Разорвать оболочку

В любой компании, очень крупной или не слишком, важнейшая задача гендиректора — вовремя понять, что пора менять курс. Кроме него, решение такого масштаба принять некому. Но само по себе пребывание во власти мешает человеку увидеть горизонт. Заметить нечто такое, что заставит его усомниться в правильности представлений, узреть надвигающуюся угрозу или потенциальную возможность. Парадокс в том, что для выполнения того, чего требует от руководителя его высокий чин, ему нужно в некоторой мере отстраниться от этого чина.

Идея коротко

Проблема

Чин и власть изолируют большинство гендиректоров от идей и информации, предупреждающей о надвигающихся угрозах и потенциальных возможностях.

Решение

Прогрессивные руководители не жалеют сил, чтобы разрушить окружающую их стену: они прислушиваются к стейкхолдерам и сходят с проторенных путей.

Важно

Такие гендиректора намеренно попадают в ситуации, в которых они могут ошибаться, чувствовать непривычный дискомфорт и вынуждены больше помалкивать. Это помогает им задавать правильные вопросы, открывать неизведанные территории и определять важные, но слабые сигналы.

Уолт Беттингер, генеральный директор Charles Schwab, называет этот парадокс проблемой номер один. По его словам, у болезни две формы: «люди говорят вам то, что, как им кажется, вы хотите услышать, и боятся сообщить вам то, что, как им кажется, вам не понравится». В той или иной степени с этим сталкивается руководитель любого ранга, но «на уровне топ-менеджмента проблема наиболее серьезна» — замечает он.

Нандан Нилекани, индийский миллиардер, соучредитель Infosys, недавно занявший крупный государственный пост, тоже осознает опасность. «Руководитель может попасть в кокон мнимого благополучия, — объясняет он. — Подчиненные убеждают его, что все в порядке, проблем нет. А потом вдруг выясняется, что дела плохи». Информация о внутренних нестыковках кое-как просачивается, а вот у ранних и слабых сигналов из внешнего мира шансов практически нет. При своем появлении на дальнем горизонте предвестники значительных изменений выглядят как непонятные помехи на периферии рынка и не улавливаются.

За последние годы я провел более 200 интервью с руководителями (включая основателей мелких компаний), и среди них не нашлось ни одного, кому проблема была бы незнакома. Интересно, что в успешных инновационных компаниях руководители не жалеют сил, чтобы разрушить возведенную вокруг себя стену. «Непросто вырваться из плена бытующих представлений», — говорит основатель Amazon Джефф Безос. Чтобы обнаружить новое, пытливые лидеры сходят с проторенных троп.

Как задавать правильные вопросы

Настойчивый руководитель почти всегда добивается нужных ему сведений — пусть и не так быстро. Гораздо труднее получить информацию, которую ты не запрашивал, потому что не знал о ее существовании. Причем речь идет не только об отстающих направлениях, вышедших из-под контроля, но и о назревающих изменениях, которые станут определять конкурентную борьбу

в будущем.

Описать эти неожиданные риски можно как «неизвестное неизвестное» — по выражению бывшего министра обороны США Дональда Рамсфелда. «Есть то, о чем известно, что мы это знаем. Это известное известное. Есть то, о чем нам известно, что мы этого не знаем. Это известное неизвестное. Но есть также и то, про что нам неизвестно, что мы этого не знаем. Это неизвестное неизвестное. И именно последняя категория представляет наибольшие сложности».

Рамсфелд говорил о военных угрозах, но бизнес-угрозы, возникающие из ниоткуда, могут быть не менее грозными. Самые серьезные потери компания несет тогда, когда ее обходят новые игроки с инновациями, о которых руководители и не подозревали. Об этом могли бы многое рассказать производители устройств GPS, которых вытеснили с рынка бесплатные телефонные приложения, или владельцы таксопарков, конкурентами которых стали обычные автовладельцы, работающие с Uber и Lyft.

