Холакратия по
законам бюрократии

Лас-Вегас, четверг, вторая половина дня. В переговорной — пять сотрудников Zappos, крупнейшей компании, которая живет по принципам холакратии. При этой форме самоуправления правом принимать решения наделяются не конкретные люди, а непостоянные по составу коллективы, или круги, и роли. В тот конкретный майский день 2015 года круг, отвечающий за укоренение в компании холакратии, анализировал плюсы и минусы этого принципа.

За пару месяцев до того глава Zappos Тони Шей предложил уволиться — с выходным пособием — всем сотрудникам, которых не устраивала идея самоуправления или которые хотели бы уйти по иным причинам. И хотя большинство решило остаться, 18% согласились на пособие, причем 6% объяснили свой уход именно несогласием с методами холакратии.

На собеседованиях и в опросах, проводимых с увольняющимися сотрудниками, эти 6% изложили причины своих сомнений. Они рассказали, что посещали тренинги, на которых надо было заучивать «умные словечки», но к работе все это не имело никакого отношения; что в вопросах карьерного роста, оплаты труда и распределения обязанностей нет никакой ясности; что они так и «не получили конкретных ответов» на, казалось бы, естественные вопросы о структуре организации и потому пришли к выводу, что холакратия — еще слишком сырая идея. И хотя большинству сотрудников новая система нравилась — скажем, люди говорили, что новые роли формировались «с максимальным учетом способностей каждого» и позволяли «каждому оказывать влияние на управление организацией», — уволившиеся, как правило, видели общую картину в ином свете. Ради Zappos (и собственной карьеры) они соглашались играть по новым правилам, но чувствовали себя не в своей тарелке. Когда было предложено выходное пособие, недовольные решили воспользоваться им.

Обычно те, кто пишет о последних достижениях самоуправления — холакратии и других формах — в организациях, занимают крайние позиции: либо воспевают эти «плоские структуры без руководителей» за гибкость и всеобщую преданность делу, либо видят в них наивные социальные эксперименты, не имеющие ничего общего с реальностью. Чтобы получить более ясную, объективную картину, надо, не обманываясь красивыми терминами вроде «постбюрократическая, постструктуралистская система», «информационно ориентированные», «органические» и т. д., понять, как появились эти формы, как эволюционировали и как проявляются в производстве, корпоративной стратегии и политике. Этому и посвящена данная статья.

Наши исследования и опыт говорят о том, что элементы самоорганизации будут полезны компаниям любого типа. Однако окончательный переход на принципы холакратии может породить немало проблем: та же Zappos до сих пор разгребает их, хотя эти принципы там вполне укоренились. Многие организации полагают, что подгонять все процессы под новую систему весьма накладно. Оператор социальных сетей Medium недавно отказался от этой идеи, поскольку «координировать усилия всех сотрудников согласно принципам холакратии слишком сложно» — именно так выразился в своем блоге Энди Дойл, директор Medium по производству. Дать зеленый свет самоуправлению на всем предприятии ради того, чтобы понять, что кем должно быть сделано и как труд людей будет оплачен, — это тяжелая работа с непредсказуемым итогом, и во многих обстоятельствах она не оправдывает себя. Поэтому мы также поговорим о том, в каких случаях имеет смысл соединять новые принципы с традиционными моделями.

Идея коротко

Повод для шумихи

Последнее время СМИ наперебой пишут о холакратии и иных формах самоорганизации. Сторонники восхваляют их плоские структуры, культивирующие гибкость, преданность сотрудников работе, производительность и эффективность. Критики настаивают, что это не более чем наивные, нереалистичные эксперименты.

Реальность

Изъян есть у обеих точек зрения. Хотя новые методы способны повысить гибкость организаций и их способность адаптироваться к новым условиям, большинству компаний не нужно насаждать их во всех отделах.

Потенциал

Чаще всего достаточно частично внедрять новые идеи. Организации могут применить у себя отдельные элементы самоуправления в областях, в которых гибкость особенно нужна, сохранив традиционные модели в сферах, в которых больше всего ценится стабильность.

Чем это хорошо?

Чтобы разгадать секрет привлекательности моделей самоуправления для руководителей, вспомним, чего особенно они ждут от своих организаций: надежности и умения быстро адаптироваться к новым условиям.

Надежность подразумевает многое: это и предсказуемость доходности вложений акционеров, и соответствие законодательству, и стабильный уровень занятости, и соответствие ожиданиям потребителей. Гибкость, адаптивность тоже понятие широкое: например, в одних случаях нужно изменить очень многое, хотя и по мелочи, чтобы отвечать вкусам и нуждам местных жителей, в других — фундаментально пересмотреть стратегию или потребность в ресурсах.

