряд ли вас что-нибудь спасет.

Наш второй вывод: решение не приходит вдруг, на пустом месте, ему предшествует долгая внутренняя работа. На руководителей, которых отличает умение видеть суть, не просто нисходит откровение. Подобно арбитрам и рефери, они делают выводы. Но, в отличие от арбитров и рефери, не могут огласить свое решение и сразу идти дальше. Для них принятие решения — это трехступенчатый процесс.

Первый этап — подготовительный. Руководитель выявляет проблему и формулирует вопрос, на который нужно найти ответ, так, чтобы каждый подчиненный понял его важность. Второй этап — это собственно момент принятия решения. А третий — исполнение: решение претворяют в жизнь, что-то попутно уточняя и корректируя. В этот момент не все руководители умеют пересматривать свои выводы, но они почти всегда могут изменить курс, если только готовы выслушивать других и хотят довести дело до конца.

И правда, хорошие руководители не боятся действовать по принципу «повторный заход на посадку». Скажем, если на подготовительном этапе подчиненные почему-то оказывают сопротивление вашим попыткам направить их творческую энергию на решение поставленной задачи, то, вероятно, вы неудачно ее сформулировали. Значит, нужно найти новые слова. Если вынесение вердикта вы понимаете как процесс, то можете в зависимости от реакции окружающих поставить вопрос несколько иначе и тем самым сократить путь к цели. Если же — как одномоментное действие, то на стадии реализации вас наверняка постигнет неудача, ведь вы не укрепили свои тылы.

Бывший генеральный директор Hewlett-Packard Карла Фиорина умела видеть далеко и не боялась принимать решения, но в людях плохо разбиралась и часто действовала неверно. Более того, создается впечатление, что самым главным для нее был именно момент принятия решения, а двум другим этапам, подготовке и исполнению, она должного внимания не уделяла. По крайней мере так было, когда она принимала стратегическое решение купить Compaq. Она не озаботилась тем, чтобы найти единомышленников и сплотить их вокруг себя, и потому на этапе реализации неизбежно возникли сложности. А решение, которое не удалось воплотить, ошибочно, какие бы золотые горы оно ни сулило. Фиорина пренебрегла тактикой «повторного захода на посадку», не отступила и не добилась всеобщей поддержки.

Конечно, эта ошибка — не единственная причина свержения Фиорины. Совет директоров HP и сам вынес неверное суждение — ее взяли на работу, для которой она не годилась. Не потому что она не умна или ей не хватало опыта, а потому что прежде никогда не управляла крупным многопрофильным предприятием.

После увольнения Фиорины в 2005 году ее преемнику Марку Хёрду досталось расстроенное хозяйство. Почти не изменив стратегию Фиорины, он превратил сокрушительную неудачу в оглушительный успех. Подобно своей предшественнице, Хёрд провел резкое сокращение штата, но, в отличие от нее, не стал позировать перед камерами, а сразу же взялся за назревшие проблемы. Этот выбор совета директоров оказался куда более удачным.

Многие думают, что способность принимать правильные решения — дар, который дается свыше, но мы попробуем в нашей статье несколько расширить рамки обсуждения и поговорить о том, что мы считаем сутью лидерства. Начнем с концепции ориентира, на который равняются хорошие руководители.

Ориентиры

Как действовать и какой вариант выбрать — вот в чем состоит вопрос, ответ на который определяет будущее. Найти верный путь проще, если вы действуете в некоей заданной системе координат. Мы имеем в виду не идею и не стратегию, но что-то среднее: общий курс или ориентир, который определяет характер компании и направление ее развития. Чтобы установить ориентир, нужно понимать суть организации: в чем состоит ее успех и как его достичь, каковы ее ценности, как мобилизовать коллектив на достижение поставленных целей. Принимая решение, руководитель может представить себе, насколько его вероятные последствия вписываются в принятый сценарий, и четко увидеть последовательность необходимых действий.

Когда в июле 2005 года Джим Макнерни возглавил Boeing, компания пребывала в глубоком кризисе: еще не улегся скандал вокруг кражи информации.

