Идти к
двум целям

Однажды Джек Уэлч сказал, что сильные руководители — люди «жесткие и занудные». Теоретики менеджмента с этим в целом согласны. Хорошие руководители, ­говорится в умных книжках, последовательны в своих решениях, они следуют выбранным курсом и, рассуждая, не растекаются мыслью по древу. Но, сколько бы мы ни ценили в начальниках последовательность, мы живем в мире, который ей не благоволит, по крайней мере в долгосрочной перспективе.

Все мы знаем, что руководителям приходится заниматься взаимоисключающими проблемами. Допустим, нужно совершенствовать существующую продукцию, но в компании изобретают абсолютно новые продукты на основе новой бизнес-модели. Или, скажем, бизнес стремится на глобальный рынок, но надо и обслуживать потребности конкретных регионов. Одни генеральные директора в таких случаях определяют главное. Другие ищут золотую середину и пытаются договориться о приемлемых уступках со всеми заинтересованными лицами. Но и первые, и вторые стремятся найти жизнеспособное, стабильное решение конфликтующих проблем (считая при этом, что стабильность — именно то, что нужно организации для процветания).

Мы категорически не согласны с такой трактовкой руководства: она основана на ложном понимании бизнес-среды. Мы пишем в этой статье не о противоположных целях, для достижения которых нужны тщательно рассчитанные решения или компромиссы. Речь в ней идет о фундаментальных, живучих противоречиях, потому что сегодняшняя «долгосрочная перспектива» — это завтрашняя «краткосрочная». Когда все внимание сосредоточено на одной проблеме, тут же обостряется другая. И по мере изменения мира бизнеса и тех, кто его населяет, стабильность нарушается. Это приводит к большим разрушениям, и в конце концов наступает кульминация: кризис, который заставляет ­руководителей строить все совершенно иначе. Так начинается новый цикл развития.

Ниже мы расскажем о руководителях, которые ставят перед собой именно эту задачу, не думают, последовательны они или нет. Они решительно берутся за проблемы, стоящие перед их компаниями. Они создают динамическое равновесие, разводя в стороны конфликтующие задачи, отдавая должное каж­дой (организовав, например, отдельное подразделение для разработки новой бизнес-модели) и при этом связывая их друг с другом, чтобы воспользоваться всеми плюсами синергии.

Идея коротко

Проблема

Мы ждем от руководителей, чтобы они принимали последовательные решения, следовали намеченным курсом и формировали корпоративную культуру. Но, как правило, руководители имеют дело сразу с множеством взаимоисключающих задач, для которых нет ясных однозначных решений.

Почему так происходит

Стратегические противоречия — это, по сути, неразрешимые дилеммы. Потребности сегодняшнего и завтрашнего дня (парадоксы инноваций), глобальная интеграция и локальные интересы (парадоксы глобализации), социальная миссия и финансовые результаты (парадоксы обязательств) — все это примеры ­стратегических противоречий.

Решение

Менеджерам следует мыслить по принципу «и… и», а не «или — или», то есть видеть преимущества в непоследовательности, признавать, что ресурсы не всегда конечны, не гнаться за стабильностью, а признавать необходимость изменений. На деле это означает, что надо удовлетворять особые требования конкурирующих групп интересов и стратегий, одновременно находя способы их объединения.

Парадоксы руководства

Вот уже 20 лет, работая с корпорациями, мы наблюдаем, как топ-менеджеры решают одни и те же взаимоисключающие задачи, которые раскалывают их организации на враждующие лагеря. Корпоративные конфликты бывают трех типов — в соответствии с тремя вопросами, которые, по мнению многих руководителей, надо решать в духе «или — или».

Мы ориентируемся на нынешний момент или на будущее? Споры о временных рамках особенно показательны, ведь долгосрочное выживание бизнеса зависит от умения экспериментировать, рисковать и учиться на ошибках ради создания новых продуктов, услуг и­ ­процессов. Но при этом компания должна быть последовательной, дисциплинированной, ей надо ­постоянно уделять внимание продуктам, услугам и процессам, которые у нее уже есть, и извлекать из них максимум возможного. И тут неизбежны конфликты между настоящим и будущим, нынешними продуктами и только разрабатываемыми, стабильностью и изменением.