Часто пролить свет на «неизвестное неизвестное» помогает правильный вопрос. Гуру инноваций Клейтон Кристенсен уверен: «У каждого утверждения есть вопрос, из которого оно вытекает». Но умение поставить правильный вопрос — целое искусство. Илон Маск, идеолог PayPal, SpaceX и Tesla, говорит: «Часто задать вопрос сложнее, чем на него ответить».

Творческий вопрос помог главе GE Джеффу Иммельту найти решение серьезной проблемы, возникшей перед корпорацией. Когда интернет начал менять глобальное экономическое пространство, руководство компании задумалось, как крупному производителю с вековой историей сохранить конкурентоспособность в эпоху цифровых стартапов. Корпоративная культура предполагала «моменты тщательного самоанализа», — писал Иммельт, и у него и его команды, словно по наитию, возник вопрос: «А если бы GE стала цифровой промышленной компанией?». Это позволило корпорации ступить на территорию «неизвестного неизвестного». До этого ни у кого не было и мысли о возможности гибрида «цифры» и промышленности. Последовавшие инновации, которые объединили физический мир с «большими данными» и прикладной аналитикой для создания «интернета очень больших вещей», трансформировали корпорацию.

К сожалению, формулировать блестящие вопросы не легче, чем ловить вспышки молний. Тем не менее шансы на случайное озарение повышаются, если руководитель знает, в каких условиях оно может произойти, и пытается создать эти условия.

Начать следует с выстраивания самых широких каналов коммуникации и формирования атмосферы свободы высказывания собственного мнения. У Беттингера есть набор методик. Во-первых, беседуя со стейкхолдерами: сотрудниками, владельцами, аналитиками и клиентами — он всякий раз спрашивает: «Окажись вы на моем месте, на чем вы бы сосредоточили усилия?». При такой формулировке люди охотно делятся информацией. Беттингер часто бывает на производстве и, общаясь с сотрудниками, говорит о своей изоляции, которая заставляет обращаться за помощью. Чтобы убедиться, что подчиненные не скрывают от него неприятностей и не пытаются под­сластить пилюлю, дважды в месяц он требует от них «отчетов с горькой правдой» — их наблюдениями по пяти разным направленям. Он настаивает, чтобы подобной практики придерживались руководители всех рангов. Чтобы вольнодумство закрепилось в корпорации, нескольких сотрудников, которые выдвинули что-то особенно важное, приглашают провести день в головном офисе в Сан-Франциско в качестве не «награды», а «стимула».

У других руководителей может быть и не столь детальный, но свой оригинальный подход к поиску идей и информации, не лежащей на поверхности. На заре интернета Марк ­Бениофф путешествовал по миру и ­пытался ­почерпнуть из общения с десятками абсолютно разных людей новые идеи. В поездке ему пришел в голову вопрос, который стал поворотной точкой и открыл «неизвестное неизвестное»: «Почему бы не устроить весь софт для организаций в облаке? Зачем загружать и обновлять ПО, когда у нас есть интернет?». Ответ вдохновил его на создание компании Salesforce, капитализация которой сейчас — примерно $8 млрд. С тех пор он и его топ-менеджеры регулярно отправляются в путешествия по всему миру в поисках едва уловимых стратегических сигналов. В Salesforce устроили и чат для высшего руководства, который выполняет примерно ту же функцию, что и «отчеты с горькой правдой» Беттингера: в режиме 24/7 оповещает, что не работает и почему.

Род Друри, основатель новозеландской Xero — одной из самых быстрорастущих ­компаний софтверного сервиса, создал корпоративную социальную сеть. Род не только читает, что пишут подчиненные: он сам рассказывает о стратегии компании и делится текущей информацией о состоянии рынка. При всех различиях тактик Беттингера, Бениоффа и Друри каждая из них заставляет руководителя периодически переключаться в режим интенсивного потребления информации. Более того, они намеренно ставят себя в ситуации, когда могут ошибиться, ощутить дискомфорт и стушеваться. Зато растут шансы задать правильные вопросы, помогающие уловить слабые, но значимые сигналы.