Всем организациям по-своему нужны и надежность, и гибкость, но обычно верх берет что-нибудь одно. При чрезмерной стандартизации компания добивается максимальной надежности, но становится нечувствительной к изменениям на рынках. Излишний же упор на умение быстро приспосабливаться к новым условиям может привести к тому, что компании будут хвататься за самые разные направления и лишатся преимуществ, которые достигаются подчинением одной цели и большим масштабом бизнеса (вспомните, что происходило с Apple, когда из нее временно ушел Стив Джобс). Хотя управленческие вертикали могут отклоняться в обе стороны, но, больше всего предпочитая надежность, они постепенно костенеют и дуют на воду.

Надежность и гибкость нужны и сотрудникам. Чтобы хорошо работать, людям необходимы стабильные условия труда, доступ к важнейшим ресурсам, четко сформулированные цели и должностные инструкции. Однако при изменении ситуации не менее важно иметь пространство для маневра и возможность быстро принимать решения, а жесткая оргструктура такой свободы обычно не дает.

Руководству непросто найти золотую середину между надежностью и гибкостью. И даже если это удается, то как выстроить работу всей компании? Именно отсюда — жгучее желание многих организаций проложить свой путь к этой золотой середине через самоуправление, принципы которого вообще-то реализуются уже не одно десятилетие. Можно сказать, что история самоуправления началась 65 лет назад, когда Эрик Трист, один из основателей Тавистокского института человеческих отношений, британской НКО, примерявшей социологические идеи к жизни организаций, заметил, что в угольных шахтах самая высокая производительность была именно у самоуправлявшихся коллективов.

Тогда самой передовой технологией добычи угля считалась выемка длинными забоями. Каждая бригада шахтеров выполняла одну задачу, и все задачи осуществлялись последовательно: эта модель была замешана на принципах научного менеджмента Фредерика Тейлора и конвейерного метода Генри Форда. Бригада могла начать работу лишь после того, как свою часть завершит предыдущая. Однако шахтеры из Южного Йоркшира интуитивно организовали свой труд иначе. Они формировали автономные бригады из шахтеров с разными навыками; люди легко замещали друг друга и менялись сменами, что при минимальном контроле позволяло вести добычу угля круглосуточно, не дожидаясь, когда закончит работу очередная бригада. Производительность труда заметно возросла, хотя тогда залог высокой продуктивности видели в максимальном разделении труда.

Самоуправляющиеся коллективы видоизменялись, набирая популярность в 1970-—1980-е. В Европе их воспринимали как воплощение идеи управления с участием трудового коллектива и демократии в промышленности. В Японии они воплотились в знаменитых ­«кругах­ качества» и в непрерывном совершенствовании производства. В США самоуправление заложило основу для инновационных групп. Перейдя на самоорганизацию, многие компании, особенно производственные и из сферы услуг, успешно решили трудные задачи. На заводе Volvo в Кальмаре (Швеция) количество дефектов в 1987 году сократилось на 90%. А в компании FedEx в 1989-м количество «сервисных» ошибок снизилось на 13%. В конце 1980-х и начале 1990-х C&S Wholesale Grocers создала целый пул самоуправляющихся коллективов, и их издержки оказались на 60% ниже, чем у конкурентов. General Mills обнаружила 40-процентный рост производительности на своих заводах, воплотивших идеи самоорганизации.

В 1990-х таких коллективов стало еще больше: интерес подогревался возможностью наращивать производительность во все более сложных и быстро изменяющихся видах деятельности. В большинстве компаний, опробовавших этот принцип, по нему работала лишь часть сотрудников — главным образом в сферах, где ценилась не столько стабильность, сколько гибкость. Со временем самоуправляемые группы появились там, где люди могли отслеживать результаты своего труда и изменять методы работы.

И однажды кто-то подумал: а почему, собственно, самоуправляющимися могут быть только коллективы? В конце концов, построенные по функциональному принципу матричные структуры управления и сложные системы подотчетности часто мешали работе самоуправляющихся коллективов и снижали их эффективность. Например, когда Рик Коэн, глава C&S, более десяти лет назад посетил Гарвардскую школу бизнеса, он, рассказывая студентам об успехе самоуправляющихся отделов в его компании, заметил: «Знаете, что оказалось самым трудным? Запретить начальникам во все вмешиваться и позволить командам самим делать свою работу». Почему бы в таком случае не атаковать всю систему в лоб, применив принципы самоуправления ко всей организации?

И компании действительно двинулись в этом направлении. Теоретики менеджмента Уоррен Беннис и Генри Минцберг в 1980-х годах заметили сдвиг в сторону «адхократии» — гибких, неформальных управленческих структур. Спустя еще десять лет интернет послужил образцом для создания так называемых сетевых фирм. А еще позже движение за открытый исходный код вместе с принципами адаптивной разработки (agile), методом scrum и экономикой совместного потребления породили идею управления с участием трудового коллектива, принципов холакратии, блоков (последняя модель сформировалась в рамках модели адаптивности, согласно которой разработчики ПО разбивают задачи на небольшие блоки, минимально планируют свою работу и делают быстрые итерации) и других найденных компаниями для самих себя вариантов самоорганизации. Мы упомянули только новейшие попытки сделать ставку на самоуправление ради достижения идеального баланса надежности и гибкости.

