читайте также
Народ и власть: перезагрузка
Дубин Борис
Талант как проклятье
Дженнифер Петрильери, Петрильери Жанпьеро
Три точки опоры: как укрепить фундамент инноваций
Дан Медовников
4 вида работы будущего
Джон Бодро
читайте также
Как организовать неформальное общение между сотрудниками на удаленке
Джессика Метот, Патрик Даунс, Эллисон Габриэль, Эмили Росадо-Соломон
Настоящий лидер признает свои ошибки
Джим Уайтхерст
«Вернусь нескоро»: как просить начальство о продолжительном отпуске
Эми Галло
Как Китай стал лидером в области ИИ и что ждет его в будущем
Дайтянь Ли, Тони У. Тун, Яньгао Сяо
Каждый менеджер постоянно думает, какие решения принять самому и какие поручить подчиненным. Нашему нежеланию делегировать посвящены бесчисленные исследования — а новая работа изучает условия, при которых люди готовы передать часть ответственности.
Ученые из Северо-Восточного университета, университетов Индианы и Цинциннати провели серию экспериментов, участники которых, будучи поставленными в различные обстоятельства, могли взять на себя либо делегировать ответственность за выбор номеров в отеле, блюд, заданий или инвестиций (для себя или кого-то другого). Оказалось, что участники с большей готовностью делегируют решения, последствия которых влияют на других людей, в особенности если все варианты выбора малопривлекательны (например, при выборе из нескольких отелей с плохими отзывами). А если надо выбирать не для себя и хорошей альтернативы нет, участники в 2—3 раза чаще передавали ответственность, а не решали сами.
Люди хотят избежать критики (причем гарантия анонимности не компенсирует намерения участника делегировать) и стремятся избежать чувства вины, если неприятность произойдет с другим человеком. Если же есть угроза негативных последствий для нас самих — мы, скорее всего, не передоверим решение. Сложность, значимость выбора и простая лень не играют особой роли (например, участники предпочитали делегировать выбор, а не подбрасывать монетку).
Понимание этих закономерностей может пригодиться молодым менеджерам, вступающим в лидерские должности, где их решения будут влиять на жизнь других. Оно полезно также с учетом растущих возможностей алгоритмизации принятия решений (если вверенный машине процесс пойдет, не как ожидалось, вряд ли люди смогут избежать чувства вины).
Полученные данные имеют особое значение для компаний, стремящихся научить менеджеров разумному делегированию. Например, там, где лидер должен принять решение сам (потому что может сделать это быстрее или рациональнее, чем другие), стоит заверить его, что в случае провала на него не обрушится шквал упреков — это поддержит менеджера в работе. Кроме того, ученые считают, что «если побуждать человека думать о людях, на которых повлияют его решения, он почувствует ответственность и за результат и будет более склонен обратиться за советом к другим».