Неожиданно неправы

Руководителям платят не за то, чтобы они ошибались. Совет директоров ждет от топ-менеджмента правильных и уверенных действий. Но если руководитель стремится попасть на территорию неизвестного, привычка «знать все» ему помешает.

Беттингер не скрывает, что часто оказывается неправ. «Разница между успешным и неуспешным руководителем не в качестве принимаемых решений, — убежден он. — У любого человека соотношение правильных и неудачных решений составляет примерно 60 к 40 или даже 55 к 45. Успешный руководитель просто быстрее признает свою ошибку и исправляет ситуацию, а неуспешный увязает еще глубже, пытаясь убедить окружающих в своей правоте».

Хорошего руководителя от посредственности отличает скорость признания собственных ошибок: он все время начеку. Однажды я спросил Стюарта Брэнда, сооснователя The Whole Earth Catalog и онлайн-сообщества The WELL, что заставляет его искать новое. Он ответил: «Каждый день я задаю себе вопрос: “В чем я глубоко заблуждаюсь?”». Когда я рассказал об этом соучредителю SAP Хассо Платнеру, он подался вперед: «И я просыпаюсь каждое утро с этой мыслью!».

Инновации всегда подразумевают хотя бы внутреннее признание, что вы в чем-то ошибались. Робин Чейз создала сервис Zipcar, когда увидела в действии его европейские аналоги, и поняла, насколько разорительным для американского общества стало убеждение, что каждый должен владеть личным автомобилем. Но чаще всего компании начинают пересматривать основы своего бизнеса, только когда на горизонте появляется новый конкурент и неэффективность становится очевидной.

Вопрос в том, как дать людям понять, что руководитель может ошибаться. Эд Кэтмулл, президент Pixar и Disney Animation Studios, ввел традицию на встречах с новыми сотрудниками рассказывать «об ошибках, через которые мы прошли, и об уроках, которые из них вынесли...». По его мнению, ошибки не только допустимы, но и полезны. «Ошибиться как можно скорее — значит встать на путь активного обучения», — писал он в своей книге «Корпорация гениев».

Сара Блэкли, основатель и гендиректор Spanx, прямо-таки приветствует неудачи, ведь сотрудникам надо из чего-то извлекать уроки. Род Друри напоминает себе и другим ветеранам компании о необходимости время от времени ставить под сомнение основы бизнеса. «Мне нравится теория управления Джорджа Констанцы», — заявляет он, намекая на эпизод в популярном телесериале «Сайнфелд», когда незадачливый Джордж решает поменять жизнь к лучшему, следуя принципу: «Если все, что тебе подсказывает интуиция, получается плохо, ­лучше делать все на­оборот». Друри понимает, что Xero вряд ли переиграет гораздо более крупных конкурентов на их поле, поэтому ему нужно придумать другую тактику. Его вопрос: «Что мы можем сделать абсолютно противоположное тому, чего ожидают от нас другие участники рынка?». Поэтому он и сделал ставку на «облако» в 2005 году, когда весь мир все еще устанавливал софт на десктопы.

Для многих признать ошибку означает преодолеть нежелание выглядеть дураком. Но Эдриан Вулдридж, колумнист The Economist, научился не думать об этом у Боба Вудворда — легенды американской журналистики. Вдвоем с коллегой Боб расследовал череду событий, вошедших в историю как «Уотергейт». Вудворд расспрашивал собеседников об элементарнейших вещах и казался совершенно неосведомленным. Но Вулдридж видел, какой это давало эффект: без четкого направления извне люди гораздо чаще рассказывали важные вещи, о которых Вудворд даже не подозревал.

Нараяна Мурти, другой соучредитель Infosys, убежден, что формулировать вопросы нужно максимально просто. Сложные предложения и вопросы содержат презумпции, ограничивающие возможные варианты ответов.

