Творческая мысль на
коротком поводке

Представьте себе, что мы попросили вас минут за двадцать сформулировать идею для нового бизнеса. Задача поставлена более чем широко и нечетко, и наверняка вы засомневаетесь в своих силах. Мы не раз видели, как, получив столь расплывчатое задание, люди сдаются сразу, не пытаясь сделать хоть шаг.

Что ж, поставим вопрос конкретнее. Что общего между роликовыми коньками, мороженым Haagen-Dazs и фильмами про Человека-Паука? Отвечаем: все они основаны на одной и той же идее. Производители взяли нечто, что нравится детям, и, усовершенствовав оригинал, предложили взрослым — в новой и более дорогой форме. На основе этой идеи были созданы конфеты, шестиметровые песочные замки для корпоративных вечеринок, пейнтбол, космический туризм и т.д. Теперь, когда вы понимаете принцип, вы наверняка придумаете, как то, о чем вы мечтали в детстве, воплотить для взрослых и продавать им за большие деньги. На своих семинарах мы предлагали это упражнение сотням менеджеров, и они высказывали интересные идеи.

Что же мы делали такого особенного? Мы не призывали наших слушателей раскрепоститься, отпустить мысль в свободный полет. Но мы и не просили их держаться в привычной системе координат. Мы предложили им новую парадигму и вывели на новый путь.

Многие руководители и специалисты вполне плодотворно мыслят в привычных границах. Они даже не замечают их — автоматически просчитывают варианты, комбинации и перестановки в пределах ограниченного пространства возможностей. Мы пришли к выводу, что если полет мысли держать на поводке, то есть регулировать и направлять (не слишком жест­ко)­, то люди рассматривают самые разные решения и выдают множество удачных идей, среди которых иной раз попадаются и гениальные. Чтобы правильно установить рамки рассуждений, надо уметь формулировать вопросы — так, чтобы в результате появилась новая система координат, отличная от той, в которой привыкли мыслить ваши подчиненные.

Десять лет назад, в рамках масштабного проекта экспертной группы McKinsey & Company по вопросам стратегии, мы и возглавляемый нами коллектив консультантов опробовали этот принцип — он предполагает формулирование конкретных вопросов и организацию всего процесса поиска ответов — на мозговых штурмах. С тех пор мы успешно проверяли его на наших клиентах, а их было не меньше 150. Мы их консультировали по самым разным проблемам — от разработки крупных инновационных продуктов и преобразования целых отраслей до простого усовершенствования рабочих процессов. Компания, выпускающая потребительские товары, по нашему методу определила перспективы нового напитка: спустя полгода после запуска в производство он завоевал 20% рынка. Издательский дом утроил свою долю в испаноязычном сегменте рынка, производитель пластиковых труб быстро снизил затраты на 75%, отделения регионального банка вдвое увеличили производительность труда сотрудников, обслуживающих клиентов. Метод пригодился даже людям творческих профессий, например редакторам известных журналов, которые научились подавать истории в новом ключе.

Теперь, когда принцип проверен в деле, мы готовы рассказать о нем подробно. И начать было бы уместно с критики традиционного мозгового штурма.

Чем плох мозговой штурм

Что обычно делают руководители, которые ждут от своих подчиненных свежих идей? Призывают их либо расковаться, отринуть догмы и стереотипы, либо по-новому кроить и перекраивать уж известное (опираться на существующие данные по финансам и рынкам либо специально проведенных маркетинговых исследований). Это «либо — либо» и загоняет мысль в тупик.

Что касается первого «либо», то большинство людей теряются, когда им приходится участвовать в мозговом штурме. Вот, скажем, людей собирают, чтобы они придумали, как усовершенствовать некий продукт. Если дать волю фантазии, то можно все: сделать вещь крупнее или мельче, легче или тяжелее, изящнее или грубее (или найти еще сотни способов изменить ее внешний вид). Кто-то предложит удешевить продукт или, наоборот, повысить его стоимость, как его разделить на части или, скажем, объединить с другими. А почему бы не изменить предназначение вещи, срок ее жизни, сложность или совместимость с какими-то еще продуктами. Или не подумать, как наладить ее массовое производство, сделать одноразовой или, наоборот, долговечной. Как понять, какое из этих направлений мысли принесет плоды? Ведущий говорит: «Не бывает плохих идей». И это вносит еще большую путаницу. Если людей не направлять, они не поймут, развивать им свою точку зрения или попробовать посмотреть на проблему под иным углом зрения. Они теряются и перестают думать вовсе.