В конце 1990-х Boeing удалось заполучить внутренние документы Lockheed Martin, главного конкурента Boeing на рынке оборонных заказов, и, использовав украденную информацию, выиграть целый ряд тендеров Пентагона. Несколько лет спустя разгорелся еще один скандал. Теперь в центре его оказалась Дарлин Драйан, высокопоставленная сотрудница отдела снабжения ВВС США, в ведении которой находились многомиллиардные контракты. Как выяснилось позже, пока топ-менеджеры Boeing вели с Драйан переговоры о ее переходе в компанию на должность вице-президента ракетного подразделения, она участвовала в принятии решения по программе «летающих танкеров» для ВВС США и помогла Boeing в обход стандартных процедур получить 20-миллиардный контракт. Фил Кондит, в то время генеральный директор компании, ушел в отставку, ее финансовый директор Майкл Сирз был уволен и отбывал срок в тюрьме.

В 2005 году совет директоров настоял на отставке преемника Кондита Гэри Стоунсайфера по причине этического характера. Когда Макнерни принял бразды правления, некогда славное имя компании было запятнано и над ней висели серьезнейшие обвинения Министерства юстиции. До своего назначения на высшую должность в Boeing Макнерни успел поработать в совете директоров и знал, с чем ему придется иметь дело. Но он уже нашел новые ориентиры для Boeing — партнерское сотрудничество и предельная честность в отношениях со всеми. Через год после своего назначения Макнерни в сенатской Комиссии по делам вооруженных сил подтвердил готовность компании выплатить $615 млн и тем самым положить конец тянувшемуся уже три года следствию по факту кражи и использования чужих документов. Впервые в истории на компанию, работающую в сфере обороны, был наложен столь большой денежный штраф за правонарушение. Более того, Макнерни отказался от налоговых вычетов с этой суммы, на что компания имела право — он счел, что это было бы нечестно по отношению к налогоплательщикам.

Макнерни мог бы оправдываться перед судом, отметать обвинения и затягивать следствие, он мог бы преуменьшать важность дела и валить вину на предшественников. Вместо этого он нашел новый образ Boeing — компании, которая станет для всего мира образцом высокой нравственности и честности в борьбе с конкурентами, и воспользовался кризисом для того, чтобы изменить всю корпоративную культуру и правила бизнеса для руководителей Boeing. Он создал условия для уверенного развития компании. Выступая 1 августа 2006 года в Сенате, он сказал: «Происшедшее многому научило нас, и теперь наша цель — создать самую здоровую в нравственном смысле компанию. Мы взглянули на эти события по-новому. Словно из-за черной тучи пробился луч света, и мы ясно увидели новый путь».

Плохо, если ориентир существует сам по себе и самые важные решения никак с ним не соотносятся. В нефтяной промышленности ошибки — не редкость (вспомним скандал, который разразился после аварии танкера Exxon Valdes у берегов Аляски), и вот свежий пример: глава ВР Джон Браун отошел от им же предначертанного пути для «зеленой» корпорации. Летом 2006 года в районе месторождения Прадхо-Бэй на Аляске из-за неправильной эксплуатации нефтепровода ВР произошла крупнейшая утечка нефти, что привело к экологической катастрофе (за год до этого при взрыве на нефтезаводе компании в Тексас-сити погибли 15 рабочих). Началось расследование, которое возглавил бывший госсекретарь США Джеймс Бейкер. Оно показало, что компания в погоне за сокращением затрат долгое время экономила на профилактических работах. Ясно, что повседневные решения, которые принимали Браун и его команда, не соответствовали новому образу компании — борца за защиту окружающей среды.

Подготовка

Первый, подготовительный этап принятия решения тоже распадается на три этапа. Во-первых, надо почувствовать и выявить проблему, а для этого нужно реагировать на первые, еще не явные ее признаки; во-вторых — сформулировать вопрос; в-третьих, — привлечь к обсуждению представителей многочисленных групп интересов.

Хорошие руководители все это делают, можно сказать, автоматически, поэтому они всегда готовы к тому, что в любой момент, зачастую совершенно неожиданно, им придется задавать себе трудные вопросы. Эта боевая готовность особенно важна во время кризиса. Вероятность того, что решение будет правильным, возрастает, если руководитель всегда равняется на общий ориентир.

Чтобы понять, как важно хладнокровно оценить обстановку в чрезвычайных ситуациях, достаточно ознакомиться с работой отделения скорой помощи. Кэтлин Галло, замдиректора Еврейского медицинского института Лонг-Айленда, где она отвечает за повышение квалификации персонала, прежде заведовала отделением скорой помощи в его травматологическом центре. Она уверена, что профессионал всегда наготове. Она рассказывала: «Вот прибывает вертолет: на борту — жертвы автокатастрофы, целая семья. Для человека со стороны и для самой этой семьи произошло что-то невероятное, но для нас это рядовая ситуация. Это просто еще один рабочий день». Сотрудники отделения пользуются каждой минутой затишья, чтобы подготовиться, проверить, сколько свободных коек и аппаратов искусственного дыхания, в порядке ли оборудование. Они постоянно начеку и знают, что делать.