В конце 1990-х, например, руководители IBM заметили, как растет популярность интернета, и поняли, что будущее компании зависит от того, воспользуется ли она новой технологией. Но IBM считала необходимым сохранить свое главенствующее положение на рынке технологии клиент — сервер. Эти две стратегии требовали разной оргструктуры, корпоративной культуры, стимулирования, показателей, а значит, их невозможно было реализовывать синхронно. Выбор в пользу обеих означал бы войну между топ-менеджерами, поскольку и приверженцы старого, и поборники нового видели бы в этом угрозу идентичности компании.

Мы держимся в нынешних границах или перешагиваем через них? Руководители постоянно принимают и отменяют решения, связанные с разного рода границами — географическими, культурными, функциональными. Географически широко разбросанная система поставок может работать как часы, но быть недостаточно гибкой. Инновационная работа, которая идет в разных отделах или офисах компании, может дать множество ярких идей, но, не имея возможности собрать своих лучших, творчески мыслящих сотрудников в одном офисе, компания многое теряет. В этом ­проявляются конфликты между глобализацией бизнеса и потребностями регионов, между широтой и глубиной, сотрудничеством и конкуренцией.

В 2009 году директор NASA по здравоохранению и труду Джефф Дэвис заявил о необходимости развивать профессиональные знания, отладив в агентстве сотрудничество подразделений всех направлений. Но первые полтора года ученые агентства упорно сопротивлялись его идее, отстаивая свои территории и свое положение независимых исследователей. Чем больше возможностей новый принцип давал для общей работы, тем больше научные сотрудники NASA боялись, что их личные достижения не будут оценены по достоинству. Чтобы по­явились новые идеи, нужны и сотрудничество, и автономная деятельность, но эти два вида работы были несовместимы в организационном и культурном отношениях.

Мы работаем для наших акционеров и инвесторов или для более широкого круга групп интересов? Все фирмы существуют, чтобы создавать стоимость, но иногда руководители оказываются меж двух огней: максимизацией прибыли для фирмы и производством благ в более широком смысле — для инвесторов, сотрудников, потребителей, общества в целом. Такие дилеммы обострялись по мере того, как общество обращало все больше внимания на проблемы нищеты и изменения климата, как появлялись технологии, способствовавшие ­активности ­потребителей, как человеческий капитал ­признавался главным фактором­ ­создания стоимости. Но акции социально ответственного бизнеса могут подешеветь. А если во главу угла ставить сотрудников, то это может выглядеть сомнительно с точки зрения акционеров и потребителей. Компании не знают, что с этим делать.

Скажем, в 2010 году глава Unilever Пол Полман начал воплощать план Unilever Sustainable Living. Целью его было «за десять лет добиться двукратного роста бизнеса», в два раза сократить ущерб, наносимый деятельностью компании природе, улучшить здоровье и благосостояние миллиарда с лишним человек. Полман считает, что в будущем социальные и экологические инвестиции приведут к росту прибыли, а установка только на краткосрочную прибыль оборачивается решениями, неблагоприятными для общества и экологии. Многих это убеждает, но Полману непросто приводить в жизнь свою идею. Судьба плана слишком неопределенна, она тревожит топ-менеджеров, и они ожесточенно спорят о том, как распределять ресурсы.

На эти вопросы — «или… или» — нет единственно верных ответов, отчасти потому, что они и не предполагают «черно-белых» решений. Нужно тщательно взвешивать разные варианты, столь же взаимоисключающие, сколь и взаимозависимые. Скажем, инновационные проекты могут плохо отразиться на общих экономических результатах. Но, если компания не будет заниматься инновациями, то о хороших финансовых показателях она может забыть, а если она не получает высокую прибыль, то не сможет создавать инновации. Из-за этой взаимозависимости возникают стратегические парадоксы — и руководителям приходится иначе формулировать вопросы: не по классическому принципу «или… или», когда нужно выбрать один вариант из двух, а совмещая оба «и» («Как нам делать Х и Y одновременно?»).

Конечно, действовать по принципу «и… и» трудно. Взаимоотношения двух лагерей изменятся — потому, что пройдет время, что-нибудь предпримут конкуренты и т. д. Если компания делает ставку на быстрые результаты и задвигает на второй план инновационную деятельность, то, не ­инвестировав вовремя в инновации, она рискует в будущем подорвать свое финансовое благополучие.

Unilever должна была как-то примирить разные потребности акционеров и остальных групп интересов. Для этого ей надо было понять, как работать на местных рынках, не жертвуя качеством жизни в глобальном масштабе, и усвоить, что в мире все взаимосвязано. Это оживило спор о том, улучшать ли имеющийся ассортимент или работать над инновациями для завтрашнего дня. Опыт Unilever показывает, что решение лишь одного стратегического ­противоречия ­затрагивает все остальные и даже обостряет их, а значит, нельзя заниматься по отдельности взаимосвязанными вопросами развития.