Теперь перейдем ко второму «либо». Перетасовкой существующих данных можно получить только идеи мелкого или среднего калибра. В любой базе данных информация организована так, что соответствует уже накопленному опыту, но не способствует новым интересным решениям. (Почему данные о продажах обычно разбиты по регионам? Потому что кто-то заметил разницу между регионами и догадался, что на ней можно сыграть.) И если в своих догадках вы отталкиваетесь от доступных всем цифр, то очень вероятно, что армия конкурентов придет к тем же выводам, ведь они наверняка пользуются теми же методами и данными, что и вы.

У маркетинговых исследований свои слабые места. Как только компания воодушевляется новой идеей, кто-нибудь обязательно напоминает: «Надо спросить покупателя, он, знаете ли, не дурак». Это верно, покупатели не дураки, и, если им кажется, что ваш продукт уступает похожим продуктам ваших конкурентов, они вам об этом скажут. Но едва ли они скажут, нужно ли им то, что вы предлагаете, или хотят ли они то, чего никогда не видели и что даже представить себе не могут. Это ведь маркетологи вычислили максимальный спрос на компьютеры: пять штук. Они же вынесли приговор ксероксам: людям никогда не понадобится больше трех копий чего бы то ни было, а для этого хватит копирки. Они сочли, что потребность в сотовых телефонах невелика и что Sony Walkman ждет провал. Анализ рынка неоценим, если вы хотите узнать, как люди восприняли идею (правда, им нужно ее представить в готовом виде), но скрытые потребности он выявляет редко.

Мы выбрали средний путь между двумя крайностями: между «открытым космосом» творческой фантазии и количественным анализом. Если вы ставите вопрос, который переводит мысль в новую плоскость, вы не даете людям пропасть в этом «космосе»; вы помогаете им предлагать и сравнивать варианты, выбирать лучшее. Но задать вопрос — полдела. Не менее важно и то, как вы организуете мозговой штурм. Вам придется устранить препятствия, мешающие свободному течению мысли: скажем, не все любят высказываться, если в группе больше десяти человек. Мы еще обсудим, как можно быстро наладить дей­ствительно плодотворный мозговой штурм. Но прежде поговорим о том, что такое хорошие наводящие вопросы и откуда они берутся.

Правильно задавайте вопросы

Десять лет назад наша группа из McKinsey узнала об исследованиях Михая Чиксентмихайи, в то время профессора психологии Чикагского университета. Он проводил подробные интервью с людьми, которые внесли большой вклад в науку, искусство, бизнес и т.д., в частности, с нобелевскими лауреатами. Из его материалов следовал интересный вывод. Как только эти люди задавали себе правильные вопросы, они делали одно открытие за другим. Это навело нас на мысль: изучить, каким образом выбились в лидеры самые сильные компании последнего времени. Мы выбрали организации двух типов: изначально крупные компании, которые довольно быстро вышли на первые позиции в своих отраслях, и те, что начинали практически с нуля, но менее чем за шесть лет встали на ноги (объем продаж достиг не менее $ 1 млрд). В обоих случаях успех им обеспечили новаторские идеи, которые изменили ассортимент продуктов и услуг на их рынках.

Оказалось, многие из этих инноваций появились в ответ на конкретные вопросы. Но, как мы поняли, не имеет значения, был ли задан вопрос, который открывал новые перспективы. Важно, что он «носился в воздухе». CNN, Google, USA Today, eBay, Amazon такие перспективы выявили и воспользовались этим.

Мы отобрали 50 идей, осуществивших переворот в разных отраслях, и, произведя «обратную отмотку», докопались до тех вопросов, которые могли навести на них любого умного руководителя. Часть вопросов была напрямую связана с определенными отраслями, но мы нашли и применимые абсолютно ко всему (см. врезку «Наводящие вопросы для новых продуктов»).