В своих решениях на общий ориентир оглядываются не только руководители, но и медсестры. Один из авторов этой статьи наблюдал в медицинском центре Гарлема за работой отделения скорой помощи, в частности, медсестер приемного покоя. Им постоянно приходится делать трудный выбор: оказать срочную помощь ребенку с высокой температурой или пожилому мужчине с инфарктом. Ребенка медсестра оставляет ждать и вызывает врачей к мужчине. В этом случае расчет довольно прост: жар не создавал опасности жизни ребенка. Но вот в больницу привезли несовершеннолетнюю беременную с пулевым ранением. И медсестра без колебаний перенаправила бригаду от пациента с инфарктом к беременной. Пожилой человек умер; молодая мать и новорожденный выжили. В условиях, когда не хватало врачей, дежурная сестра руководствовалась не только поставленным диагнозом, но своей системой ценностей — именно поэтому она сочла, что две молодые жизни важнее жизни старика, которому в любом случае жить оставалось недолго. Правильное это было решение или нет — второй вопрос; важно то, что за ним стояли понятные всем принципы. Если у вас есть ясный ориентир, вам проще принимать решения. Тогда вы улавливаете даже слабые сигналы надвигающейся опасности и можете действовать превентивно, не дожидаясь неприятных сюрпризов.

Конечно, сестры приемного покоя и другие люди с передовой принимают множество решений в критических ситуациях; они этому обучены. Что касается начальников, то их проблемы не столь безотлагательны, хотя в бизнесе сделать выбор, бывает, даже сложнее, чем в медицине, — потому что разные ценности зачастую входят в противоречие друг с другом. Зато, как правило, у руководителей бизнеса гораздо больше времени на обдумывание, так что если они плохо подготовлены к принятию решений и тем более — если не задали своей организации ориентиры, то вряд ли заслуживают оправдания.

Вот, к примеру, история стратегического решения, которое Джеффри Иммельт принял вскоре после того, как возглавил General Electric. Земля у него под ногами не горела — компания была в отличном состоянии, но он понимал, что мир изменяется и GE тоже придется измениться. Иммельт дальновидно сделал ставку на стабильный органический рост. Это привело его к другому выводу: недостаточно быть выдающейся компанией — GE должна активнее демонстрировать свою приверженность принципам ответственности перед обществом. Теракт 11 сентября произошел спустя всего несколько дней после назначения Иммельта. Именно после теракта новый гендиректор нашел для компании новый ориентир — корпорация «с человеческим лицом»: ей отнюдь не чужд корпоративный дух, но она с сочувствием относится к людям и стремится оправдать чаяния всех общественных групп. В том числе Иммельт считал, что теперь, когда у сотрудников GE появился повод опасаться за свою жизнь, с ними надо обращаться особенно вежливо: «Если утром по пути на работу вы только о том и думаете, как бы не открыть конверт с порошком сибирской язвы, то каково вам потом терпеть хамские выходки начальника?» Легко упрекнуть его в том, что все это — «разговоры в пользу бедных», но Иммельт не ставил себе целью приукрасить бизнес и его принципы. Сверяясь со своим ориентиром, он нашел такую экономическую модель, которая предполагает развитие инфраструктуры в бедных странах, производство экологически чистых продуктов, инвестиции в здравоохранение, причем все это — ради роста компании.

Делать «два шага назад» на стадии подготовки приходится, если вам не удается сплотить и сориентировать организацию, — возможно, потому, что вы не совсем правильно очертили проблему или же не нашли убедительных слов. Хорошие руководители в таких случаях не идут напролом, а отступают, пересматривают свое решение, иначе формулируют проблему и ставят цель так, чтобы она была понятна людям.

Принятие решения

На эту завершающую стадию процесса принятия решения времени порой нужно не больше, чем на то, чтобы включить свет. Тот же Иммельт говорит, что сначала очень долго со всеми советуется, а потом: «Раз — и готово». С ним согласились бы многие (см. врезку «Два взгляда на принятие решения»). И правда, получается так: только что у руководителя не было четкой программы действий, а в следующую минуту он уже отдает распоряжения. Но потому-то так и важны тщательная подготовка и хорошее исполнение. До того как решение принято, руководитель может заручиться поддержкой окружающих.