Дело осложняется тем, что источники противоречий находятся, как правило, в разных частях организации или на разных ее уровнях. Вообще, в любой крупной организации сосуществует множество разных типов культуры: они отражают профессиональную идентичность, связи, опыт, стимулы и даже географическое местоположение работающих в компании людей. Сотрудники отдела НИОКР, как правило, ученые; они считают себя представителями тех или иных отраслей знания и научных сообществ, их задача — предлагать новые идеи. Сотрудники отдела маркетинга и продаж хорошо знают потребителей, особенно крупных клиентов, и их задача — обеспечивать продажи. В долгосрочной перспективе благодаря новым идеям растут продажи и, значит, высвобождаются ресурсы, которые можно направить на развитие новых идей. Но в краткосрочной перспективе продажи и инновации противоречат друг другу.

Поскольку каждое структурное подразделение обычно ратует за какой-нибудь один вариант, то вероятный курс развития может вызвать бурный конфликт. Например, гендиректора и топ-менеджеры обычно владеют опционами на покупку акций: таков один из способов их материального стимулирования. Но из-за этого они оказываются заложниками фондовых рынков, нацеленных на быструю прибыль. Если же продажи во многом зависят от долгосрочных отношений, то тут снова появляется повод для серьезных противоречий: инвестиции, по мнению продавцов, необходимые для поддержания престижа фирмы, начальство может воспринимать как подлежащие сокращению издержки. Или, допустим, конструкторы из автомобильной компании гордятся тем, что они занимаются творчеством — создают прекрасные машины­ — и принимают в штыки попытки руководства ради экономии выпускать стандартные модели.

Стратегические парадоксы очень затрудняют жизнь руководителям. Их задача — не выбирать один лучший вариант из двух, а понимать, что надо реализовывать оба. Чтобы научиться мыслить по принципу «и… и», а не «или — или», руководителям надо порой отрешиться от краткосрочных целей и сосредоточиться на диаметрально противоположных долгосрочных. Чем разрываться меж двух огней, нужно делать целенаправленные «микросмещения», способствующие росту и стабильности бизнеса.

Руководство по принципу «и… и»

Интервью с Терри Келли, генеральным директором W. L. Gore & Associates

Терри Келли, компания которой производит ткань Gore-tex и другие инновационные продукты, рассказала Венди Смит о том, как она подходит к стратегическим парадоксам.

Смит: С какими противоречиями вам ­приходится иметь дело?

Келли: Нам, например, надо находить золотую середину между краткосрочными и долгосрочными планами. Надо сосредоточиться на инновационной деятельности, но в то же время — повышать эффективность и добиваться хороших экономических результатов. А третье — это вечный поиск равновесия между тем, что мы называем «силой маленьких коллективов», и нуждами компании в целом. С этим мы сталкиваемся изо дня в день.

Как вы примиряете ­эти противоречия?

Я стараюсь вытаскивать их на свет и четко формулировать, чтобы люди постоянно о них помнили. О них надо говорить не как о выборе одного из двух, а как о равновесии, к которому все время надо стремиться. По-моему, организации ошибаются, когда чересчур упрощают дело и все внимание отдают одной цели в ущерб другой, например: «Мы должны выполнять ­краткосрочные планы». Когда так делаешь, тебя бросает из стороны в сторону. Лучше говорить о важности и краткосрочных, и долгосрочных задач. Тогда вы учите организацию, как воспринимать неизбежные противоречия и что с ними делать.

Что вы делаете, чтобы ваша организация принимала эти противоречия как нечто само собой разумеющееся?

Это для нас непросто, ведь мы продолжаем расти. Отчасти мы создаем другие структуры. Мы, например, понимаем, что для инновационной работы нужна одна структура управления, а для повседневной — другая. Эти два вида деятельности требуют разного менталитета, разных навыков, разных целей, временных рамок и систем показателей. Поэтому мы формируем разные оргструктуры, чтобы управлять и тем, и тем, но и выстраиваем четкие связи, чтобы коллективы видели и ценили вклад друг друга в общее дело. Если ваши новаторы живут оторванно от всех остальных, есть опасность, что ваш существующий бизнес не примет их изобретений. Кроме того, вы лишаете новаторов возможности привлекать к своей работе ведущих специалистов и ресурсы ваших подразделений. При этом мы хотим, чтобы наши руководители ценили оба направления деятельности и развивали их у себя.