Один из универсальных вопросов звучит примерно так: «С каким самым большим неудобством люди мирятся, даже не подозревая об этом, пользуясь нашим продуктом или покупая его?» Предприниматели, которые задались целью устранить подобные неудобства, придумали Jiffy Lube (станции техобслуживания, где, в частности, можно срочно сменить масло), CarMax (сеть автосалонов, где можно купить подержанную машину с гарантией, по фиксированной цене) и даже столь нехитрый товар, как небольшая упаковка поленьев (для тех, у кого нет места для настоящей поленницы).

Такого рода возможностей в мире еще полным-полно. Взять хотя бы розничную торговлю бензином. Какое тут самое существенное «неочевидное» неудобство? Надо ехать на заправку. Обычный автомобиль находится в дороге лишь около 500 часов в год, остальные 95% времени где-нибудь стоит, чаще всего на крупных автостоянках. Что если на такие стоянки приедет небольшая цистерна с бензином и заправит автомобили, на которых владельцы оставили флажок: «Пожалуй­ста, заправьте эту машину»? Спросите ради интереса любого водителя, который в холод и дождь возится с «пистолетом» на автозаправке, как ему такая идея.

Естественно, на один и тот же вопрос бывает много ответов. Посмотрим, что нового могли бы придумать разные подразделения банка, если бы им задали во­прос: «Какой категории потребителей особенно трудно приобрести наш продукт?» Отдел ссуд наверняка сразу бы ответил, что малым предприятиям: для оформления кредитов обеим сторонам нужно подготовить несоразмерное занимаемым суммам количество документов. Банк мог бы создать, например, что-то вроде ломбардов, в которые малые предприятия закладывали бы свои активы в качестве гарантии возвращения ссуды. Тем самым необходимость в большинстве документов отпала бы. Отдел кредитных карт тот же вопрос может навести на другие мысли: кредитные истории каких потенциальных клиентов хуже всего представлены в базах данных бюро кредитных историй? Вероятно, он догадался бы продавать кредитные карточки иммигрантам, у которых хорошая кредитная история на родине, но нет вообще никакой в стране пребывания. А вопрос: «Кто не пользуется нашим продуктом по одной-един­ственной причине?» уже привел к созданию нескольких музеев для слепых — здесь все рассчитано на акустическое, тактильное и обонятельное восприятие.

Хорошие вопросы открывают пытливому уму множество вариантов, не имеющих ничего общего с уже известными решениями, и заводят его в доселе не исследованные уголки целого мира перспективных усовершенствований. Если вы хотите создать собственный перечень новых идей, надо всякий раз, как вас осеняет действительно, по вашему мнению, здравая мысль, спрашивать себя: «Что натолкнуло меня на нее?» Иначе говоря, применяйте принцип «обратной отмотки» к любой удачной идее. Тот вопрос про роликовые коньки, мороженое и Человека-Паука, а еще более 250 других вопросов мы так именно и придумали.

Если вы хотите вести поиск вопросов последовательно, постройте логическое дерево, которое начинается с общего вопроса и, постепенно разветвляясь, завершается вполне конкретными. Этот принцип оправдывает себя в самых нетривиальных ситуациях. Представьте себе, что вы — редактор музыкального журнала, ­ко­то-рый печатает интервью и биографии молодых пев­цов и музыкантов, а иногда и признанных звезд. Но, похоже, читателям это уже приедается и хорошо бы придумать что-нибудь новое. Составив дерево идей, вы наверняка увидите последние тенденции во множестве интересных ракурсов и вам удастся сохранить интерес аудитории к журналу (см. боковую врезку «Дерево идей для музыкального журнала»).

Нужную степень абстракции можно найти на пятом-шестом уровне. На первом вопрос звучит слишком общо; если вы заберетесь очень высоко, он станет слишком узким и вряд ли ответы на него окажутся полезными. Подобные схемы не только наведут вас на свежие идеи, но и покажут, где вы забуксовали или что вы копаете в одном и том же месте. Если все ваши идеи родились от одних и тех же вопросов, обратите внимание на другие ветви дерева — наверняка это будет полезно.

Грамотно организуйте обсуждение

В обычной жизни мы не думаем и не взаимодействуем с другими так, как предлагают нам устроители мозговых штурмов, то есть природа этих совместных интеллектуальных разминок, как правило, противоречит природе большинства людей. Приведем в пример такую до боли знакомую ситуацию.