Новые формы не признают иерархических рамок, однако, вопреки расхожему мнению, у них много общего с бюрократией: это еще в начале ХХ века отметил социолог Макс Вебер. Бюрократия облекает властью обезличенные правила и роли, а не статус, класс или богатство. Ее изначальной целью было освободить человека от диктата начальников-самодуров. Само­управляющиеся системы стремятся к тому же, но они не так жестко устроены. В этом смысле их можно охарактеризовать как Бюрократию 2.0.

В чем же коренное отличие последней версии от предыдущей? В том, как Бюрократия 2.0 балансирует между надежностью и гибкостью и как понимает этот баланс. Если традиционные организации уподобляются машинам, управляемым согласно законам ньютоновской физики (траектории отдельных частиц точно предсказываются и контролируются), то самоорганизующиеся структуры больше всего похожи на биологические организмы с их бурным размножением и эволюцией.

ТРИ МИФА О САМОУПРАВЛЯЕМЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

#1 в них нет организационной структуры

На самом деле модели самоуправления очень сложно устроены. Например, при холакратии круг может состоять из нескольких подкругов разного уровня. У Общего круга компании Zappos, единственного круга высшего уровня, 18 подкругов, а в среднем их бывает 1,8.

На что похожи самоуправляющиеся организации

Самоуправляющиеся организации происходят от самоорганизующихся коллективов, и неудивительно, что их методы и принципы во многом схожи: сотрудники вместе отвечают за результаты работы, за то, как достигаются поставленные цели и расходуются ресурсы, пользуются доступной всем информацией и знаниями.

Однако как все это выглядит на деле? На новую модель перешел целый ряд компаний, среди них особо выделяются Morning Star, изготовитель продукции из помидоров (подробнее о компании см. статью Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников», HBR — Россия, январь — февраль 2012 года), разработчик видеоигр и игровых платформ Valve, высокодиверсифицированная промышленная компания W. L. Gore и, конечно, Zappos. Как мы уже говорили, в каждой компании может быть особая разновидность самоорганизации, но самая известная и разработанная система — холакратия. В статье мы сосредоточимся главным образом на ней: из-за ее формализованности мы сможем как следует разобраться в ее принципах, а кроме того, ее применяют чаще других и с б?льшим размахом.

Модели самоорганизации, как правило, обладают тремя общими чертами.

Команда и есть структура. При холакратии их называют кругами, в Valve — «шайками», где-то — блоками, а многие компании — просто группами или командами. Как бы то ни было, строительными блоками организаций становятся именно эти базовые элементы, а не отдельные сотрудники и не фиксированные отделы, подразделения или департаменты. В них роли каждого определяются коллективно и присваиваются тем, кто выполняет определенную работу. Как и в традиционных организациях, для разных проектов, функций (финансы, технические работы, продажи) или сегментов (клиенты, продукты, услуги) могут существовать особые группы. Но в самоуправляющихся компаниях их гораздо больше: организационная структура «нарезана» гораздо мельче. После перевода Zappos на рельсы холакратии 150 подразделений компании превратились в 500 кругов.

По сравнению с системой, в которой каждый коллектив постоянно работает в отведенном ему месте и в определенном департаменте, модульная конструкция упрощает передислокацию сил в организации. Команды формируются и распадаются по мере того, как сотрудники видят, что потребности организации изменились (это же происходит с рабочими и проектными группами в традиционных организациях, но их матричная структура не дает распасться группе после того, как она выполнила свою задачу). Одни команды живут дольше, другие меньше. При появлении новых целей и задач отдельные сотрудники образуют круги, блоки или «шайки» для их решения. Например, государственная телекомпания Сент-Луиса KETC создала временные команды, чтобы собирать мнения и истории местных жителей о важнейших событиях вроде финансового кризиса и недавних событий в Фергюсоне и использовать эти материалы в своих телепередачах.

Команды сами себя создают и сами собой управляют. Хотя самоорганизация в целом предполагает отказ от традиционных принципов иерархии, команды встраиваются в общую структуру, которую они же и помогают создавать и настраивать. Холакратические организации принимают свою конституцию — документ, определяющий правила, по которым создаются, изменяются и заново формируются круги. То есть круги не только сами управляют собой: согласно этим правилам, они еще и сами создают себя. Конституция не говорит, как именно люди должны выполнять свои задачи. Она объясняет в самом общем виде, как круги формируются и работают (как выявляют, определяют и разграничивают роли, как взаимодействуют с другими кругами).

В компании Morning Star, разработавшей свою форму самоуправления, сотрудники, посоветовавшись друг с другом, заключают письменные соглашения — их называют «письмами коллегам о взаимопонимании». В них описываются обязанности, виды деятельности и основные цели, а также подробные критерии для оценки работы. Письма — это, по сути, договоры об обязательствах сотрудника перед организацией, нечто вроде предварительной годовой аттестации, благодаря которой коллеги точно знают, что конкретно человек берет на себя и в чем можно на него рассчитывать. Эти условия пересматриваются каждый год, но их можно скорректировать в любой момент, если того требует изменение формата работы или навыков и интересов сотрудников.