Умение примирять противоречия

Руководство по принципу «и… и» начинается с переоценки некоторых само собой разумеющихся допущений о сути лидерства, в результате чего изменяется направление движения.

От ясной последовательности к последовательной непоследовательности.Противоречия не любят — в западном мире особенно, и у этой нелюбви глубокие корни. Аристотелева логика рассматривает противоречия и конфликты как признак того, что надо искать более ясную и цельную истину. Если одна идея «правильна», значит, противоположная ей — «неправильна», или, если это не тот случай, надо переформулировать идею и устранить противоречие. Также мы не можем принимать решения, которые считаем не соответствующими признанной истине, поскольку испытываем внутренний разлад — когнитивный диссонанс, по определению психолога Леона Фестингера. То же чувство у нас вызывают противоречащие друг другу ценности. Как показало исследование, проведенное недавно в Whole Foods, сотрудники компании понимали двуединую миссию компании: во-первых, получать прибыль, а во-вторых, совершенствовать мир. Но продавцы магазинов сети воспринимали лишь одну часть миссии: либо нацеленность Whole Foods на прибыль, либо ее социальную и природоохранную идеологию.

Выбор в пользу одной из взаимоисключающих идей устраняет когнитивный диссонанс. Стоит ли удивляться, что в противоречивой ситуации люди обычно выбирают одну сторону и последовательно придерживаются ее. Но в верхних ­эшелонах организации последовательность — не достоинство, а как раз недостаток, мешающий руководителям примирять стратегические противоречия. Топ-менеджерам надо вникать в суть множества чаще всего противоположных истин. Им надо быть последовательными в своей непоследовательности и умело пользоваться этим. Интересно, что исследование Whole Foods показало: на самый верх организации чаще пробивались сотрудники, которым удавалось решать две задачи корпоративной миссии: обеспечивать финансовые результаты и проводить в жизнь социальную политику компании.

От дефицитных ресурсов к избыточным. Традиционные методы руководства основаны на идее, согласно которой ресурсы — время, деньги, люди и т. д. — ограничены. Это не удивительно, если вспомнить, как туго в этом смысле приходится менеджерам на более низких уровнях организации. Вышестоящие обычно стараются попридержать ресурсы, и это положение дел существенно не меняется, пока вы сами не оказываетесь в числе вышестоящих. Но к тому времени идея дефицита ресурсов уже намертво впечаталась в ваше сознание. Руководители ищут источники ограничений — и находят их в «ожиданиях рынка» или «угрозе конкуренции». Но если считать, что ресуры ограничены, то начинаешь играть в «кто кого»: если выделить ресурсы для решения одной задачи, их не хватит для другой. И начинается борьба между менеджерами с разными программами действий.

Руководители, которые осознают это противоречие, понимают, что ресурсы, если смотреть на них под другим углом, могут быть избыточными и нередко — «созидающими». Люди, которые мыслят таким образом, не стремятся нарезать пирог кусочками потоньше, их стратегия — сделать пирог побольше. Они изучают возможности сотрудничества с новыми партнерами, применяют альтернативные технологии, устанавливают более гибкие сроки, чтобы перемещать ресурсы ради их более эффективного использования.

Со временем благодаря установке на множественные стратегии ресурсов для каждой отдельной стратегии оказывается больше. В этом убедилась индийская фирма — провайдер ИТ-услуг Zensar Technologies, руководители которой поняли в конце концов, что их экспериментальное ПО подстегнет продажи уже существующего. Еще один пример — «кофейное» подразделение европейской пищевой компании, которое пересмотрело свою первоначально отрицательную оценку новой кофеварочной машины, когда оказалось, что она хорошо продается и новый дизайн помогает продавать прежние модели.

От стабильности и определенности к динамике и изменениям. Понимая, что неопределенность тревожит подчиненных, руководители стараются, чтобы поднять дух в компании, принимать решения, которые минимизируют сложность и делают упор на стабильность. Это тоже понятно. На теорию управления оказали сильное влияние исследования, посвященные армии, а там упорядоченность — основа основ. И руководителей бизнеса уже давно призывают формировать такую общую культуру, чтобы все двигались в одном направлении, говорили на одном языке и осваивали одни и те же методы.