Когда заканчивается фаза подготовки и начинается фаза вывода, образуется «окно» — в этот момент у вас есть еще шанс сплотить организацию и направить ее на достижение поставленной вами цели, если пока вам этого сделать не удалось. Но чаще всего руководители эту возможность упускают. Когда выбор уже сделан, особенно если он был трудным, кажется, что уже глупо все переигрывать и интересоваться чьим-то мнением. Но от такого маневра многое может зависеть. Алан Лафли возглавил Procter & Gamble в 2001 году, когда компания терпела бедствие, и ему приходилось принимать множество решений. Поначалу они были связаны главным образом с людьми. Одно из них особенно показательно, если говорить об ориентирах и тактике отступлений.

Основным ориентиром он выбрал потребителей, а не сотрудников или акционеров. Этим он задал общий курс компании и систему координат для своих будущих решений. Он быстро понял, какие проблемы надо решать в первую очередь. Опаснее всего было резкое падение прибыли от продаж средств ухода за детьми — в P&G товары этой категории по значимости уступали только моющим средствам.

Лафли считал, что компания по определению не могла угодить потребителям, ведь, как он выразился, «балом правили технари и производственники, главной в P&G была машина». С потребителями никто не взаимодействовал. Тогда Лафли сделал следующий непростой вывод: надо найти такого руководителя, который наладит связь с покупателями. Он остановил выбор на Деборе Хенретте. Прежде она занималась только моющими средствами и не имела никакого опыта по части продаж средств ухода за детьми. Ее не интересовало, как работают станки, она в этом ничего не понимала. Она считала, что работать надо иначе: сначала понять, что хочет потребитель, а потом это и производить — для этого машины и нужны. К тому же о ней говорили, что она чувствует рынок и умеет создавать брэнды.

Лафли был уверен, что сделал правильный выбор, но он допустил оплошность — заранее не подготовил коллектив. Дебора не числилась в списке кандидатов. Гендиректор ни с кем не советовался, и ее назначение в компании вызвало бурное негодование. «Это было почти восстание», — вспоминал Лафли. Он поступил мудро — созвал совещание и попросил каждого топ-менеджера высказаться в пользу «своего» кандидата. Лафли всех внимательно выслушал, но остался при своем мнении. И привел свои аргументы — более чем логичные, учитывая ориентиры, которые он задал руководству P&G. Наверное, итог понравился не всем, но Лафли по крайней мере нейтрализовал сопротивление. Очень важно то, что он не пошел напролом, а создал условия для нужного ему исхода дела и только потом сделал следующий шаг.

Исполнение

Исполнение — это, по сути, претворение решения в жизнь. Как только оно принято, для его реализации руководителю нужно выделить ресурсы, мобилизовать людей, собрать информацию и обеспечить технологическую поддержку.

В 2002 году Брэд Андерсон, генеральный директор Best Buy, крупнейшей в США розничной сети бытовой электроники, понял, что компании нужен новый ориентир: главное внимание — потребителю. Андерсон, конечно, осознавал, что перестройка Best Buy займет несколько лет, но и решение о ней принял только после того, как несколько топ-менеджеров изучили как следует потенциальные потребительские сегменты, на что ушло около двух месяцев. Это был подготовительный этап.

Затем, поняв, что именно нужно делать, Андерсон создал шесть рабочих групп, которые возглавили топ-менеджеры: они должны были за полгода определить, какие сегменты компании стоило бы «окучивать» в первую очередь. В конце концов остановились на пяти — в их числе оказались работающие матери и мужчины-«технари». Далее определили обязанности членов рабочих групп — каждый из отобранных сегментов поручили конкретному человеку, начали реорганизовывать магазины и готовить все службы компании для работы по-новому. Эта первая стадия исполнения растянулась почти на четыре года.

Заметим, что компания постоянно доводит до ума новую стратегию. Скажем, последний год здесь больше всего внимания уделяли «женскому» сегменту. Это неспроста, ведь женщины контролируют 65% покупок, а в 90 случаях из 100 именно от них зависит исход дела. С этого года Джулия Гилберт, топ-менеджер Best Buy, которая прежде отвечала за работу с самым прибыльным сегментом — мужчинами, разбирающимися в технике и предъявляющими к ней высокие требования, — взялась за сотрудниц компании, а их ни много ни мало 13 тысяч. Гилберт возглавляет новую программу. Суть ее в том, чтобы найти новые методы привлечения и обслуживания женщин в магазинах, традиционно предназначенных для мужчин, и помочь сотрудницам освоить их.