Руководство по обстоятельствам. В самоуправляющихся организациях руководящими полномочиями наделяются те, кто исполняет определенные роли, а не конкретные люди (у них часто бывает несколько ролей, и они работают в нескольких командах). Обязанности руководителя постоянно уточняются по мере изменения сути работы, создания и определения новых ролей. Не запутаться во всем этом помогают ИТ. Например, при холакратии, чтобы зафиксировать цели, систему подотчетности и права принятия решений в каждом круге и для каждой роли, а также для обеспечения полной информации, компании используют корпоративное ПО, такое как GlassFrog или holaSpirit. В компании Morning Star «письма о взаимопонимании» хранятся на внутреннем сервере — и обязательства каждого сотрудника видны всем. Прозрачность способствует интеграции разных команд; в такой компании различающиеся тонкими нюансами роли легче отыскать, чем в традиционной.

Если у человека что-то не получается, ему дают другую роль. Конечно, распределять роли и формулировать их задачи — непросто. При холакратии за это отвечает специальный человек. У него двоякая роль: он и руководитель, и «связной», поскольку отвечает также за взаимодействие своего круга с более крупными — например, круга соцсетей с кругом маркетинга и коммуникаций. В более свободно ­сформулированных­ типах самоуправления, например основанных на блоках, роли гибко переназначаются, но организация сама следит за этим.

Благодаря этим трем чертам организация реагирует не столько на приказы наделенных властью сотрудников, сколько на нужды самой работы. Традиционный менеджмент дает сбои там, где начальник распоряжается, что и как делать ради желаемого результата, не потому, что действительно понимает что к чему, а лишь потому, что таковы его должностные обязанности. В самоуправляющейся организации такого не может быть — там порядок и ясность во всей работе гарантируют структурированные процессы (не путать с жесткой структурой).

ТРИ МИФА О САМОУПРАВЛЯЕМЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

#2 В них нет иерархии

Сегодня в Zappos в два раза больше «связных», чем ­до холакратии было менеджеров. Чем они отличаются, кроме названия? Теперь обязанности руководителя закреплены за ролью, а не конкретным человеком. Власть приобретается по ситуации контекстуально, но она есть.

Чего они хотят добиться

В ходе недавних экспериментов были изучены методы повышения производительности в самоуправляющихся организациях. В каждой области они добились успеха — и получили проблемы.

Создание ролей, позволяющих конкретным сотрудникам работать на цели организации. В традиционных организациях каждый работает в рамках одной широко описанной роли, и часто людям бывает трудно перейти на другую должность или более четко определить свои служебные функции. В самоуправляемой системе каждый играет несколько вполне конкретных ролей (у каждого сотрудника Zappos в среднем 7,4 роли), которые они сами создают и пересматривают при изменении потребностей организации и самого человека.

Коллеги, посоветовавшись друг с другом, распределяют обязанности, учитывая, кто лучше с ними справится. Это позволяет каждому проявить свои сильные стороны и работать согласно своим интересам. Кроме того, в таком случае никто не получит роль, выгодную самому человеку, но невыгодную группе или всей организации. Сотрудники Morning Star вместе пишут и обсуждают свои «письма коллегам о взаимопонимании», соотнося свои способности и стоящие перед ними задачи. В Zappos действует система значков, глядя на которые вы моментально понимаете, какими навыками обладает сотрудник. Значки, например, «писатель-юнга» (ему разрешено отвечать на письма клиентов только в особых случаях) или «гений GlassFrog» (отлично разбирающийся в корпоративном ПО) вручают самые опытные сотрудники младшим коллегам. Члены круга могут возражать против изменения ролей, если это, по их мнению, «потянет круг назад». Предложивший изменение должен ответить на возражения или отказаться от своей идеи.

При таком принципе формулирования и распределения ролей у людей есть возможность повышать свою квалификацию. Возьмем для примера Райана, разработчика ПО в глобальной производственно-сервисной компании ARCA, в которой один из авторов этой статьи больше года наблюдал за становлением холакратии. Поначалу Райан, со страстью занимавшийся совершенствованием пользовательского интерфейса, свою задачу видел в том, чтобы сделать все программы ARCA похожими и дизайном, и тем, как их воспринимают пользователи. На одном из обязательных совещаний своей группы он предложил создать роль «связного для интерфейсов». Никто не был против, и ее утвердили. «Связной-руководитель» назначил на нее Райана, который по-прежнему выполнял и свою роль разработчика. Это позволило ему и вносить вклад в работу группы, и заниматься тем, что способствовало его профессиональному росту.

