Как принимать
трудные решения

Каждому руководителю приходится принимать трудные решения. Сложнее всего приходится в «серых зонах» — в ситуациях, когда вы с командой приложили массу усилий, чтобы собрать и проанализировать факты, но так и не поняли, как поступить. Это парализует. Но вы — лидер и обязаны вынести вердикт: ваше мнение решает все.

Даже если данные, которыми вы обладаете, неполны или неясны, выводы — противоречивы, а ответы — не очевидны, можно повысить шансы вынести разумный вердикт. Для этого нужно задать себе пять вопросов.

Люди из разных стран, наделенные невероятной ответственностью и вынужденные решать сложнейшие задачи, формулировали эти вопросы веками. В них воплощена мудрость самых глубоких мыслителей и гуманистов в человеческой истории. Я полагаюсь на них многие годы, обучая студентов МВА и консультируя топ-менеджеров. Убежден, что они помогут вам, вашим подчиненным и всей организации успешно преодолеть даже самую сложную из серых зон.

В этой статье я разбираю все пять вопросов и иллюстрирую их примером руководителя, который должен принять решение о судьбе не справляющегося с обязанностями (и не поддающегося исправлению) сотрудника. Тот заслуживает негативной оценки при аттестации, если не увольнения — однако начальство игнорирует его провалы.

Как быть руководителю? Не стоит полагаться на интуицию. Не стоит мириться с ситуацией. Вместо этого надо тщательно обдумать ответы на пять вопросов.

• К каким последствиям в конечном итоге приведет каждый из вариантов моих решений?
• Каковы мои основные обязательства?
• Что сработает в реальном мире?
• Кто мы такие?
• Что мне подойдет?

В случае с серыми зонами нель­зя быть уверенным в правиль­но­сти решения. Тем не менее, если следовать описанному здесь процессу, можно быть уверенным в другом — в том, что правильно подходите к проблеме: не просто как хороший руководитель, но и как достойный человек.

Последствия решений

Первый вопрос предполагает тщательный анализ каждого доступного варианта решения и всех его последствий. Проблемы серой зоны редко решаются ослепительной вспышкой интуиции одного человека. Нужно отринуть все изначальные соображения о том, что следовало бы предпринять в сложившейся ситуации, собрать консилиум надежных советников и ­экспертов и спросить их: «Что мы можем сделать? И кто выиграет или пострадает в краткосрочной и долгосрочной перспективе в каждом из случаев?».

Не путайте эту процедуру с анализом экономической адекватности затрат и не ограничивайтесь тем, что можно сосчитать или оценить. Разумеется, постарайтесь добыть максимально точные данные и применить подходящие критерии — однако в случае серых зон необходимо мыслить шире, глубже, конкретнее, изобретательнее и объективнее, рассматривая последствия всех решений. Говоря словами древнекитайского философа Мо-цзы, «задача добродетельного человека — усиливать то, что полезно миру, и ослаблять то, что ему вредно».

Сегодня никто не способен точно предсказать будущее. К тому же в мыслях о серых зонах порой трудно достичь ясности. Важно отказаться от предвзятости, собрать сильную команду и рассмотреть все варианты с гуманистической точки зрения. Возможно, будет полезно набросать дерево принятия решений, перечислить все возможные шаги и их результаты — или попросить экспертов взглянуть критично и найти дыры в вашей аргументации и предотвратить поспешные или шаблонные выводы.

Принимая важные и трудные решения, вы можете повлиять на жизнь и благосостояние других людей. Отвечая на первый вопрос, помните об этом.

Основные обязательства

Все мы связаны обязательствами как родители, дети, граждане, сотрудники. Руководители также имеют обязательства — перед акционерами и иными заинтересованными лицами. Но второй вопрос касается более серьезных вещей — обязанностей по сохранению жизни, прав и достоинства других людей.

Во всех великих религиях мира говорится о важности этих обязательств. Но как понять, что требуется от вас в каждой ситуации? Положитесь на то, что философы ­называют ­«моральным ­воображением». Для этого нужно выйти из области комфорта, признать наличие предубеждений и слепых зон и поставить себя на место основных участников событий, особенно находящихся под ударом. Как вы себя чувствуете? Что вас беспокоит, чего вы боитесь? Как бы вам хотелось, чтобы к вам относились? Что бы вы сочли справедливым исходом дела? Какие права, как вам кажется, у вас есть? Какой результат показался бы вам особенно нежелательным? Попробуйте поговорить с теми, кого коснется ваше решение, — или попросите коллегу сыграть роль стороннего наблюдателя или жертвы происходящего.