Непривычно дискомфортно

Процесс открытия нового неизбежно заставляет выйти из зоны комфорта. Писатель Джозеф Кэмпбелл заметил: «Сокровище, которое человек ищет, находится в пещере, в которую он боится войти». Выход из зоны комфорта вызывает тревогу, и человек пытается уловить хоть какой-нибудь сигнал, проясняющий ситуацию. Он активно собирает любую доступную информацию, прежде чем начать действовать. Многие руководители даже не помнят, когда в последний раз испытывали подобное — по крайней мере, на работе.

Фади Гандур, соучредитель логистической компании Aramex, расположенной в Дубае, время от времени «выталкивал» руководителей из зоны комфорта. Однажды, прилетев в Дубай в два часа ночи, он попросил, чтобы до отеля его подбросил обычный курьер компании. По дороге Гандур внимательно слушал курьера и понял, из-за каких проблем в операционной деятельности курьеры опаздывают с доставкой. На следующее утро Гандур провел совещание с местными руководителями и пригласил на него несколько курьеров. Он задал им такие вопросы, чтобы присутствующие менеджеры поняли проблемы — например, что у курьеров слишком большая нагрузка, а с начальством невозможно связаться.

«На ковер» никого не вызывали, просто вместе решали, как исправить ошибки. Гандур ввел регулярную практику: руководителям Aramex время от времени надо покидать комфортные кресла и выполнять работу простых курьеров.

Возможно, это не покажется сложным. Так оно и есть. Но спросите себя, когда вы в последний раз поступали так, как Гандур? Приземляясь в аэропорту после очередной изматывающей командировки и зная, что вас уже ждет вал новых вопросов, требующих ответа, отказались от комфортабельного автомобиля? Всегда найдется предлог, чтобы не выходить из кокона.

Похоже действовал и Друри — но со стороны клиента. Перед его компанией Xero стояла задача обойти лидера отрасли — компанию Intuit. Друри решил использовать прием Скотта Кука, основателя Intuit, который наблюдал, как пользователи бухгалтерского ПО QuickBooks выполняют повседневную работу. В 2005 году Друри отслеживал действия более 200 потенциальных клиентов — владельцев и руководителей малого бизнеса — с момента их прихода в офис, включения компьютера и первой чашки кофе. Это привело к важному выводу: «Главное не в бухгалтерии». Друри понял, что хотя решение отвечало потребностям клиентов, гораздо более важная возможность — шанс, выпадающий раз в жизни, заключается в том, чтобы дать им инструмент для сбора всех необходимых малой компании данных в одной информационной среде, а затем объединить эти данные, чтобы «сделать что-то волшебное».

Ги Лалиберте, основатель Cirque du Soleil, постоянно в поиске новых трендов — в архитектуре, моде, музыке, языке. В головном монреальском офисе он предложил, вероятно, самый необычный способ вывести команду из зоны комфорта, однажды заявив исполнительному директору Дэниелу Ламарру: «Боюсь, у нас все слишком официально. Я нанял нового сотрудника». Вскоре после этого в офисе появился настоящий клоун. «Мадам Зазу» проводит большую часть времени, показывая репризы и раздавая попкорн. Но вдобавок она исполняет роль придворного шута — может появиться на совещании руководства и начать высмеивать каждого из нас — говорит Лалиберте.

Необычно сдержанно

Есть еще один способ повысить шансы получить приток свежих идей и уловить слабый сигнал: замолкнуть. От руководителей обычно ждут заявлений, четких указаний и установок. По словам Алана Лафли, председателя совета директоров и гендиректора Procter & Gamble, его функция — в том, чтобы втолковать сотрудникам миссию компании и не усложнять их жизнь. Этим руководитель занимается «по умолчанию», но где здесь переход в неведомое? «Принимать» сообщения не менее важно, чем их транслировать, поэтому каждую неделю Лафли задается вопросом: «Чем мне надо интересоваться?». Стратегический анализ требует умения внимательно слушать, проявляя настоящее любопытство.