В отличие от жестко фиксированных структур — они выстраиваются вокруг специалистов, которые постоянно выполняют одни и те же функции, — такие формы организации труда позволяют профессионалам стать «новыми разнорабочими», узкие роли которых могут заполнить ниши сразу на нескольких направлениях бизнеса компании. Таков, например, Карл, который пришел в ARCA до ее перехода на принципы холакратии. Недавний выпускник школы права, он не имел опыта, но доказал, что как юрист и аналитик обладает большим потенциалом. Разнообразие его талантов позволило ему выполнять несколько ролей в растущей компании: он был нарасхват в нескольких отделах — продаж, юридическом и производственном. Однако он ощущал, что его вклад в общее дело размывается в сложной оргструктуре. Когда компания стала холакратической, роли Карла в трех кругах стали очевидными и заметными. Он почувствовал, что теперь компания признает его ценность как специалиста, и стал еще увереннее предлагать изменения и принимать решения. Карл говорил: «Раньше я много чего мог, но всегда слушался других. Внедрить принципы холакратии — все равно что сказать: “Все, теперь можете действовать самостоятельно”. Я воспользовался этим шансом, стал рассуждать, не оглядываясь на других, и действовать по собственному разумению». Как заметил один коллега спустя несколько месяцев после перехода на новую систему: «При холакратии его влияние в компании заметно усилилось».

Как же Карл вписался в новую систему? Он передал другим роли, в которых не был силен. Воспользовавшись процедурой формулирования ролей, он смог выделить несколько административных функций в отдельную роль, на которую «связной-руководитель» назначил новичка. Хотя такое изменение инициировал не менеджер, а рядовой сотрудник, оно было оформлено официально.

Плюсы такого формулирования ролей очевидны: поскольку все решают сами сотрудники, они видят явные успехи в своей работе. Профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиле проанализировала почти 12 тысяч записей сотрудников о качестве «жизни на работе» и пришла к выводу, что два главных фактора, отличающих «удачный» день от «неудачного», — это ощущение прогресса, даже незначительного, и коллеги, готовые поделиться ресурсами, дать совет и прийти на помощь. Эти факторы особенно значимы при решении творческих задач, для мотивации и интереса к работе. Исследования того, как самоуправление сказывается на преданности сотрудников делу, дают противоречивые результаты, тем не менее самоуправляющиеся организации настраиваются на то, чтобы не мешать ежедневному прогрессу в работе каждого и чтобы коллеги помогали друг другу добиваться успехов.

Если такая связь и правда существует, можно ли считать переход от традиционных должностей к множеству микроролей оправданным? Вероятно. Но у множества ролей есть и свои минусы.

Во-первых, людям труднее выполнять свою работу: они разрываются между несколькими задачами. Многочисленные исследования, посвященные постановке целей (суммированные Марком Эффроном и Мириам Орт в книге «Управление талантами. Краткий курс»), доказывают, что, если у сотрудника слишком много целей, он хуже работает на достижение каждой. В Zappos на одну из 7,4 выполняемых каждым сотрудником роли приходится в среднем 3,47 обязанности, то есть у каждого в компании больше 25 обязанностей. Чтобы все успеть, люди ранжируют свои дела по важности и срочности, координируют и планируют время работы в разных кругах.

Стремясь облегчить жизнь сотрудникам, в Zappos решили опробовать инструмент People Points: он имитирует обычную бюджетную систему, в которой кроме финансовых показателей и количества сотрудников можно учитывать и другие параметры работы. Каждый круг получает некое количество баллов и, присваивая их определенной роли, «заманивает» на них сотрудников, а руководство компании тоже с помощью баллов оценивает работу каждого круга (компания изучает краудфандинговые модели, желая заменить ими привычное составление бюджета по принципу «сверху вниз»). У каждого сотрудника также есть собственный бюджет — ему дают 100 баллов, которые можно тратить по своему усмотрению.

Система работает на манер рынка рабочих заданий: человек может трудиться в нескольких командах, и никто ему не будет указывать, где именно ему «осесть». Он должен сам планировать свой график в разных ролях.

Во-вторых, при их многообразии труднее оценивать качество и объем труда и оплачивать его в соответствии с рынком. Например, как платить человеку, который часть времени разрабатывает ПО, часть — играет роль «связного-­руководителя» для группы программистов, а заодно формирует маркетинговую стратегию, организует тренинги по лидерству, взаимодействует с общественностью и планирует корпоративные мероприятия? Zappos пробует, рассчитывая оплату труда, отталкиваться от «значков умений». Но все равно получается очень сложно.

В-третьих, чем больше ролей, тем труднее искать людей на работу в компании вообще и на конкретные должности в частности. Хотя новых сотрудников берут для конкретных нужд компании, они вскоре начинают добавлять в свой список новые роли. За последние три месяца 2015 года примерно 1500 сотрудников Zappos создали и получили 17 624 назначения на роль (11,7 на человека), то есть около 195 в день. Такой поток вынудил компанию создать виртуальную биржу Roles Marketplace, чтобы быстро размещать данные о вакантных ролях и контролировать назначение на них (окончательное решение о том, кто именно будет исполнять конкретную роль, принимают «связные-руководители»). Биржа помогла обработать почти четверть из 17 624 назначений. С помощью People Points и Role Marketplace можно за один день найти себе подходящую роль, подать на нее заявку, получить назначение и начать работу. Но даже при наличии соответствующего ПО отслеживать все эти действия очень трудно.