Но если стратегическая обстановка изменяется, организация уходит в оборону и действует вопреки своей выгоде. Как мы уже рассказывали, руководители NASA в штыки принимали принцип открытых инноваций, поскольку ученые вели индивидуальные исследования и в идее сотрудничества видели угрозу себе. Как известно, Polaroid проиграла битву за рынок цифровой фотографии, в том числе и потому, что руководители компании не хотели­ ­отказаться от своей «аналоговой» стратегии — зарабатывать деньги не на фотоаппаратах, а на пленке, и это на рынке, на котором снимки уже не печатали.

Руководители, следующие принципу «и… и», не стремятся к стабильности и определенности; они делают ставку на развитие и изменения. Они открыты новому, их стратегия управления не в том, чтобы контролировать и сводить к минимуму неопределенность: для них такие условия — норма. Они смиренны и даже — уязвимы, ведь признают, что не знают, что их ждет в будущем. В этой системе координат упор делается на экспериментирование, накопление опыта путем проб и ошибок, на обратную связь, благодаря которой легче делать верные выводы и постоянно вносить необходимые коррективы.

Например, в начале 2000-х в компании Lego, в которой несколько лет шли ­организационные преобразования, сложилась напряженная обстановка. Люди волновались: они привыкли работать по определенным правилам и не понимали, что их ждет в новой жизни. Менеджеры среднего звена не пытались развеять эти опасения — вместо этого они задавали вопросы. Они спрашивали, что сотрудники сохранили бы из прежних порядков. Они изучали варианты объединения двух миров — старого и нового. Вопросы менеджеров подстегнули обсуждения, в ходе которых и начальники, и подчиненные искали не окончательные решения, а временные «приемлемые определенности», которые помогали бы продвигаться вперед. Однако все понимали, что дальше многое может измениться.

Динамическое равновесие

Руководители, которые считают, что истин — множество, ресурсов — в избытке, а они сами должны не сопротивляться изменениям, а способствовать им, помогают своим организациям обрести динамическое равновесие. В этом — суть управления по принципу «и… и». Но изменить мировоззрение топ-менеджеров, чтобы они увидели плюсы этого принципа, непросто. Эти люди, как правило, «прикипают душой» к какой-нибудь одной задаче. Поэтому, чтобы менеджеры не боялись противоречия целей, им нужно освоить особые профессиональные навыки: уметь и разделять, и соединять разнонаправленные силы. Отвечать за развитие этих навыков должен руководитель компании.

Разделение. Реализация потенциала, заложенного в противоречащих друг другу целях, начинается с уважения противоположных интересов разных групп. Это значит, что надо уметь развести в стороны цели организации и оценить каждую отдельно. На деле это может означать создание — по функциональному, географическому или ассортиментному признаку — производственных подразделений со своим руководством, своей миссией, корпоративной культурой и показателями эффективности. Отдел маркетинга и продаж видит свою задачу в качественном обслуживании потребителей, главной для него группы интересов, а финансовый отдел следит за экономическими результатами и положением компании на финансовых рынках. Даже в одном подразделении бывает несколько подгрупп: например, все чаще инноваторы работают отдельно от тех, кто занимается постоянными небольшими усовершенствованиями продукции.

Если важнейшие задачи организации тесно переплетены, не обязательно создавать для каждой свое подразделение. Довольно часто за глобальную интеграцию компании отвечает каждое ее региональное подразделение. В таком случае разделение подразумевает, что надо специально выделять время и место для анализа каждой задачи и принимать решения так, как принято в подразделении, либо налаживая обмен ­информацией с другими частями организации.

Примером может служить отмеченное наградами социальное предприятие Digital Divide Data (DDD), работающее по модели «социально ответственного аутсорсинга», в которое набирают талантливую молодежь из бедных семей и людей с ограниченными возможностями. Они поставляют высококачественный цифровой контент и данные клиентам по всему миру, проводят исследования и т. д. Социальная миссия DDD — сгладить проблему нищеты, предлагая нуждающимся обучение и рабочие места — тесно переплетена с другой ее задачей — ведение социально ответственного бизнеса. При этом социальная миссия компании и ее финансовые потребности нередко вступают в противоречие. Например, когда руководство решает стратегические вопросы штата (кого нанимать — тех, кто беднее, или тех, кто опытнее) и развития бизнеса (где расширяться — в регионах, где выше уровень бедности или где больше ресурсов). Чтобы не смешивать эти две задачи и уделять внимание каждой, топ-менеджеры разработали два типа финансовой отчетности, каждый со своими показателями. На совещаниях совета директоров глава DDD Джереми Хокенштейн спрашивает, как то или иное решение соответствует социальной миссии компании, а потом — как оно скажется на ее бизнесе, предлагая менеджерам учесть требования обеих стратегий.