В комнате около 20 человек. Всем заправляет либо начальник (при нем многие предпочитают помалкивать: никому не хочется показаться дураком), либо приглашенный ведущий (он не только не разбирается в бизнесе, но и уверен, что ему незачем разбираться). Три человека говорят без умолку — они самоуверенно навязывают всем свои мысли. Остальные стесняются. Вот группу проинструктировали: полная свобода мысли. Люди начинают говорить первое, что приходит на ум: «Давайте выкрасим это в голубой цвет», «А если сделать элитную модель?», «Мы можем продавать это в Германии». Поскольку плохих идей не бывает, время и силы уходят на благодушные мечтания («Вот бы изобрести такую таблетку, которая заменила бы бензин…»). Ну а поскольку известно, что силой хорошие идеи не выжмешь, присутствующие считают, что ничего не придумать — это нормально, и попросту выбрасывают из головы все, что говорилось на этом сборище.

А теперь скорректируем этот процесс в соответствии с нашим знанием о том, при каких условиях люди лучше всего работают в коллективе.

Сформулируйте, что вам нужно. Сколько раз вам приходилось слышать, как после мозгового штурма кто-нибудь говорит: «Я об этом подумал, но не сказал, мне показалось, это не то, что вам нужно». Сколько раз вам предлагали явно неосуществимые идеи? Сколько раз вам навязывали косметические меры, когда требовалось хирургическое вмешательство? Всех этих проблем легко избежать, если перед совещанием посидеть и подумать, что такое для вас «удачная идея». И вообще, что вам нужно — революционная идея или что-то беспроигрышное? Сколько денег может выделить компания? Сколько сотрудников? В какие сроки должна окупиться идея? Затем взвесьте, что необходимо для решения вашей проблемы — тогда вы не будете задавать вопросы, которые приведут вас к уже известным выводам. Если, скажем, ваш продукт можно использовать одним-един­ственным способом (например, если вы производите мостовые краны для заводских цехов), незачем спрашивать: «Каким потребителям особенно неудобен наш продукт?» — ничего нового вы не придумаете. Но те же вопросы могут привести вас к неожиданным прозрениям, если каждый потребитель использует товар по-своему, да и самих потребителей огромное разнообразие (это относится, например, к автомобилям). Когда будете прикидывать, какие задать вопросы, выбирайте такие, чтобы благодаря им можно было подать проблему под другим соусом. В общем, составьте список вопросов, причем разбейте его на нескольких блоков — так, чтобы можно было рассмотреть ситуацию под разным углом.

Теперь уже легко сформулировать вопросы, которые будут лучше всего соответствовать вашим целям. Понятно, что вопросы, направленные на поиск прин­ципиально новых идей или куда более скромных, не связанных с особым риском решений, будут звучать по-разному. Представим себе, что в конце 1980-х годов руководитель фирмы, которая продает компьютеры, спрашивает менеджеров высшего звена: «Как мне сократить затраты?» Скорее всего, они стали предлагать надежные, но избитые решения — укрупнить партии груза, сократить торговый персонал и т.д. Вот если бы он сказал: «От чего в нашем бизнесе можно было бы отказаться, чтобы снизить затраты на 50%, и есть ли потребители, которым это было бы выгодно?», они обскакали бы Майкла Дэлла — первыми стали бы торговать компьютерами по каталогам.

Какие вопросы вы будете задавать, зависит и от того, сколько человек участвует в мозговом штурме и сколько времени вы на него отвели. В силу некоторых причин (они станут ясны по ходу дальнейшего изложения), вам надо будет каждые полчаса задавать по одному вопросу каждой четверке или пятерке участников обсуждения. Но если гениальных вопросов на всех не хватает, задавайте лучший, или два лучших, не одной группе, а нескольким. Опробуйте свои вопросы на себе. Какие сильнее всего будоражат вашу творческую мысль?

Приглашайте на мозговой штурм тех, от кого будет толк. Например, вы хотите спросить: «Кто пользуется нашим продуктом каким-то необычным образом?» Значит, в числе присутствующих должен быть тот, кто знает ответ не понаслышке. Вероятно, среди ваших сотрудников таких людей нет, но найти их можно в самых неожиданных местах. Например, менеджер по продажам одной компании предложил руководству очень перспективную идею — разработать ассортимент продуктов питания для пожилых. Оказалось, один из его представителей продавал во Флориде детское питание в огромных количествах: размах этой торговли превышал демографические возможности стареющего штата. В конце концов человек раскрыл свой секрет: детское питание покупают обитатели домов престарелых.