О необходимости работать над собой, чтобы научиться помалкивать, говорили разные руководители. По словам Дианы Грин, старшего вице-президента и члена совета директоров Google, молчание помогает очистить сознание и повышает вероятность правильных вопросов. Хэл Бэррон, президент по НИОКР в компании биотехнологий Calico, основанной Google, подтверждает эффект. Он убежден, что чем дольше человек способен собирать информацию, ­прежде чем начать составлять «историю в своей голове», тем выше вероятность, что он придет к ценной новой гипотезе. «Если вы по-настоящему слушаете собеседника, а не подгоняете его информацию под картину, которая у вас уже сложилась, вы сможете задавать хорошие вопросы. Потому что вы все еще не уверены, в чем суть».

По мнению Дэниела Ламара, одно из «самых потрясающих качеств» Ги Лалиберте из Cirque du Soleil в том, что когда кто-то высказывает на совещании безумную идею, он не останавливает говорящего, а просит развить мысль. Даже когда все остальные настроены скептически, Лалиберте говорит: «Не уверен насчет этого, но, пожалуйста, продолжайте». Саймон Малкахи, один из топ-менеджеров Salesforce, признался, что стимулировать людей высказаться непросто. На совещаниях он постоянно повторяет мысленно: «Не выступай. Задавай вопросы. Не говори. Задавай вопросы».

Люди с развитым умением слушать стараются избавиться от прежних представлений. Скотт ди Валерио, бывший генеральный директор Coinstar, а сейчас технический директор RetailMeNot, неизменно напоминает себе, что надо «начинать с нуля», когда общаешься со знакомыми людьми. Сложившаяся оценка собеседника и память о том, насколько ценными (или не очень) были его прошлые идеи, могут помешать понять, что он стремится донести до вас сейчас.

Деваль Патрик, экс-губернатор Массачусетса и управляющий директор Bain Capital, придерживается своей тактики — выдержать паузу. «Каждому из нас хочется непременно заполнить молчание», — объясняет он. Умение подавлять этот импульс идет на пользу, особенно если «сотрудник с трудом пытается сказать вам, что что-то не в порядке». Если выдержать паузу, человек сделает глубокий вдох и продолжит. Простое молчание вознаграждается массой ценной информации, говорит Деваль.

Сделайте это привычкой

От руководителя требуется напряженная работа, чтобы избегать изоляции и настроить свой радар на изменения вокруг. Беттингер убежден, что усилия того стоят: «Думаю, опасно надеяться на авось, что ты как-нибудь да получишь нужную информацию». Кэтмулл также предупреждает об «отрыве», которому подвержены руководители, не желающие выходить из зоны комфорта. Чтобы его компания избежала подобной участи, он потому разработал целый набор методов по «систематической борьбе с самоуспокоенностью». К сожалению, Беттингер и Кэтмулл — скорее исключения. После нескольких сотен интервью с руководителями компаний я вынужден признать, что подавляющее большинство из них, хотя, возможно, и знакомы с описанной дилеммой, но еще не имеют способа или желания последовательно и целенаправленно с ней бороться.

А ведь решение предельно простое: покиньте сегодня стены начальственного кабинета, побудьте неправым в некомфортных условиях и послушайте окружающих.

Даже если вы пока не гендиректор, вы вы­играете от использования подобной практики руководства. Исполнительный директор SAP Билл МакДермотт отмечает, что когда сотрудник на управленческой позиции продвигается по карьерной лестнице, он очень быстро достигает потолка, если не в состоянии задавать глубокие, нестандартные вопросы. На высший уровень выходят люди, которые могут «взять сложную ситуацию в тиски правильных вопросов».

По сути каждый, кто занимает управленческую должность, подвержен этой изоляции. Если вы создали слишком толстую прослойку между собой и сотрудниками, работающими с клиентами, и если люди боятся сообщать вам плохие новости, велика вероятность, что вы так и не узнаете того, чего вы не знаете, — пока не будет слишком поздно. Измените свою линию поведения прямо сейчас. Переформулируйте старые вопросы на новые, и, возможно, когда вы займете должность гендиректора, вам не придется столкнуться с этой дилеммой.