Более ста групп, состоящих в основном из женщин, посещают мастер-классы и обсуждают в интернете свои идеи. Одна из идей, например, касалась работы Geek Squad, дочерней компанией Best Buy, — она высылает специалистов на дом к клиентам для установки и поддержки компьютеров и программного обеспечения. Среди компьютерщиков всегда преобладали мужчины. Но в Best Buy поняли, что специалисты-женщины могут несколько иначе подходить к делу, клиентки, вероятно, будут чувствовать себя с ними увереннее и скорее обратятся за дополнительными услугами, когда мастер будет у них дома. Сотрудница Geek Squad Кэт С., например, очень темпераментно объясняла родителям, как вредно детям подолгу «сидеть» в интернете. Она даже написала брошюру в помощь родителям, желающим уберечь своих чад от этого зла, и организовала для них тренинги — так компании пополнила перечень своих услуг еще одной, совершенно новой. Статистика Best Buy и Geek Squad подтверждает благотворное влияние женщин: чем больше их среди продавцов магазинов и выезжающих на дом специалистов, тем выше продажи.

Дэвид Новак, генеральный директор компании Yum Brands, которой принадлежит несколько сетей ресторанов быстрого питания, в том числе Taco Bell, KFC, Pizza Hut, понял, что клиенты предпочитают более широкий выбор. Он решил сыграть на желании людей и предложил объединять два ресторана под одной крышей — по принципу «два в одном». Как сказал нам Новак, он хотел таким образом поднять продажи и догнать McDonald’s. Их успехи, предмет зависти остальных сетей, объяснялись главным образом тем, что в ресторанах McDonald’s из семи разных видов еды посетители могли найти себе что-то подходящее. Но в Yum Brands у каждого ресторана — своя фирменная кухня. Клиентам нравился широкий выбор, но сотрудники были против этой идеи — они гордились тем, что не похожи на других: у каждого ресторана были свои мерчендайзеры, маркетологи, свои методы работы — все свое.

Поначалу Дэвиду Новаку не удалось воплотить задуманное. Пришлось отступать и искать компромисс. Новак признает, что был слишком увлечен своей идеей и потому шел напролом. Его прежде всего занимала практическая сторона дела, хотя по-хорошему, конечно, нужно было бы довести свою идею до ума и донести ее суть до остальных. По его словам, только задним числом он понял, что следовало бы учесть приверженность сотрудников «своим» брэндам, почаще говорить с ними и прислушиваться к их мнению. Теперь он сначала выясняет, что важно для людей, а потом корректирует общий курс. Воспользовавшись тактикой отступления, Новак сумел правильно сориентировать руководство сети и ускорить внедрение мультибрэндовой стратегии.

Ларри Боссиди, бывший глава компании Honeywell, — один из авторов книги «Искусство результативного управления». В ней, кроме всего прочего, утверждается: как человек думает и принимает решения — это не имеет никакого значения, если в итоге ничего не происходит. Вроде бы мысль очевидная, но почему-то чаще всего руководители считают, что, раз они приняли решение, то дело сделано, а значит, можно сразу переходить к следующему вопросу. • • • Надеемся, нам удалось хотя бы отчасти понять, что собой представляет процесс принятия решения. Но, конечно, это всего лишь первое приближение к истине. Любое решение — сложное явление. Чего в нем намешано, определить нелегко: слишком многое зависит от удачи, от зигзагов истории, от характера самого человека. Знаменитый врач Уильям Ослер, один из основателей современной медицины, сетовал: «Если бы пациенты не были такими разными, медицина вполне могла бы быть наукой, а не искусством». Нечто в этом роде можно сказать и про принятие решений: если бы все проблемы походили одна на другую!.. И как только мы, преисполненные любопытства, но без надежной карты, ступили на эту зыбкую почву — отважились вынести суждение, нам сразу же напомнили, что наши догадки легко опровергнуть.

Но все-таки, размышляя и проводя исследования, две вещи мы установили наверняка. Во-первых, выдающиеся руководители почти всегда принимают правильные решения. Собственно, из таких шагов и складывается их биография. Во-вторых, один-единственный критерий истинности при выборе — победа. Энтузиазм, добрые намерения, упорный труд плюс толика обаяния — все это прекрасно, но результат важнее всего. А он не появляется сам по себе; за ним стоят долгая подготовка, коллективная мудрость и преданность делу.

Принято рассматривать решение как одномоментное событие. Мы же считаем, что это трехэтапный процесс. Разница между этими двумя подходами становится очевидной, если их сравнить по нескольким параметрам.