Принятие решений на передовой. Цель самоуправления — сократить бюрократию и порождаемые ею бесконечные согласования решений. В традиционных организациях из-за запутанных систем должностей и подчинения, размытых должностных инструкций порой трудно понять, кто за что отвечает. В компаниях, освоивших более новые модели вроде холакратии, каждому видно, кто какую роль играет и за что отвечает. Процедуры и правила принятия решений также упрощены. Сотрудникам не надо дожидаться, когда идея дойдет до верхов и вернется обратно: они могут прямо обратиться к тем, кого идея затрагивает. В холакратиях этот принцип называется «от роли к роли». Это значит, что информация не проходит все ступени иерархии, размываясь или искажаясь по ходу дела.

В результате обмениваться информацией можно быстрее, точнее и аккуратнее, что важно для надежности компании. Но чтобы вернее стали и решения, нужно, чтобы все сотрудники высказывали свое мнение и применяли «положенную» им власть, а так бывает не всегда. Неверно думать, будто в самоуправляющейся организации все равны по положению. Хотя разница менее заметна, она есть — и за этим надо следить. У одних сотрудников больше власти, у других — меньше, и руководители, которые курируют определенные сферы деятельности компании, иногда по привычке начинают контролировать их: сотрудникам приходится выбирать, слушать ли им ­старорежимных­ начальников или работать по новой системе.

Многим бывает также трудно громко заявить о своих полномочиях. Один сотрудник ARCA, наблюдая, как члены его круга бросаются исполнять распоряжения прежнего начальника, сказал: «Похоже, люди даже не понимают, сколько свободы дает им холакратия». Чтобы пользоваться этой свободой, и менеджерам, и подчиненным надо забыть прежние привычки. Еще один сотрудник, прежде бывший руководителем, рассказал, сколько времени раньше он тратил на одобрение чужих решений. При холакратии он убеждает сотрудников самостоятельно принимать решения.

Самоорганизующиеся системы помогают отказаться от прежних методов. Людей учат встраиваться в новую структуру и формировать ее, утверждая процессы и правила, которые затрудняют возврат к прошлому. Скажем, через год после перехода Zappos на принципы холакратии (и за пару месяцев до предложения несогласным уволиться) 400 сотрудников прошли трехдневный тренинг по основам холакратии, а 90 — стали «сертифицированными ведущими» совещаний, в том числе с руководством. Однако тренинги сами по себе не устраняют проблем вроде мелочной опеки или нарушения автономности бывших подчиненных. Старые правила управления обычно глубоко укоренены в культуре и мышлении и требуют постоянной «прополки».

Даже если сотрудники готовы высказываться, им бывает трудно усвоить все новые правила работы, а когда люди начинают их применять, они кажутся такими же обременительными, как и старые. Если каждый круг собирается на встречу с руководством раз в месяц, как это часто бывает при холакратиях, и если каждый сотрудник участвует в 4,1 круга, то пропорционально увеличивается количество совещаний. Сотрудники Zappos до сих пор решали эту проблему, стараясь максимально плодотворно работать на совещаниях и благодаря ИТ участвовать в них удаленно. Например, компания создала интернет-бот для корпоративного мессенджера Slack, чтобы проводить встречи с руководством по правилам холакратии. Хотя автоматический «ведущий» и виртуальные дискуссии через Slack сокращают время совещаний, тем не менее они отнимают много сил, ведь каждый сотрудник участвует примерно в одной такой встрече в неделю. В компании Medium, операторе соцсетей, отказавшемся от холакратии, сочли, что все это слишком утомительно. Как написал в одном из своих постов Энди Дойл, директор Medium по производству, «система пока слабо, но все-таки явно сказывается и на нашей эффективности, и на ощущении связи друг с другом».

Ответ на новые нужды рынка. Мы идеализируем руководителей компаний, считая их опытными разведчиками, которые замечают на горизонте любые новые тренды, заслуживающие внимания организации и сотрудников. И правда, благодаря новым аналитическим инструментам прогнозы руководителей стали намного точнее, чем раньше. Но до сих пор попытки спускать изменения сверху — так, как их видит топ-менеджмент, часто проваливаются.