Заставьте каждого работать в полную силу. И не стесняйтесь прибегать к дипломатическим хитростям. У нас на одном семинаре в поте лица трудились шесть высокопоставленных руководителей компании стоимостью $100 млрд: каждый поставил $20 долларов на то, что именно его группа предложит лучшую идею. Даже эти «акулы» попались на наш крючок! Пообещайте, что победители получат право выбрать цвет логотипа для будущего продукта или смогут сняться в рекламе.

Учитывайте правила поведения. Если в совещании участвуют десять или более человек, чаще всего вступает в силу неписаное правило: молчать или говорить кратко. Кто-нибудь, самый раскованный и активный, его нарушает, и остальные охотно дают ему возможность солировать. Но посмотрите, что происходит, если группу из 20 участников разбить на пять, по четыре человека. Во-первых, каждый чувствует себя обязанным участвовать в обсуждении — стыдно отлынивать, когда другие вкалывают. Во-вторых, если вместо одной группы у вас их пять, то идею предлагает уже не один человек, а сразу пять. Наконец, соберите всех любителей солировать в одну группу — тогда заговорят и молчуны.

Направляйте ход обсуждения. Сразу же объясните, что вам нужно — грандиозные идеи или постепенные усовершенствования, каким бюджетом вы располагаете и т.д. Не бойтесь ограничить творчество собравшихся. Именно жесткие границы (новые рамки обсуждения) направят их мысль в нужное русло.

Затем разбейте людей на маленькие группы и дайте каждой конкретное задание. Отведите минут 20—30 на дискуссию, а потом пусть выносят свои лучшие идеи на общий суд. Обычно первые пять минут обсуждение идет, как на обычном мозговом штурме. Но затем участ­ники возвращаются к самым удачным идеям и начинают их шлифовать. Появляются интересные варианты. Вместе они предлагают сложные, многогранные идеи, у которых есть все шансы превратиться в практически осуществимые прорывные решения.

Не думайте, что один штурм решит проблему. Руководители часто сами не дают своим подчиненным полнее проявиться: после совещания ни с кем больше не обсуждают уже рассмотренные вопросы — они, опять-таки, не учитывают особенности процесса совместного обдумывания. Кто-то вообще плохо умеет рассуждать вслух на публике, как бы хорошо ни проводили семинары. Кроме того, на некоторые вопросы вообще невозможно сразу дать ответ и ценность многих идей тоже проясняется со временем. Поэтому мозговой штурм надо понимать не как разовое меро­приятие, а как постоянный процесс. Можно, например, поручить кому-нибудь заранее собрать информацию, или предусмотреть еще одно-два совещания по той же теме, или же после мозгового штурма попросить каждого участника поделиться своими дополнительными соображениями.

Отбирайте реализуемые идеи. Людей расхолаживает, если они видят, что их идеями всего лишь поиграли и бросили. Поэтому не откладывайте в долгий ящик отбор перспективных идей. В большинстве случаев отсортировать предложения нетрудно. Если вы решите «разобраться во всем этом позднее», наверняка ничего из этого не выйдет.

В отличие от традиционных, наши мозговые штурмы всегда достигают цели — в результате на свет рождается немало вполне осуществимых идей (в ходе часовой сессии с двадцатью участниками их появляется около двадцати). Двухдневный семинар — это обычно восемь часов интенсивной интеллектуальной работы, то есть более 150 идей! Да, примерно четверть из них, скорее всего, никуда не годится, а из остальных серьезного рассмотрения достойна в лучшем случае половина. Тем не менее остается еще около 50 идей — есть, из чего выбирать. Часто руководители не называют победителей — как бы не задеть тех, чьи идеи были отвергнуты. Это ошибка. Обычно люди предпочитают, чтобы выбор делали в их присутствии, тогда они понимают ход ваших мыслей и в следующий раз смогут предложить что-то более интересное.