Соединение. Соединение подразумевает поиск связей между целями и получение синергии. Для этого можно, например, сплотить людей вокруг общей высшей цели — такой, которая помогает и сотрудникам, и руководителям понимать взаимозависимость взаимоисключающих стратегий. В NASA Джефф Дэвис сломил сопротивление научных сотрудников, не согласных с его идеей сотрудничества на ниве инноваций, когда так изложил главную цель своего управления: «Мы должны сделать все возможное, чтобы астронавтам ничто не угрожало в космосе». Идея безопасности заставила даже самых консервативно настроенных ученых признать принципы открытых инноваций. И Lego преодолела противоречие между безудержным творчеством и упорядоченной работой, подтвердив, что она «воспитывает творцов будущего». А DDD объединяет повседневную работу и социальную миссию своей приверженностью идее «разорвать порочный круг бедности».

Кроме того, руководители могут выстраивать рабочие процессы так, чтобы интегрировать отдельные стратегические задачи. Можно, скажем, поручить менеджеру роль бизнес-интегратора: он должен связать инновации и существующий ассортимент. В некоторых организациях руководители укрепляют такого рода связи с помощью интегрированных показателей эффективности и систем вознаграждений. Они инициируют дискуссии, задавая один вопрос: как эти две задачи поддерживают друг друга? Хокенштейн в DDD спрашивает об этом же для «затравки»: чтобы топ-менеджеры не забывали — у фирмы есть социальная миссия, а есть финансовые задачи, и это не одно и то же.

Динамическое равновесие. Успех организации зависит от того, умеет ли она и разделять, и соединять. Делать только что-нибудь одно для организации вредно. Да, создав отдельное подразделение, вы в ближайшее время обретете «худой мир вместо доброй ссоры», но в будущем не сможете сформировать общие ценности, поскольку конфликтующие группы ничем друг другу полезными быть не могут. Например, подразделение новой ПО-платформы Zensar поначалу существовало абсолютно независимо от остальных структур Zensar Technologies. И лишь когда гендиректор призвал топ-менеджеров наладить связи между подразделениями, которые занимались уже зарекомендовавшими себя на рынке продуктами, и подразделением инноваций, компания смогла представить свою новую технологию «старым» клиентам. Соединение без разделения тоже создает проблемы. Допустим, ради синергии руководство насаждает идею общей идентичности, говорит о единой миссии и требует унифицированной системы показателей эффективности. Но без глубокого уважения к ценностям и ­потребностям всех групп интересов вы получите зыбкий компромисс — ложную синергию. В худшем случае возьмет верх только одна точка зрения. С этим столкнулись социальные предприятия и банки микрокредитования. Эти гибридные организации стараются решать социальные задачи, достигая своих бизнес-целей. Но если они не говорят постоянно о важности своей социальной миссии, то количественные, целевые, краткосрочные финансовые показатели обычно выходят на первый план и определяют важные решения. В организациях микрокредитования финансовые соображения возобладали до такой степени, что основатель Grameen Bank Мухаммад Юнус с сожалением констатировал: они «приносят микрокредит в жертву мегаприбыли». Чтобы не свернуть на этот опасный путь, дальновидные руководители для каждой стратегии создают свои показатели эффективности (как DDD) и вознаграждений, зависящих от успеха организации в целом. Они формируют стиль командной работы, который позволяет учитывать требования каждой отдельной стратегии, и поощряют атмосферу уважения и доверия, сотрудничества и обмена информацией. Они признают, что топ-менеджеры преследуют свои цели, но в то же время учитывают потребности организации в целом.

Нобелевский лауреат физик Нильс Бор сказал однажды: «Как хорошо, что мы натолкнулись на противоречие. Теперь можно надеяться, что мы продвинемся вперед». Противоречия всегда были залогом великих достижений: они высвечивали глубочайшие истины и будоражили творческую мысль. Открытия, подобные теории относительности Эйнштейна, появлялись, когда люди находили смысл в противоречивости явлений. Бизнес становится все более непредсказуемым, поэтому больше всего шансов выжить и принести миру пользу у тех компаний, руководители которых не боятся стратегических противоречий.