И снова — не думайте об экономике и о том, чему вас учили в бизнес-школе. Да, руководители корпорации обязаны служить ей — однако спектр этой обязанности очень широк: он включает в себя заботу о благополучии сотрудников, клиентов и сообщества, в котором функционирует компания. Вы наделены обязательствами перед всеми просто потому, что вы — человек. Принимая решения в серой зоне, вы должны обдумать — глубоко, тщательно и с переходом на личности, — какие из этих обязательств для вас особенно важны.

Реальный мир

Третий вопрос заставляет взглянуть на проблему трезво и прагматично и увидеть мир не сквозь призму ваших ожиданий, а таким, какой он есть. В конечном итоге вам нужен план, который сработает — поможет провести человека, коллектив или организацию через серую зону.

Фраза «мир, какой он есть» вызывает в памяти имя Никколо Макиавелли. Возможно, в статье об ответственных решениях его имя прозвучит странно, но точка зрения этого мыслителя важна: она напоминает, что наш мир — вовсе не тихое и предсказуемое местечко с благонравными жителями. Макиавеллиевский мир непредсказуем, сложен и завязан на борьбе интересов. Разумные планы могут здесь не ­сработать, а безумные — дать результат. Большая часть происходящего находится за пределами нашего контроля. Огромное множество людей и групп будут действовать на свое усмотрение, если не убедить их поступать иначе.

Поэтому, подумав о последствиях и обязательствах, надо обратиться к практической стороне дела. Какое из возможных решений вашей задачи с наибольшей вероятностью сработает? Какое обладает наибольшим жизненным потенциалом? А насколько вы сами гибки и жизнестойки?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно оценить расстановку сил: кто к чему стремится — и насколько упорно и успешно способен бороться за свои цели. Вы и сами должны подготовиться к тому, чтобы действовать гибко и даже спонтанно — обходя все препятствия, адаптируясь к любым сюрпризам, — а если того потребует ситуация, то играть жестко, применяя власть и напоминая окружающим, кто здесь главный.

Третий вопрос можно принять за лазейку — оправдание для желающих идти по пути наимень­шего сопротивления и действовать наверняка (а не так, как следует). Однако на самом деле вопрос в том, что именно может сработать, если вы будете настойчивы и упорны, пойдете на продуманные риски и проявите политическую смекалку.

Кто мы такие?

Старинное африканское изречение гласит: «Я есть, потому что мы есть». Иными словами, наше поведение и личность формируются людьми, среди которых мы живем и работаем. А Аристотель сказал (и многочисленные ученые впоследствии подтвердили): «Человек по природе есть общественное животное». Итак, этот вопрос предлагает вам взглянуть на принимаемое решение с точки зрения взаимоотношений, ценностей и норм. Что значимо для вашей команды, компании, общества, культуры? Как ваши действия могут отражать и выражать эту систему ценностей? Если ваши ценности войдут в клинч, какие из них победят?

Обдумывая ответы на эти вопросы, вспомните важные этапы становления вашего сообщества — те решения и моменты, которые все упоминают, объясняя, что для вас важно, чего вы сообща достигли и чего всеми силами стараетесь избежать. Представьте, что вы пишете главу об истории вашей компании. Из всех путей, по которым вы можете пересечь серую зону, какой больше всего соответствует чаяниям вашей организации?

Этот вопрос стоит четвертым, потому что с него не следует начинать. В отличие от трех предыдущих, предлагающих взглянуть на ситуацию как бы со стороны и оценить ее максимально объективно, этот подразумевает субъективность: когда мы думаем о нормах и ценностях, наш взгляд сужается, ведь все мы склонны печься в первую очередь о себе и о том, что нам близко. Добейтесь баланса между этой склонностью и тем подходом, которым пользовались, отвечая на первые три вопроса.

Подходящее решение

Взвешенное мнение должно опираться на два столпа. Первый — максимально полное понимание и анализ ситуации. Второй — ценности, идеалы, уязвимые места и жизненный опыт ответственных за решение. Один маститый руководитель как-то сказал мне: «Я бы не стал выносить вердикт просто потому, что так мне подсказывает разум. Должно быть чувство. Если его нет, нужно привести голову и нутро в состояние гармонии».

В конечном итоге вам придется сделать выбор, придерживаться его, действовать в соответствии с ним и принять его последствия. Поэтому он должен отражать то, что важно для вас как для руководителя и человека. Рассмотрев последствия, обязательства, практическую сторону вопроса и ценности, нужно решить, что более и что менее важно. И это — самое сложное.

Как определить, какое решение вам подойдет? Завершите все разговоры, закройте дверь, отключите звук девайсов и дайте себе время подумать. Представьте себе, что объясняете принятое решение близкому другу или наставнику — человеку, которому доверяете и которого глубоко уважаете. Вам комфортно? Как воспринял бы ваше решение этот человек? Иногда полезно записать вывод и аргументацию: письмо способствует более ясному мышлению и воспринимается как личное обязательство.