В самоуправляющихся организациях все иначе. Вспомним, как Valve приняла решение помимо разработки компьютерных игр взяться за производство «железа». В компании более 400 сотрудников, они все свое время занимаются проектами, нужными, по их мнению, клиентам. Они создают «шайки», которые переформировываются от проекта к проекту: иногда люди передвигают свои столы то к одному, то к другому коллеге по нескольку раз в день. Когда нескольким сотрудникам надоело слушать одно и то же — пользователи просили предоставить им такое оборудование, чтобы можно было играть не за компьютерным столом, а в удобном кресле, — они сплотились в «шайку» и стали изучать эту идею. Когда другие сотрудники сочли, что стратегическому развитию компании всерьез угрожает закрытый, встроенный в Windows 8 магазин Windows Store, они тоже стали часть времени уделять этой проблеме. Причем никаких тревожных указаний от руководства Valve не поступало: проблему выявили и решили рядовые сотрудники — благодаря грамотному распределению людей по их профессиональным интересам и способностям. В ноябре 2015 года именно с помощью «шаек» компания выпустила новое оборудование для компьютерных игр. Оно было создано на открытой платформе и свидетельствовало о готовности и способности Valve застолбить место на компьютерах пользователей.

Впрочем, иногда компании слишком стремятся угодить потребителю. Известно высказывание Стива Джобса о том, что рынок не всегда знает, чего хочет. Как показывают исследования роста бизнеса за счет упрощения продукции, проведенные консалтинговой фирмой Bain, расширение ассортимента в ответ на кажущиеся нужды потребителей может ударить по доходам. Боб Моеста, глава Re-Wired Group, которая консультирует фирмы по инновациям, разрабатываемым на основе спроса, предлагает различать две вещи: о чем клиенты явным образом просят и свое целостное представление о спросе. Он утверждает, что главное — второе: стоимость создают те, кто видит рынок в целом. Но для этого организации должны глубоко мыслить, а не просто отвечать на запросы потребителей. Быть ближе к ним важно, но, чтобы не идти у потребителей на поводу и не оказаться в тупике, необходимо представлять себе общую картину рынка.

Может показаться, что самоуправляющимся организациям — с их созданием ролей, исполняя которые каждый сотрудник работает на общие цели, принятием решений на передовой и реакцией на возникающие потребности рынка — не нужны руководители. Тем не менее именно нехватка руководителей мешает компаниям воплощать эти основные принципы. Когда руководство разделено между всеми, каждый должен сознавать это и выполнять свою миссию. По мере разрастания количества групп в компании должно становиться и больше их руководителей. С момента перехода Zappos на принципы холакратии вместо 150 начальников команд появилось 300 «связных-руководителей», ответственных за 500 кругов.

Конечно, менеджер и «связной-руководитель» — не одно и то же. Последний меньше контролирует и направляет — и больше создает, упрощает и наставляет. Один из бывших менеджеров ARCA сказал: «При холакратии руководство даже важнее, чем в традиционной структуре управления. Вам приходится объ­единять людей вокруг себя, служить им примером — статуса в компании уже недостаточно». Члены самоуправляющихся команд говорят об этом уже несколько десятилетий.

ТРИ МИФА О САМОУПРАВЛЯЕМЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

#3 В них все решается сообща

Это не власть большинства — и для продвижения конкретной идеи ее не обязаны поддерживать все. Например, в холакратии предложить изменение может любой член круга — и оно будет принято, если никто не докажет его вред.

Плюсы и минусы в масштабе компании

До сих пор мы рассматривали самоорганизацию применительно к работающим в компании людям. Но как она проявляется на макроуровне — там, где организации выстраивают стратегию развития, ведут глобальные операции, формируют свое финансовое благополучие?

Возьмем для примера крупного производителя товаров массового спроса компанию PepsiCo. Допустим, она считает, что для конкретного рынка в ответ на запрос потребителей сократить объем искусственных подсластителей ей нужно изменить рецептуру продукта. Самоуправление естественным образом упрощает подобные вещи. Сотрудники, которых касается это решение, собираются, оценивают имеющиеся возможности, уточняют практические детали, например прекращение сотрудничества с конкретными поставщиками, и реализуют проект без вмешательства сверху.

С другой стороны, у компании масштаба PepsiCo может быть много производственных целей — от упрощения глобальной цепочки поставок до высвобождения капитала для приобретения новых бизнесов. Их не достичь мелкими локальными действиями. Вероятно, придется принимать меры, не всегда оптимальные. Например, консолидируя поставщиков, можно упростить взаимодействие с ними и сократить общие затраты, но придется пожертвовать нишевыми производителями из развивающихся стран с их качественной продукцией и низкими ценами. Структуры, которые транслируют указания вышестоящих, лучше, чем самоорганизующиеся организации, подготовлены к локальным компромиссам ради масштаба производства, а для глобальной потребительской компании это очень важно.