• • •

Если вы решитесь освоить наш метод, не забывайте еще одну особенность человеческой психики: люди меняются не сразу. Возможно, вам не просто будет убедить всех этих задумчивых тихонь, ненавидящих коллективные бдения, на которых верховодят самые бойкие трепачи, выйти из тени и показать, на что они способны. Вероятно, в первый раз они не подготовятся к обсуждению и не настроятся на него. В конце концов, им никогда раньше не приходилось играть такую роль. Но наверняка они — если не все, то большинство — по­степенно оценят новые правила и примут их. Задайте им правильный ракурс, и они засыплют вас дельными, а то и гениальными идеями. А вам, в свою очередь, придется позаботиться о том, чтобы воплотить эти идеи в жизнь и получить прибыль.

Если вы хотите систематизировать процесс придумывания наводящих вопросов для мозгового штурма, воспользуй­тесь логическим деревом. Оно начинается с вопроса общего характера, из которого следуют более частные.

Как правило, самый хороший урожай ответов появляется на пятом-шестом уровне.

В нашем примере так именно и происходит. Речь идет о музыкальном журнале, который хочет по-новому преподносить свои материалы и поэтому ищет интересные ракурсы. Вопросы первых нескольких «ветвей» носят довольно общий характер — скорее всего, редакторы и так задают их себе каждый день. Но стоит углубиться еще на один уровень, как характер вопросов меняется: они становятся более конкретными и, пожалуй, оригинальными.

Например, вопрос «Как сделать наших читателей знатоками этого направления музыки?» приводит к трем весьма интересным предложениям, а они, в свою очередь, к новым вопросам; они все еще вполне абстрактны, но и в то же время задают мысли четкие рамки. На других «ветвях» рождаются не менее перспективные идеи.

Наводящие вопросы для новых продуктов

На индивидуализацию дистрибуторов и потребителей:

• Кто применяет наш продукт иначе,чем мы задумывали?

• Есть ли такие потребители, которым нужно уделить гораздо больше времени при продаже и после?

• На поддержку каких потребителей приходится тратить гораздо больше или гораздо меньше времени и средств (включая ввод заказа в базу данных, доставку, индивидуальный проект)

• Смогли бы мы по-прежнему удовлетворять запросы существенного числа по­требителей, если бы на 25% сократили постоянные и переменные затраты на наш продукт?

• Какие потребители платят еще не менее 50% от стоимости нашего продукта, чтобы приспособить его под свои конкретные нужды?

На поиск неожиданных перспектив

• Кто использует наш продукт способом, который мы и не предполагали?

• Кто потребляет наш продукт в огромных количествах?

На возможное расщирение нашего бизнеса

• Кому еще приходится решать ту же проблему, что и нам, но по совершенно иным причинам? Как они поступают?

• Какие наши главные достижения по части производительности или эффективности могли бы пригодиться в другой отрасли?

• Какая информация о покупателях и о том, как они пользуются нашим продуктом, может помочь нам резко поднять прибыльность другого нашего бизнеса?

На выявление ограничений

• С каким самым большим неудобством люди мирятся, даже не подозревая об этом, пользуясь нашим продуктом или покупая его?

• Как люди модифицируют наш продукт, приспосабливая к своим конкретным целям?

• Каким потребителям особенно неудобен наш продукт?

• К чему наш продукт приспособлен меньше всего?

• Какую категорию потребителей наша отрасль не обслуживает и почему?

• Какие потребители могли бы стать нашими основными клиентами, если бы мы устранили одно-единственное препятствие, — то, на которое раньше не обращали внимания?

На возможное совершенствование

• Что бы мы сделали иначе, если бы у нас была самая полная информация о каналах распространения, о наших потребителях, о том, как они пользуются нашим продуктом, и т.д.?

• Как изменился бы наш продукт, если бы мы делали его по индивидуальным заказам?

На пересмотр основных технологий и концепций продуктов

• Какие технологии, заложенные в нашем продукте, изменились больше всего с тех пор, как этот продукт мы модернизировали в последний раз?

• Какие технологии, лежащие в основе нашего производственного процесса, более всего изменились с тех пор, как мы в последний раз модернизировали си­стемы производства и распространения?

• Запросы какой категории потребителей изменяются быстрее всего? Какими они станут через пять лет?