На практике

Теперь обратимся к примеру. Бекки Фридман 27 лет, она руководит техническим отделом из 14 человек, ответственным за распродажу одежды в интернет-магазине. Один из ее подчиненных, Терри Флетчер — мужчина на 15 лет старше Бекки и дольше нее проработавший в компании, — не справляется с обязанностями. Хотя предыдущий начальник регулярно оценивал его работу на 3,5 по пятибалльной шкале, Фридман считает, что он не заслуживает и того. Сколько бы возможностей развивать свои навыки и больше вкладываться в общее дело она ему ни давала, он бросал все на полпути. В итоге она решила снизить его оценку до 2,5 и включить его в программу по повышению производительности: тех, кто с ней не справляется, увольняют. Однако вскоре о ее планах узнали два вице-президента компании, приятели Флетчера. Они зашли к ней в кабинет и спросили, уверена ли она в своем решении: возможно, все дело в качестве ее руководства?

Внезапно ситуация перестала быть однозначной. Фридман оказалась в серой зоне и растерялась. Чтобы найти верное решение, она обратилась к пяти вопросам. Она рассмотрела варианты решения: придерживаться намеченного плана, отказаться от него или найти компромисс — и их последствия. Она напомнила себе об обязательствах перед людьми — Флетчером, коллективом и вице-президентами. Она оценила реальное состояние дел в организации, рассмотрела нормы и ценности разнообразных социальных групп и проанализировала собственные взгляды на то, что в этой жизни важно.

Она подозревала, что, если выставить Флетчеру низкую оценку, ее отделу ­несдобровать: вице-президенты лишат его ресурсов или выдавят ее саму из компании. Еще она беспокоилась за Флетчера, который переживал непростой период в жизни. Как на него повлияют — и финансово, и психологически — негативный отзыв и возможная потеря работы? Если Фридман откажется от своих намерений, то Терри снова повиснет на ее отделе мертвым грузом, не даст воплотить в жизнь амбициозные планы и деморализует трудолюбивых сотрудников. Вице-президенты могут воспринять ее капитуляцию как признак слабости, и это помешает ей продвигаться по карьерной лестнице.

Компромиссные решения вроде обсуждения с Флетчером возможностей дальнейшего развития или вынесения ему предупреждения казались более многообещающими, но тоже были сопряжены с рисками. ­Помогут ли они изменить его поведение? Не вызовут ли недовольство вице-президентов? Фрид­ман задумалась над тем, что для нее, для ее отдела и для всей компании важнее всего. Женщина-компьютерщик, она знала, каково быть белой вороной и что должен чувствовать Флетчер, и хотела помочь ему. Однако ее коллектив гордился высоким уровнем профессионализма, а компания всегда утверждала — с полным основанием, — что придерживается принципов меритократии, высочайших стандартов и полностью сосредоточена на потребностях клиентов.

После долгих размышлений Фридман решила поговорить с Флетчером. Она сказала, что снизит оценку до 2,5, но не станет включать его в программу повышения производительности. Затем попросила его оценить новых сотрудников отдела (все они обладали выдающимися техническими навыками) и честно сказать, принесет ли ему работа с ними чувство удовлетворения. Наконец, она предложила ему продолжать работать, параллельно подыскивая другое место. К ее удивлению и облегчению, после первой вспышки гнева, связанной с низкой оценкой, он согласился рассмотреть ее план и признался, что и сам подумывал об уходе. Через несколько недель Флетчер перешел в другую организацию. Фридман же продолжила развиваться в своей компании. Безусловно, ей повезло: не было гарантии, что Флетчер положительно отреагирует на ее слова. Тем не менее, она сделала все, чтобы эта попытка принесла успех, и была заранее готова опробовать другие, столь же продуманные тактики, если бы эта не сработала.

Столкнувшись с проблемой в серой зоне, пройдитесь по всем пяти вопросам. Каждый из них — участник вековой беседы о том, что собой представляет разумный выход из трудной ситуации.

В серых зонах вам предстоит не найти, а создать решение, полагаясь на собственное мнение. Как сказал один топ-менеджер: «Мы так хотим, чтобы кто-то — или какое-то правило — указали нам, что делать. Но порой ни человека, ни правила нет, и самому приходится решать, какие правила и принципы применимы в данном случае. И от этой ответственности не отвертеться».

Об авторе. Джозеф Бадаракко (Joseph L. Badaracco, Jr.) — профессор Гарвардской школы бизнеса, преподает деловую этику. Статья написана на основе его книги «Defining Moments: When Managers Must Choose Between Right and Right», изданной Harvard Business School Press в 1997 году.