А в том, что касается ее корпоративной стратегии, — особенно. Многие руководители рассматривают стратегию как главный стержень бизнеса, но идеологи самоуправления — например, родоначальник холакратии Брайан Робертсон, утверждают, что на самом деле она тормозит развитие. В своей книге о холакратии Робертсон пишет: «Когда вы говорите о том, что должно быть, например, “через пять лет у меня должно быть…”, то вы сами навязываете себе готовый результат. Из-за этого вы не всегда можете вовремя почувствовать, что жизнь развивается совсем иначе или что новые возможности противоречат изначально поставленным целям». А поскольку одно из достижений холакратии — возможность в любой момент пересмотреть любое решение, то, добавляет Робертсон, «вам будет трудно оказывать влияние на других людей, ориентируясь на давно заданные цели». Хотя стратегическое планирование в таких структурах не запрещено, его обычно замещают постоянно обновляемые практические соображения вроде «основное внимание Х, даже несмотря на Y». Скажем, два основных «кита» Zappos — наилучшее обслуживание клиентов и рост краткосрочной прибыли, но если приходится выбирать что-нибудь одно, то на первом месте будет качество обслуживания.

По нашему мнению, такой подход к выстраиванию курса развития хорош не для всех компаний. Посмотрите на Sirius XM: компания вложила миллиарды в создание инфраструктуры спутниковой радиосвязи, которая будет приносить прибыль несколько десятилетий, — конечно, для этого нужна четкая, стабильная, последовательная комплексная стратегия. А вот W. L. Gore с ее портфелем технологических инноваций, по-разному применяемых на рынке, гораздо меньше нужно стратегическое управление сверху. Zappos занимает, по-видимому, промежуточное положение. Ее стратегическая особенность формировалась многие годы, и почти все черты, проявившиеся после перехода к холакратии, — оттуда. В то же время Zappos удалось приспособиться к изменениям рынка, существенно пересмотрев ассортимент, целевую аудиторию и принципы ценообразования. Работая в рамках холакратии и делая эти стратегические шаги, в 2015 году компания добилась роста операционной выручки на 75% по сравнению с 2014-м. И хотя трудно говорить, поможет ли холакратия изменить расклад конкурентных сил, первые результаты вселяют надежду.

Как выбрать нужный уровень самоуправления

Как мы узнали у самоуправляющихся команд, высказывая общие аргументы за или против широкого применения принципов само­управления, многие упускают из виду важный момент: большинству организаций, особенно крупным, нужно внедрять их не целиком, а частично. Если к 2030 году «бирюзовыми» (так Фредерик Лалу называл «целостные», органически растущие самоуправляющиеся организации) станут более 20% из 1000 крупнейших компаний мира, это будет весьма удивительно. Но столь же удивительно будет, если хотя бы 20% не усвоят примерно часть «бирюзовых» методов.

По сути, это уже происходит. Например, Procter & Gamble в свою сложную матричную структуру встраивает множество категорий брендов, регионов и функций. Но у компании есть и обширная программа открытых инноваций: группы людей самоорганизуются вне стен P&G и вместе ищут решения ее проблем. Google и 3M тоже практикуют подобные методы: уже несколько десятилетий их сотрудникам разрешено часть рабочего времени тратить на самостоятельную работу: параллельно с традиционной экономикой компании, управляемой менеджерской иерархией, существует независимая волонтерская экономика.

Чтобы определить, в какой части организации стоит развивать принципы самоуправления, нужно задать три вопроса: где необходима надежность; где особенно важна гибкость; какие организационные формы обеспечат нужный баланс в каждом конкретном случае?

Переходить на принципы самоуправления всей организации имеет смысл, если оптимальный уровень гибкости довольно высок — например, если компания работает на стремительно изменяющемся рынке и возможность быстро скорректировать стратегию и тактику оправдывает издержки или если неверное изменение не приведет к катастрофе, а потребность в явном контроле незначительна. Именно поэтому чаще всего по этим принципам работают стартапы. Опыт Valve подтверждает, что они подходят и индустрии разработки компьютерных игр. С другой стороны, в требующих надежности отраслях — банковской или оборонной — доминируют иерархические структуры. Впрочем, и здесь найдется место для нишевых конкурентов, идущих против течения (вспомните банк Umpqua, известный тем, что из любого его отделения клиенты могут позвонить гендиректору), или для применения принципов самоорганизации в определенных отделах компании (пример — подразделение Skunk Works в Lockheed Martin).

Компании должны также определить, сколько бюрократии и какие процедуры им нужны, чтобы гарантировать стабильность компании. Важно понять также, какие еще объединяющие элементы, например общие цели и этические ориентиры, им пригодятся. В своем аналитическом докладе «The HOW Report» Дов Сайдман приводит цифры, показывающие, насколько разные компании полагаются на эти связующие элементы и как экономические результаты связаны с развитием самоуправления. Глядя на то, чего добились другие, организации понимают, могут ли им пригодиться подобные принципы, и если да, то где именно.

В самом общем смысле и по иронии судьбы новому поколению самоорганизующихся коллективов требуются руководители нового поколения: опытные профессионалы, которые видят, где разумнее отказаться от бюрократии ради нового принципа работы, а где надо уверенно отстаивать традиционный уклад, защищающий фундаментальные цели компании.

Об авторах

Итан Бернстайн (Ethan Bernstein) — профессор кафедры организационного поведения Гарвардской школы бизнеса, специалист по управлению бизнесом.

Банч Джон

Каннер Нико

Ли Майкл